中國網絡電視台北京綜合報道（記者 周紅艷）：近來由中國互聯網企業掀起的一波“加薪潮”，在冷風不斷裁員計劃頻出的國內外經濟大環境下，顯得十分的特別。

       互聯網企業逆市加薪目標很明確，就是為了吸引和保留它們的核心人才，為了達此目標，中國企業的方式方法也非常具有“中國特色”，就是盯住了中國國民經濟生活的一大要害需求——房子。以阿裏巴巴上月推出的一項35.4億員工福利計劃為例，主要內容就是為該公司員工提供30億元的“iHome”無息置業貸款計劃，這項策略一時間也使阿裏巴巴成為媒體報道的焦點。

       然而企業頻頻出手各種各樣的人力資源措施保留人才，收效真好麼？

       人力資源顧問機構美世(Mercer)近期針對這一視角對403家在中國的企業進行了調研，數據就顯示，僅有10%左右的企業在調研時表示其全面報酬戰略可以“非常有效”地實現了吸引關鍵人才、保留關鍵員工的目標。而表示能夠“非常有效”的增強競爭優勢和提供員工敬業度的企業比例更是低至8％。這一調研結果顯示目前企業對於現有報酬體系所取得的收效並不滿意，這同時也使得更多的中資企業開始了建立“全面報酬體系”的實踐，但推進程度與收效卻並不明顯。

       何為全面報酬體系？

       美國全面報酬學會所謂的全面報酬(total rewards)，是指僱主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具，包括員工認為他們從雇傭關係中能夠獲得的各種有價值的東西。它是僱主為了換取員工的時間、才智、努力以及工作結果而向原告提供的各種貨幣性和非貨幣性的收益，是能夠有效吸引、激勵和保留優秀人才，從而達到理想經營結果的五種關鍵要素的有目的的整合。這五種關鍵要素包括：薪酬、福利、工作和生活的平衡、績效管理與賞識和認可、開發和職業發展的機會。通過這些要素，全面報酬從多個角度體現了員工的價值和貢獻，將多種激勵方式有機地整合在一起，使之成為支持組織戰略實現和應對變革挑戰的有力工具，在組織和員工之間形成一種積極特殊的關係，最大程度地調動員工的積極性、提升員工的敬業度，使員工全身心投入工作，從而實現組織的戰略目標。

       但在這次調研中，超過半數的企業對全面報酬提供了較為寬泛的定義，即涵蓋了薪資、福利、職業發展和工作與生活平衡。與外商投資企業相比，中資企業對全面報酬的定義更是較為狹窄，大約40%中資企業將全面報酬定義為“薪資”或“薪資福利”，而外商投資企業中僅有23%的企業如此定義全面報酬。

       全面報酬作為一種全新的報酬機制，是企業獲取並留住人才特別是高層次人才的戰略性工具，它不僅有利於節約企業的生産經營成本、幫助企業用最小的投入實現最大限度地調動員工工作積極性和主觀能動性的人才管理目標，而且還有利於促進企業和員工之間從單純的雇傭關係轉變為相互依存、相互承諾的“雙贏”關係。

       根據這次調研的數據整理髮現，位列前四位的企業採用全面報酬機制的驅動力因素是：一，吸引關鍵人才；二，保留高績效員工；三，增強企業的競爭優勢；四，提高員工的敬業度

       不過，當這些企業被問及是否實現了以上的關鍵目標時，僅有10%左右的企業表示其全面報酬戰略“非常有效”地實現了吸引關鍵人才、保留關鍵員工的目標。而表示能夠“非常有效”的增強競爭優勢和提供員工敬業度的企業比例更是低至8％。

       中資“全面報酬體系”實踐收效不佳

       調研指出，近年來，中資企業在全面報酬上的實踐也相當引人關注。但遺憾的是中資企業中報酬戰略和業務戰略的一致性程度較低， 56%的中資企業認為他們的全面報酬戰略和商業戰略部分一致或不一致。 這主要是由於部分中資企業的薪酬分配製度是由上級主管部門統一制訂，這在一定程度制約了其薪酬戰略和業務戰略的一致性。

       另外，約一半參與調研的中資企業表示他們採用傳統的窄帶結構，説明中資企業更多的採用責任/職位導向的薪資管理系統。與外資企業相比，中資企業更多的從政府部門獲取數據來制訂薪酬，而在企業管理層的培養上也更側重“內部提拔”戰略，而非“外部引進”。  美世負責此次中國調研的楊夢指出，企業需要一個能夠支持其業務發展戰略並能夠幫助企業獲得成功的全面報酬體系。而如何能成功地實現這個目標，對於企業還是一個挑戰。她建議，有計劃推出深化全面報酬體系的企業可以從僱主、員工、外部市場和成本這四個緯度著手分析，推廣真正符合企業業務戰略的“全面報酬戰略”。

       新聞背景

       美世公司此次調研數據細項：共403家在中國運營的國內外企業參與調研。從地域分佈上來看，55%的參與調研企業來自京滬兩地，其中，38%來自於上海，17%來自於北京。從企業類型來看，參加調研的外商獨資企業最多，佔83%，外資中有14％是合資企業，另外有17%的企業為中資企業，包括國有企業和民營企業。（審核：王玉飛 監製：呂正標）