中國企業家：2010年度跨國公司本土化指數榜

　　永遠不要覺得你已經懂了中國

　　採訪 | 本刊記者 何伊凡 孫雅男 文 | 本刊記者 何伊凡

2010年度跨國公司本土化指數榜一（點擊小圖看大圖）

2010年度跨國公司本土化指數榜二（點擊小圖看大圖）

　　本土化最容易犯的兩個錯誤是，固執己見，拒絕本土化，或求勝心切，過度本土化。如何回避這兩大誤區？

　　中國用鮮花、香檳、紅地毯歡迎外資的時代一去不返了嗎？

　　這曾經是個最不成問題的問題。然而2010年上半年，外資企業、駐華機構、境外媒體紛紛指責中國投資環境“惡化”。中美商會和歐盟商會都認為中國引資動力逐漸減弱，外資有可能被排除在中國之外。類似質疑每年都不絕於耳，如今卻看來卻不像無病呻吟。

　　這些情緒引起了中國政府關注。2010年9月的夏季達沃斯論壇上，國務院總理溫家寶強調：“所有依照中國法律在中國註冊的企業都是中國企業，它們製造的産品都是中國製造，它們研發的創新産品也都是中國創造。在中國境內註冊的外資企業都享受國民待遇。同時，中國的政府採購，對外商投資企業和中資企業在中國生産的産品一視同仁、平等對待。”

　　跨國公司高管一向精於研讀中國國家領導人的講話，他們品味出，這是外資將享受“國民待遇”的宣言—既非當年的“超國民待遇”，也非自怨自艾的“非國民待遇”。

　　中國依然是全球最具吸引力的投資地之一。金融危機之後，這句話去掉了“之一”。硬幣的另一面是，中國比以往任何時刻都更令CEO們感到困惑，他們必須在和希望一樣大的風險中做決策。

　　管理學教授胡安安東尼奧費爾南德斯長期研究中國商業環境。他在新作《關係》一書中比喻，跨國公司與中方夥伴(官員、委託人、買主)之間經常存在某種程度的不銜接，就像一對舞伴，男舞伴總想跳太快而女舞伴則小心翼翼，對跨國公司來説，如何與中國商業環境保持步調一致是艱難的一課。

　　擁擠的門檻

　　“這不是個結果問題，只是時間問題。”

　　通用電氣國際總裁兼首席執行官費迪南多貝卡利法爾科堅信，中國肯定會成為世界最大的經濟體。不久前，在意大利一個私人聚會上，通用電氣全球董事長兼CEO伊梅爾特稱在中國做生意越來越難，這番抱怨很快公諸於眾。法爾科解釋，媒體誤讀了伊梅爾特的話，他的本意是在中國正面臨投資成本上升和更激烈競爭的現狀。“如我們在過去18個月看到的，大型跨國公司在中國成本確實上升了。此外，中國自主創新能力正在加強，也使得在華競爭更為困難。”

　　沒錯，法爾科。中國依然遍地黃金，但這也是一個淘金者密集的國度。“中國的競爭態勢比全球其它地區都複雜。”博斯諮詢公司大中華區董事長謝祖墀對《中國企業家》感嘆。競爭者不但包括他們本就熟悉的國際對手，還有新涌現的大批本土公司；後者的競爭手段、成本結構等都與傳統對手很不一樣。“你是打西洋拳的，突然來了幾個不按你套路的中國選手，一下子就會形成很大的壓力。”

　　美國工程設備製造企業特雷克斯在全球同業中排名第三，但在中國日益遭遇到徐工、中聯重工、三一重工等本土公司狙擊。“例如在汽車起重機行業，徐工一家佔了50%的份額，中聯佔25%，剩下的部分，柳工、三一都在裏面，外資只是在10%以下的佔有率裏面打。”特雷克斯中國區總裁郎華輕叩著桌上的一台模型對《中國企業家》説。

　　幾乎所有中國區高管都有同樣煩惱，英國石油公司(BP)前任中國區總裁德開瑞認為，“所有大玩家都在這裡，一個都不差。”他指的當然不僅是殼牌、雪佛龍，也包括中石油、中石化等的國家石油公司。

