他們擁有光鮮的職位，常常是主流媒體的“座上賓”，在中國規模最大的産業中叱吒風雲；他們有著令人艷羨的收入，很多人的年薪不低於百萬，每次重大投資決策金額不低於億元。但是，在中國房地産業由房改的黃金十年轉為價值地産的黃金十年時，他們的職業卻越來越不穩定。

　　他們，是房企高管。

　　近日，一份關於深圳房企高層變動的名單在網絡和業內人士間流傳。

　　該名單顯示，萬科、中海、招商、華潤、金地、佳兆業等一批龍頭房企均出現高層變動，記者粗略統計發現，上述房企高層變動多達30起。

　　據深圳一家獵頭公司品牌經理稱，儘管沒有詳細的統計數據，但從2009年起，房地産企業高層流動開始呈現上升趨勢，總體流動率也在不斷提高。

　　深圳某獵頭公司負責地産行業人才計劃的經理陳霞稱：“幾年前，房企高層跳槽現象還不頻繁，僅係個別現象，現在行業整體流動率在上升。”

　　陳霞分析稱，近年來，房地産行業發展迅猛，一些二三線房企銷售額大增，其發展需要更高端和具有豐富管理經驗的人才。目前，很多二線房企渴望吸收具有大公司背景的高層人才，因此，他們開始不斷從一線房企中尋找目標。

　　但是，在行業人才流動中，也有一些不尋常的案例：有的地産巨頭一年換掉35位高管；有的高管僅加盟新公司兩三個月就因水土不服匆忙離去；有的雖貴為企業創業元老，但最後也只能黯然離開。他們的遭遇，或許反映了中國房地産業在調控下轉型的陣痛。

　　/萬科/

　　◎案例：上海總經理劉愛明離職

　　繼任者面臨轉型挑戰

　　今年6月，萬科上海區域總經理劉愛明辭職。

　　在劉愛明離職的新聞發佈會上，其繼任者原廣州萬科總經理張海曾公開表明，上海公司的既定戰略、發展目標不會發生變化，但事實似乎並不是這樣。

　　和萬科有銷售合作的漢宇房産研究中心主任付偉回憶，2008年前，萬科90平方米以內的小戶型産品佔銷售産品的絕大多數，而如今，上海萬科的這一比例已不足50%，聯排別墅和大戶型産品已躍升為主力，五玠坊豪宅公寓及單價7萬元以上的翡翠別墅相繼推出。

　　除此外，上海萬科還拓展了商業地産業務，據介紹，2010年商業地産佔上海萬科營業收入的10%~20%。

　　在産品線更迭的背後，是上海萬科拿地策略和財務目標的巨大調整。和此前萬科頻繁通過招拍挂及兼併等方式大量拿地不同，最近幾年上海萬科從公開市場拿地已沒那麼頻繁。今年，上海萬科除了拿過一塊保障房用地外，甚至沒有在公開市場上出手。

　　中原地産高級研究經理劉淵説，萬科現在多和其他大型開發商合作拿地，和招商地産合作的中式別墅瓏原項目，以及與中糧地産合作的翡翠別墅都屬於這一范疇。

　　萬科的産品格局也反映了上海公司的財務策略的變化，即不再簡單關注現金流和資金週轉速度，而更多關注項目的利潤率。劉淵説，高端項目大量開發及上市，反映了萬科集團對上海公司要求的變化。

　　上海同策諮詢顧問有限公司研究總監張宏偉説，萬科整體經營策略的調整是為了適應市場變化。近幾年上海的土地市場爭奪日趨激烈，開發商拿地成本越來越高。在這樣的背景下，萬科會更加強調單個項目的利潤回報，這符合市場的大趨勢。

　　事實上，在上海房地産市場日趨“豪宅化”、“高端化”的大背景下，幾乎所有的房地産商都面臨著和萬科一樣的重大轉型。而轉型必然會帶來陣痛和挑戰。

　　中房信分析師薛建雄説，由於産品線的調整，上海萬科的營銷渠道和品牌形象也面臨升級的壓力，原先90/70的小戶型産品營銷渠道較為大眾化，顯然不適用於目前的産品線。萬科必須尋找更加合適的産品銷售通路，同時需要完成品牌升級。至於初涉商業地産的萬科上海公司，能不能把商業地産培育成旗下的又一大利潤支柱，也是考驗劉愛明繼任者的轉型挑戰。

　　除劉愛明外，負責萬科産品線的執行副總裁徐洪舸、肖楠在今年年初已離職。對於高管的變動，萬科方面稱，萬科是一個成熟的企業，高管的變動不會影響到公司經營連續性和穩定性。

　　/萬達/

　　◎案例：去年35位高管離開

　　商業地産人才庫被“搶劫”

