每個阿米巴就是一個小公司。阿米巴的成員很清楚本人賺了多少錢、本部門賺了多少錢，運營績效問題出現在哪

　　京瓷化學(無錫)公司的前身是某跨國公司的子公司，員工僅有40多人，2003年3月被京瓷購得。該公司在此前已連續8年虧損，累計超過1200萬元人民幣。在京瓷接手的當年，公司利潤率達到了16.1%，其後連續8年盈利。

　　宋永成2003年3月回國，接任京瓷化學(無錫)總經理。宋此前從未接觸過阿米巴經營體系，在京瓷化學副社長的指導下，他邊幹邊學，順利將其全程導入這家公司。

　　“阿米巴經營的理念是全員參與，讓組織末梢的員工都感覺到市場的變化，並積極應對。每個阿米巴就是一個小公司，下一道工序(或流程)的阿米巴就是它的客戶。”據宋永成介紹，每個阿米巴的頭就相當於一個小老闆，有部分經營權，他們手裏一分現金沒有，但是可以隨便花，這個錢最終都落到財務總賬。

　　阿米巴經營體系的最核心內容是小時核算表，考核指標是每小時附加價值，但在計算成本時並不包括勞務費，因為工資是降不下來的。在理想情況下，小時核算表一天公佈一次，京瓷總公司就是這樣做的，每天早上做完廣播操後，喇叭開始廣播當天的經營狀況；京瓷化學(無錫)目前基本上是一週公佈一次。

　　當涉及部門協作時，關鍵在於阿米巴之間如何定價。宋永成表示，“稻盛和夫説定價就是經營，必須公平合理，每個阿米巴只為自己考慮的話，最終賣給真正客戶的價格是沒有競爭力的。”

　　一般而言，阿米巴業績約佔考核指標的20%-30%，最底層員工也不會超過50%。為防止惡性競爭、以鄰為壑、人為製造英雄，在考核時並不將阿米巴經營業績與員工收入完全挂鉤，即便是赤字部門的員工，收入基本也不受影響。

　　阿米巴經營體系使京瓷化學(無錫)的經營績效出現倍增效應。“每個阿米巴稍微做一些改變，該組織的數字變化就很大。同樣是這批人，同樣是早上8點半上班、下午5點半下班，過去每天只能做70噸，不到半年漲到每天做200噸，最多的時候做過390噸，不加班！”

　　更重要的是，阿米巴營造出一種透明、信任的企業文化。在京瓷並購前，原公司的員工和管理人員之間互不信任，員工間關係也很緊張。“上下班坐同一輛班車，一路上靜悄悄的，沒人説話。”

　　據宋永成介紹，“前七八年公司一直赤字，很大程度上是人為原因。管理層不信任員工，覺得員工都是小偷，員工也上有政策、下有對策。”比如，員工出差去深圳，買的六七百元的打折機票，票面上顯示的還是1250元，但管理層對此毫不知情。

　　阿米巴經營體系有兩個前提：一是企業文化方面的保證，二是領導人要以身作則，一碗水端平。盛和企業經營哲學研究會會長曹岫雲表示，“阿米巴經營必須有哲學保障，在京瓷就是稻盛‘敬天愛人’思想。這是個先決條件，你公平了就透明。”

　　宋永成之所以能把阿米巴經營體系在國內順利推行下去，還有其獨特的本地智慧。比如，他很重視發揮非正式組織的作用。比如在中國如果實施AA制，公司同事很少會私下聚餐，宋永成經常自掏腰包請員工吃飯，儘管這並不能報銷。此外，他經常把員工組織起來踢足球，會打亂陣容來重新組隊，利用這些場合充分交流，營造出了解、信任、融洽的氛圍。

　　在無錫試點成功的鼓勵下，自2008年起，京瓷在東莞、上海、天津的工廠也都開始進行大規模的阿米巴實驗。

　　當然，因為構建了基於信任的經營哲學，京瓷公司內部的交流風格比較簡單直接，這和中國職場文化不太協調。阿米巴經營體系在中國的實驗堪稱意義重大。事實上，在記者短短三天的調研過程中，陸續看到來自廣東、江浙的十余位老闆主動過來參觀學習。