　　而可口可樂除了一隻眼睛盯住百事可樂和雀巢，另一隻眼睛也必須盯住來自台灣的康師傅和大陸的匯源果汁。

　　中國對手始終令他們琢磨不透，標準的波特五力分析和波士頓矩陣往往敵不過孫子兵法，它們有時看起來要搞促銷，突然又大幅提高價格，有時卻恰恰相反，其中的邏輯難以琢磨，可能僅是老闆的直覺，可你又不得不相信，他們的直覺驚人地準確。

　　為了避開難纏的對手，跨國公司曾主要停留在中高端市場，與中國公司錯位競爭，這種格局也正在打破。“本土公司自身的淘汰很殘酷，倖存者擁有強大的市場能力、研發能力和現金能力。”謝祖墀觀察到，能夠脫穎而出的中國公司正在向中高端移動，它們能夠迅速接近海外對手的産品質量，價格卻低得多。

　　當跨國公司竭力應對市場壓力時，它們感到中國政策環境讓自己的迴旋空間縮小了。

　　部分限制由來已久。特雷克斯和它的同行卡特彼勒都認為在汽車産業目錄中，對汽車起重機企業外資持股最多50%的限制並不合理，因為與轎車相比，這是個太細分的領域，誰也説不清二十年前為何將“芝麻與西瓜”放在一起。“對外資門檻很高，對內資門檻很低”。一位業內人士認為，這正是三一等本土公司快速崛起的原因之一。“我們只能‘花錢買自由’，也就是説隨著投資規模加大，業務範圍才可能增加，比如説投資6000萬美元以上，可以做一些有限度的融資、租賃；投到一個億之上，又可以多做一些。如果你是個本地企業，生下來就有這種權利。”

　　金融危機之後，外資的失落感有所加強。“中國在逐步向內需驅動型增長轉變中，是會繼續堅持通過‘改革開放’建設市場經濟這一‘未竟事業’，還是會採取支持國有經濟，限制進口産品及收緊外商投資企業市場準入政策的相關措施？”中美商會在2010年度《中國商務環境白皮書》中提出了這樣的疑問，該報告認為，“許多新的行業政策已表現出保護主義的跡象。”

　　“政府採購每年都有，為什麼現在成為外資特別關心的一個重要話題？政府有四萬億刺激政策，本土企業分到的蛋糕肯定更多。而總部對中國區情況可能並不了解，看到這麼多的訂單自己卻拿不到，就會給中國區許多壓力。此種背景下，類似抱怨就成了主流。”德國電信新任大中華區總裁黃輝對本刊推測説。

　　更令跨國公司敏感的是“自主創新”，認為“自主創新産品”的傾向性政策難以界定和管理。2009年科技部、國家發改委、財政部出臺的關於自主創新産品認定標準，外資認為自己的産品很難達標。“有些外資企業將‘自主創新’理解為‘自己創新’，也就更加擔心。”商務部跨國公司研究中心主任何曼青對《中國企業家》表示。

　　這也是隨著外資在中國紮根越來越深出現的“深度不融合”。“在政策領域，外資過去關注框架性東西比較多，現在角度越來越細化，像新藥疫苗的研發、風電招標之類，都已經相當具體。”何曼青評價。

　　在華戰略能否順利實施，也取決於企業組織的效率。跨國公司早期在中國多以辦事處形式開展業務，後來成立代表處，2000年之後逐漸有“中國區”的概念，但通常需要受亞太區管轄。近年來，中國區CEO們的權限越來越大，除大陸以外，也負責香港、台灣，甚至東南亞等區域的業務。

　　特雷克斯在中國投資超過20年，直到2008年郎華上任後，才有中國控股公司的概念。此前，它在中國有代表處、合資企業、法律單位等20多個機構，郎華認為唯有集中到一起，才可以談“中國戰略”，有可能將全球採購中心和全球研發中心搬過來。“對成熟的跨國企業，中國不能再被視作‘Colony market’(殖民地市場)，而應該成為‘Home market’”。