　　和其他巨頭相比，商業地産龍頭萬達似乎沒有太大的轉型壓力。但由於轉型的需要，不少進軍商業地産的房企將挖角目標對準了萬達。

　　2010年年末，萬達集團商務部總經理、運營中心總經理潘韜被金地挖走，出任金地商業地産公司常務副總裁。幾乎與此同時，萬達集團原研究部副總經理段抒懷跳槽至河北眾美集團，萬達集團原商業地産研究部總經理王鵬也棄萬達而去。

　　以上個案僅是萬達高管離職潮中的冰山一角。

　　萬達集團股份有限公司分管人力資源的副總裁尹海向媒體透露，2010年，萬達共有35人高管離職。截至2010年年底，萬達高管人數為537名，去年高管離職率達6.52%。據尹海介紹，按照萬達集團規定，總部部門副總經理以上、地方公司副總經理以上的人員為公司高管。

　　對於萬達高管較高的離職率，一位熟悉萬達的業內人士認為主要原因有兩個。

　　首先，萬達的激進擴張給高管帶來了極大的壓力。

　　2009年11月10日，萬達集團董事長王健林對外宣佈未來3年的公司發展計劃：2010年將新開業17個萬達廣場，2011年計劃新開業20個萬達廣場。此外，公司新拓展的旅遊地産也在快速擴張。

　　上述人士透露，在激進擴張的過程中，一個可能需要3年才做完的項目，萬達一律要求18個月完成，高管的壓力可想而知。

　　其次，在萬達擴張的同時，很多房企也在拓展商業地産，極需大量人才，很多高管被挖走。

　　高管的大量流失給萬達的經營造成了一定的損害。萬達集團總裁丁本錫曾在萬達一次內部會議上抱怨，在2010年萬達項目系統高管團隊中，65%~70%的管理者為新加盟者，他們皆為第一次實戰操作城市綜合體項目。

　　王健林或許也意識到了離職潮帶來的負面影響。他在萬達一次內部會議表示：“這幾年萬達業務超速發展，我們清醒地認識到，現在制約萬達成為世界級企業的核心不是錢、不是資源，而是人才。”

　　為了應對公司高管的離職風，萬達集團股份有限公司分管人力資源的副總裁尹海對外透露，萬達已給予公司內部近200名高管股權。

　　/金地/

　　◎案例：副總裁趙漢忠離職

　　大跨越轉型初嘗成果

　　2010年6月前後，金地高層地震，40天內，金地副總裁、上海公司總經理趙漢忠等3位高管相繼離職。趙漢忠離職後，陳必安接任其職位。

　　在陳必安接手前，上海金地正在進行大跨度的轉型。趙漢忠在2010年年初曾向 《每日經濟新聞》記者表示，由於“麵粉貴過麵包”，金地上海公司的産品必須開發成高端豪宅，這成為金地全面轉型的衝鋒號。

　　但是，産品轉型僅完成一半，趙漢忠就于2010年6月離職，這留給外界一個巨大的問號：沒有了趙漢忠的帶領，地産版的“吉利”如何生産“沃爾沃”？

　　為了更好塑造豪宅産品，金地請上海一家房地産代理公司專門做了幾十頁的策劃報告，報告建議金地通過提高建材標準等辦法提升豪宅項目的價值感。

　　今年7月上旬，金地在上海舉行了全國住宅産品發佈會，隆重向外界推出了金地在上海的“褐石”、“名仕”、“天境”、“世家”等産品系列，高端産品線逐漸成熟。

　　漢宇房産研究經理付偉説，在天禦、天境等之前，金地雖然也有灣流域等大平層産品和別墅産品，但從未開發過超高端豪宅。

　　中房信的分析師薛建雄表示，和萬科的情況類似，金地同樣需要在營銷通路和品牌建設方面向豪宅轉型，培育屬於金地的豪宅客戶。

　　但一地産巨頭上海公司營銷總監不客氣地指出，“金地在近郊開發上千萬的高端豪宅，靠什麼和湯臣一品等市中心豪宅競爭？”

　　實際上，陳必安在金地上海公司轉型過程中交出的首份成績單並不差——上海網上房地産顯示，總價1000多萬一套的金地天境開盤兩個月已經賣出20余套，另一高端産品天禦也賣出了2/3以上的房源。

　　只是，等待陳必安的挑戰遠遠沒有結束，金地上海公司還需要在品牌高端産品的認同率和市場份額、商業地産的開發和經營，以及融資平臺的建設等方面給市場更多的回答。

　　/碧桂園/

　　◎案例：總裁崔健波被接替

　　質量成“換將”關鍵詞

　　2008年至2009年可謂是碧桂園的“多事之秋”，期間碧桂園接連遭遇業主投訴，工程質量問題一度將彼時野心勃勃的碧桂園推向了風口浪尖。

　　2010年上半年，碧桂園132億元的銷售額並未達到全年300億元目標的50%。在發佈該年度中期報告之前，碧桂園選擇了“走馬換將”，“工程師”莫斌空降碧桂園，接替崔健波出任總裁。有業內人士指出，碧桂園選擇莫斌，看中的正是其在工程質量方面的管理經驗。