　　從草莽到大浪淘沙

　　改革開放與吸引外資，始終聯接在一起，未曾分離，外資本土化與中國國際化的進程相互交織，互相推動，期間也裹挾著各種雜音。

　　美國鋁業亞太區總裁陳錦亞將這一進程分為四個階段，第一階段從1970年代末到1980年代中期。歷史在1978年的最後一個月加快了腳步，12月13日，離開30年的可口可樂與中糧合資，重返中國，3天后中美建交，又過了兩天，十一屆三中全會開幕。

　　“當時‘上面’意識到改革需要外力，而外資就是那個外力，決定開放，熱情很高。但‘下面’理解偏差很大，這是非常艱難的階段，能潑的冷水全部都潑上去了。”陳説。主管改革開放的官員大都剛剛走出“文革”，當他們與跨國公司高管坐在同一張談判桌時，彼此的尷尬可以想象。許多中國人對開放的理解來自列寧的一段話，大意是：我們為什麼讓外國人賺錢？就是為了讓資本家賺小頭、我們賺大頭。

　　1982年可口可樂在北京促銷，從3元錢一瓶的“高價”降到5毛錢，而且送氣球或筷子，引發的熱潮令今日蘋果在中國發售iPhone 4時的情景也相形見絀。北京媒體還使用了“可口可樂侵入中國，引進資本主義經營方式”標題。

　　這一時期，外資主要駐留在沿海的“經濟特區”，所謂“來料加工”、“來件裝配”、“來樣生産”和“補償貿易”的“三來一補”業務遍地開花，外向型經濟的基礎由此奠定。中國當時最突出的價值只是作為製造基地。

　　自1980年代中期到1990年代中期，是為第二階段，最先進入中國的外資嘗到了甜頭，也敏銳覺察到中國市場萌動的力量。以中國人口數乘以自己的産品單價來計算市場規模，這種公司就出現在這一時期。

　　1986年國務院頒布《關於鼓勵外商投資的規定》，該規定開闢內外稅有別的先例，外資企業可享受10%-15%的所得稅優惠，而當時國有企業稅率為33%左右；地方政府還有“三免兩減”、土地優惠等政策。同年，中國重啟加入關貿總協定(WTO前身)談判。

　　1992年鄧小平“南巡”，是為全面對外開放的起點。1992—1995年之間，外商直接投資每年都翻倍增長，可是奇怪，他們並沒有隨之進入收穫期。“這一時期爆發了第一次對中國投資環境的抱怨，翻翻當時的《華爾街日報》，幾乎每週都有美國企業訴苦，説在中國投資賺不到錢。”陳錦亞回憶。

　　它們對本土化的理解十分粗糙。“大多數公司當時不會想到專門為中國設計産品，更不會考慮到中國每個地區消費者的生活習慣、消費水平都不一樣，只是簡單把國外的用戶手冊翻譯成中文。”黃輝説。

　　第一階段與第二階段是對外開放的草莽期，跨國公司必須在模糊、不一致甚至相互矛盾的環境中摸索。“我常常接到陌生人電話，説能幫我約某些‘大人物’出來吃飯，或者能拿到我們求之不得的資質。”一位能源類跨國公司中國區負責人説。當然，幫助不是免費。

　　這種狀態的最佳見證者莫過於北京外企人力資源服務有限公司(FESCO)，它的前身成立於1979年、直到1990年代初都帶有官方色彩的負責“管理”在北京外企工作的中國員工。那時外資不得自由招聘員工，只能通過該機構推薦，且要先將中國員工工資給他們，再由他們決定發給員工多少。

　　“這些費用叫管理費，外企給我們2000元，我們可能最多給員工200元，週末還要組織中國員工去公園開會。”FESCO總經理王一諤對《中國企業家》回憶。他認為這是特定歷史時期的産物，留下的不僅是抱怨，也保護過外企僱員的權益。“當初來的多數是辦事處和商社，有的公司進來生意不好一夜就撤了，我們就把那些傢具扣下來。”王一諤記得1990年代初他們總是收舊傢具，賣了給“被拋棄”的員工發工資，幫他們再就業。

　　從1996年至2005年外資本土化進入第三階段，中國迎來爆發增長期，外資成為中國紅利的分享者。

　　這一年開始在浦東進行外資金融機構經營人民幣業務的試點，在浦東和深圳進行中外合資外貿企業的試點，以這兩個領域為標誌，除了傳媒和涉及國家安全的特殊領域外，外資在中國已基本“無禁區”。

　　1997年“十五大”召開，提出完善“全方位、多層次、寬領域”的對外開放格局。2001年“申奧”成功不久，中國又得以“入世”，這一年許多中國人都因各種理由喜極而泣，外資企業也感同身受，他們認為這是“中國世紀”的開端。

　　在跨國公司的全球棋局中，中國正成為關鍵落子，必須重新思考這枚棋子的位置。1999年9月底，上海浦東機場第一次同時迎來40多架頂級私人飛機，《財富》雜誌第一次在中國舉辦年會—這是個微妙時刻，中國即將舉辦建國50週年大慶，論壇主題精心設置為“中國未來五十年”。世界對中國的認可在2005年達到高峰，英國廣播公司和美國CNN電視臺相繼推出“中國周”。

　　何曼青認為，在第一階段和第二階段，與外資的主要摩擦方式是幾次“抵制洋貨”運動和“姓資”還是“姓社”的大討論，而第三階段，更多爭論集中在對産業安全的擔憂。也有評論認為外資正在中國形成“溫布爾登化”現象：中國雖然提供了場地，可積極利用的卻都是外國人，可以説中國已經形成了“外資依賴症”。

　　2005年以後，外資本土化進入第四階段，關於産業安全的爭論尤為激烈。隨著凱雷收購徐工、蒙牛與摩根士丹利的恩怨、達能與娃哈哈之爭、可口可樂收購匯源等事件高潮迭起，成為中國崛起的“大國心態”與外資在中國雄心的正面碰撞之典型。

　　“經歷過第三階段，很多跨國公司都習慣了超常規盈利，可大家都忘了，爆炸增長都難以持續，第四階段的特徵是相對穩定。”陳錦亞説。2007年後，兩稅合併，“兩免三減”取消，對工業的低碳減排和對房地産的調控相繼出臺，以富士康員工連續跳樓為標誌，勞動力成本升高已頗在眉睫，一系列事件的疊加，令一些跨國公司感覺優勢漸消。

　　陳錦亞認為，只有情商和智商都比較成熟的跨國公司，才能分享“相對穩定”的機會，情商指對中國了解的程度，智商是關於中國的決策效率。

　　“大浪淘沙的時刻到了。中國現在有點像1920年代的美國，機會産生快，消失也快。”他望著長安街上的車流説，“能否把握一個跳躍著的中國，是驗證跨國公司情商與智商的標準。如果自己的情商和智商都不高，最方便也最短視的方法就是將責任推給中國。”

　　號脈中國的精髓

　　如何“把握跳躍著的中國”？

　　新聞集團全球副總裁高群耀認為最佳方法是“充分尊重中國特色”，他將之視為本土化全部精髓，在他負責微軟與Autodesk中國區業務的職業生涯中，這條主線也從未改變。“更重要的是，永遠不要覺得自己已經對中國特色充分理解。”

　　“尊重中國特色”的技術方法之一是由“中國製造”變身為“為中國製造”。“今天對中國市場要有一個更高層次的認識。”黃輝頗有感觸，“如果你對每一區域的消費習慣沒有一個很好的了解，就算有再好的技術、再好的品牌，也不可能獲得足夠的客戶。”

　　除了賣老北京雞肉卷和漢堡的連鎖快餐店，對此感觸最深的可能是汽車企業。德國大眾是最早在中國成立合資公司的車企之一，然而德國人長久以來極力維護純正的德國血統，堅持“全球統一”的産品形式，一汽大眾、上海大眾最終讓通用、現代、豐田等競爭對手迎頭趕上。2005年後，大眾總部經過艱難討論，決定向愛面子、喜歡親切感、更看重維護成本和價格的中國式汽車思維靠近。