　　莫斌上任以來，關於碧桂園工程質量方面的投訴逐漸減少，從近期開發的多個項目來看，其産品逐步在業內建立起口碑。

　　從碧桂園堅持的産品定位來看，中低端産品一直佔據主流，但莫斌上任後，碧桂園開始向高端拓展。

　　2010年9月，碧桂園率先在順德碧桂園豪庭項目開盤時推出了最新産品——“鑽石墅”，隨後，這一新“品種”被推廣到廣州鳳凰城和碧桂園山水桃園。據了解，廣州鳳凰城的該項目售價高達30000元/平方米以上，是周邊普通住宅價格的2至3倍。此後，碧桂園又在惠州市惠東縣開發了旅遊地産項目十里銀灘。

　　查閱碧桂園相關業績報告發現，從2009年下半年開始，一度遭遇低谷的碧桂園開始有了明顯的復蘇跡象，2009年全年銷售同比增長32%，隨後的2010年中期、2010年全年以及2011年中期，其合同銷售額同比增長分別是50%、42%和64%。

　　在業內人士看來，碧桂園大力打造高端産品，除了應對調控，期待較高利潤外，也是豐富産品線、對産品定位進行“微調”的積極嘗試。

　　實際上，莫斌上任以來，並未對碧桂園原有的發展策略和定位進行根本性的調整，只是在局部動“小手術”而已。

　　2008年，碧桂園開始“向省外拓展”。2008年碧桂園新開盤23個項目中，有20個位於廣東省外。當時就有分析指出，在2008年年底至2009年房地産市場“回暖期”當中，萬科、保利等企業在一線城市的銷售金額佔全部銷售的五成左右，但碧桂園過多把項目集中在廣東省外的二三線城市，銷售受到了極大影響。

　　隨後的2009年，碧桂園開始“回歸大本營”。公開數據顯示，2009年碧桂園新開盤項目14個，其中9個位於廣東省內，截至2010年6月30日，廣東省內的銷售額已佔其全部銷售額的72%。

　　莫斌上任後的2010年下半年，碧桂園“回歸大本營”的腳步並未終止，2010年公司全年新開盤項目13個，廣東省內為10個，省外只有3個。

　　中投顧問房地産行業研究員殷旭飛指出，在整體策略上，碧桂園“農村包圍城市”、“價格優勢”、“城市精品”等戰略做法並沒有消失。

　　/SOHO中國/

　　◎案例：近兩年至少5位高管辭職

　　轉型陣痛逼高管離開

　　自2009年9月以來，SOHO中國至少有5位高管離職：2009年9月，負責營銷和人力資源的運營總裁蘇鑫辭職創業；2010年，執行董事及財務總裁王少劍、董秘魏偉峰、銷售副總監張祖邦、高級副總裁許洋等相繼離職。

　　雖然和萬科、金地都在經歷轉型，但SOHO中國的高管離職原因有所不同。對於高管頻繁離職，SOHO中國一位內部員工將原因歸為 “公司轉型之痛”。

　　雖然憑藉散售模式，SOHO中國的業績一路飄紅，但業內一直質疑這種模式的可持續性。SOHO中國股價與業績的背道而馳也側面反映了這種質疑。

　　SOHO中國財報數據顯示，2010年公司合約銷售額比2007年增長近491%，營業額比2007年增長近162%，2010年凈利潤比2007年增長近83%。但與業績形成鮮明對比的是，SOHO中國股價卻一路下跌，2007年10月8日上市開盤價為10.1港元，2011年8月2日收盤價僅為7.13港元。

　　SOHO中國董事長潘石屹顯然也注意到了散售模式的不可持續性。正因如此，去年SOHO中國便提出增加持有物業比例的轉型戰略，今年更“計劃于3~5年內將持有物業比例提升至50%”。

　　上述員工透露，目前SOHO中國轉型之路走得並不順暢，這可能是一些高管離職的原因。由於散售模式與持有模式在管理運營上差別極大，因此在轉型路上，SOHO中國內部會伴隨部門的增減整合，這也會導致高管的變化。

　　去年11月上旬，曾有SOHO中國員工向記者透露，由於聯席總裁張欣等高層不滿意公司發展現狀，將著手對公司機構進行一次大整合。果不其然，當月25日，SOHO中國原公司董秘魏偉峰被宣佈因個人原因辭職。去年12月中旬，SOHO中國副總裁許洋也離職。

　　高管的離職風，對正在轉型中的SOHO中國無疑造成了影響。正因為如此，去年12月28日，SOHO中國啟動了公司歷史上第二次股權激勵計劃。金網絡商策投資顧問管理有限公司執行董事宋非評論説，此輪股權激勵計劃體現出明顯的維穩色彩。