　　郎華則透露特雷克斯將在中國推出“全球其它市場根本不存在的工程機械産品”，為此總部已派遣大批工程師來到中國，他們的使命就是了解中國客戶的使用特點。“CEO每次開會都要問到這件事，這是研發部門第一要務。”為更加了解中國市場，2010年特雷克斯收購山東拓能重機製造有限公司，又與南方路機公司成立生産移動式破碎篩分設備的合資公司。“在這兩種産品上我們完全可以做獨資，而我們內部也有很多爭議與深刻比較，你看到的結果只是無數方案中的一個。”

　　“尊重中國特色”的基礎是了解它最需要什麼，例如技術。早期“以市場換技術”，並未讓中國摘到想要的果實，麻省理工學院教授黃亞生直截了當地認為這是一個“不符合邏輯又不符合事實的口號”。“一家外商只有在它認為要丟失市場的時候才會引進新技術。如果它能穩坐市場為什麼要引進新技術？1984年到2000年我們給予桑塔納汽車市場半壁江山，換回了什麼技術？”

　　2008年之後，大批跨國公司將研發向中國轉移，動力已不是“換市場”，一方面是為更靠近中國市場，另一方面也看重中國研發基礎環境日漸成熟，在中國的研發成果也可以迅速應用到全球其它市場。

　　這種趨勢下，“知識産權保護”這個舊話題又面臨新挑戰。技術有兩種，一種是開發能力，那是花數十上百億美元積累出來的技術，即産生“技術的技術”，也稱為母技術。另一種是産品技術，也就是應用技術。早期跨國公司往往連産品技術也不願意拿出來和中國分享，關於知識産權的爭論曾主要集中在這一領域，大批中國企業喜歡抄近路，更習慣産品技術引進，知道産品怎麼做就行，至於下一代産品如何開發並不關心。

　　然而到今天，中國需求又進了一步，目標是學習母技術，這就觸動雙方根本利益。“要求他們提供母技術，許多公司會猶豫不決，它們會想，‘你的生産能力比我強，成本比我低，又能得到政府這麼多支持，再把我的母技術拿走，我還有什麼？’”陳錦亞分析。

　　中國越來越歡迎低碳經濟投資，而非製造業低端環節的轉移，摸準這一脈搏的跨國公司無疑找到了一座新金礦。據世界銀行統計，2003-2009年，可查明的低碳直接外資項目中，按價值計約有40%都實施于包括中國在內的發展中國家。

　　新一輪低碳經濟已超出節能減排項目的範疇，向“尖端綠色”技術研究和“綠色銀行”等更深層次過渡，跨國公司也覺察到，中國在這一領域並非毫無戒心。這本身就是個潛力巨大的市場。中國警惕本土公司被排擠出這一市場，進而導致對外國低碳技術供應商的依賴。

　　“尊重中國特色”也要學會“下沉”。

　　“你不能只坐在本國的辦公桌邊就做出關於中國的決策，得從椅子上站起來，買一張機票，除了去北京和上海之外，還要到中國其它地方走走，用自己的雙眼去判斷。”丹麥丹佛斯集團總裁兼CEO雍根柯勞森接受國際資訊機構麥肯錫訪談時説。自2005開始，雍根柯勞森開始思考公司在中國的潛力是否已發揮到極致，他擔心如果採取一貫的謹慎方式，公司是否還能在中國保持持久和有利的地位。

　　他和妻子開著一輛“陸地巡洋艦”走了兩天，穿越許多落後地區，一直到了中國邊境，發現了統計數據揭示不了的真相。在一個偏遠小鎮的商店裏，他看到一台帶有換流器的冰箱，可以控制電機速度以達到節能的目的。這種高檔産品即便在丹麥大點的鎮上也是看不到的。

　　他有些沮喪，也夾雜著興奮：自己過去僅僅觸到了中國市場的皮毛，“我們的産品瞄準了高端市場和部分中端市場，卻忽視了低端市場。這並未讓我們感到驚訝，令我們感到震驚的是低端市場的規模。”

　　謝祖墀表示，“要想在中國把本土化做透徹，不是請幾個中國人做總經理這麼簡單。關鍵是，最高決策者不能把中國作為一個遙遠市場，一定要把中國作為核心戰略的一部分。”

　　它們因何沒落？

　　沒有比“摸著石頭過河”更能準確描述跨國公司在中國的心態。“中國企業自己都要摸著石頭過河，一個外企更不可能超越這一階段。”高群耀説，“可是人們常常意識不到這一點，很多企業沒有摸到石頭掉進河裏去了。”

　　本土化最容易犯的兩個錯誤是，固執己見，拒絕本土化，或求勝心切，過度本土化。

　　2006年前後，日係在華電子企業幾乎全線潰敗，中國三星經濟研究院院長樸勝虎為此寫了一篇文章《日本企業中國衰退之謎》。他認為歐洲企業可以稱為拓荒者，他們一開始就認識到了中國市場的潛力，緩慢有序、深入地滲透進來，因此非常具有競爭力。韓企是夢想家，他們來晚了，可一進入就認為中國是韓國的未來，在這裡肯定能獲得成功。他們過去在做夢，現在也是，所以大多數企業遭遇了失敗。而日企則是盤剝者，他們只想快速、短期獲利，只是利用中國的資源用作全球生産。

　　更致命的錯誤是，由於日本和中國文化上相似，所以日本企業總認為自己了解中國，事實恰恰相反。因為歷史原因，日本企業想融入中國必須承擔更多責任，做額外的努力才能被接受。如果他們犯了與西方公司或韓國企業同樣的錯誤，問題會嚴重得多。

　　另一個極端是並非不重視中國，而是太重視，關心則亂。“如果他失去跨國公司的本事，把商業理念、道德標準等各個全給拋到腦後，成為一個完全的中國公司，甚至比中國公司更本土，它失敗的會更慘。”黃輝説。

　　瑞典家電企業伊萊克斯就曾因“過度本土化”走過曲折之路。1996年伊萊克斯進入中國冰箱行業，由於不了解中國，很快陷於困境，每天虧損30萬元。此時，哈佛大學法學博士劉小明成為救星，他1997年就任該公司中國區總裁。

　　劉主政期間，伊萊克斯也像中國同行一樣浮躁地炒作産品概念，許多産品脫離北歐的風格和設計理念，中國戰略與全球戰略幾近脫節。

　　2003年，伊萊克斯在中國業績迅速下滑，劉小明因而離開。同一時期，因過度本土化遇挫的跨國公司不在少數，2004年前後，朗訊以涉嫌違反美國《反海外腐敗法》為由，宣佈解雇其中國區CEO等四名華裔高級主管職務，甲骨文中國區總經理張書恒也在內部爭鬥中出局，公司苦心培育十年的本土團隊幾乎全部流失。另有多家以本土化著稱的跨國公司也都開始反思自己是否已走得太遠。

　　一旦走入“過度本土化”的歧途，要想重新回到軌道比本土化不足更為困難。“有些公司反復得比較厲害，剛進中國的時候，全球化成分比例高，這些公司就定了硬指標，比如老外只能佔員工的1%或者2%。”黃輝曾在國際諮詢機構畢博任中國區負責人，接觸過大量類似案例，他發現這樣的公司對中國市場過於迫切，過了段時間發現業務沒有起色，總部就會覺得是不是總經理的問題，於是就又換了個老外過來，老外做了兩三年業務沒搞上去，就又換成中國人，始終難以形成清晰的中國戰略，而是為所謂的“本土化潮流”所左右。

　　如何回避這兩大誤區呢？或許沒有什麼比在“中國區總裁”位置上放一個恰當的人更重要了。

　　(施星輝、房煜、馬吉英對本文亦有貢獻)