7天酒店開始成本“加法” 董事會不滿股價表現

　　“（成本）不再砍了，從現在開始，我們要追加投入。”9月26日，7天連鎖酒店（SVN.N，下稱“7天”）CEO鄭南雁在接受本報記者專訪時，稱該公司在成本端的嚴厲節約名聲可能過分了。

　　在今年二季度，7天的酒店運行成本佔其凈收入之78％，同比、環比均告下降。在包括被7天內部稱為“春雷行動”（即今年3月7天宣佈取消一次性客房用品的默認免費提供，降低酒店供應品佔成本比例）大規模成本減法實施後，鄭南雁宣稱以至少達6000萬－7000萬元人民幣的開銷，為7天升級客房床墊，成為該酒店成本控制加法的第一個大型試驗。

　　“我們的成本結構能夠支持這筆開銷，對手未必能負擔，”鄭南雁解釋説，“這樣的代價，即使只能換來入住率1％的提升，已經值得。”7天運作營銷副總裁韓俏帆透露，不排除未來會進一步升級客房設施。“在會員規模已過千萬的基礎上，進行系統性升級的成本是可承受的。”

　　解碼連鎖：加法＝減法？

　　儘管自香港雅蘭集團採購市面均價在3000元/張以上的床墊，以7天目前擁有多達6萬張酒店床墊計算，全面升級的賬面耗資或高達1.8億元，但鄭南雁卻認為，這筆開支不會對上市公司帶來很大的影響。

　　“這批床墊擁有10年的保修，分攤到每年的攤銷成本，不過500萬－600萬元，依靠7天現有的成本節省手段，已經足夠支付這筆費用。”在不透露實際支出成本的前提下，他這麼解釋。

　　“然而這筆支出又足夠大，令對手難以模倣。因為他們的成本結構不能承受，對我們而言，只是對現金流略有影響。”他補充説。

　　7天當前的成本結構顯示，租金佔其凈收入的36.3％，與行業水平相若。本報獲悉，如家的租金成本僅佔凈收入的26％，鄭南雁指，原因在於如家的大量酒店租約是在2005年前簽訂。

　　而7天人力成本佔16.4％，韓俏帆指為全行業最低，因自助免費服務只能通過網絡選定，而且7天沒有介入日租房，即時鐘客房業態，因此節省客房維護的人力。

　　此外，攤銷與折舊成本佔11.6％；銷售與營銷費用佔2.3％；管理與行政費用佔7％。

　　“資本支出的增加是相對的，即使是成本節約措施，在一開始推行時都往往增加行政管理成本。”鄭南雁舉了7天2009年開始對客房毛巾進行包裝的例子。“儘管這最終降低了清洗費用，但一開始是增加了包裝成本的。”

　　對於酒店升級支出會否最終轉化為房費提升壓力時，韓俏帆解釋，“這些服務通過網絡預訂幾乎不需要什麼成本，因此我們只會針對堅持使用人工服務預訂的消費者收費。同樣的，這些新服務的推廣，也只會通過我們的網站進行，規避客服推廣的難度和成本。”

　　投資者壓力

　　然而7天在成本端的改革，在投資者眼中仍不足夠。畢竟，在revPAR（每客房可獲收入）這個酒店業的標竿方面，7天在二季度的同比增長為6.8％，不但落後於漢庭（HTHT.O）這一資本新貴（增幅達15％），也落後於如家（HMIN.O）這個老牌資本寵兒。儘管在門店數量上稱為行業老二，以399家的數量超越漢庭在二季度的324家，但7天當前的市值卻較漢庭低近四成，這還是在9月7天的股價創下上市以來新高的前提下比較——9月至今7天的股價升幅達20％，超過如家與漢庭各自12％與8％的升幅。

　　“但董事會非常不滿意股價表現，他們總是跟我強調這個問題，我的壓力很大，不得不經常安撫董事會。”鄭南雁説，他不得不一再以當年K-mart（注：現已退市）與沃爾瑪的股價及市值之爭為例子，來強調“最後能在行業站穩腳跟的公司，往往都需要花更長時間與投資者溝通”。

　　根據美國證監會的可查資料，當前7天的流通股權基本為機構持有與員工期權鼓勵計劃構成，其中機構持有的部分超過90％是北美的機構投資者，前十大股東包括TCW、富達、惠靈頓等長線做多風格為主的機構，這多少反映了7天管理層與投資者在溝通上的進展。

　　在今年一季度接受本報記者專訪時，鄭南雁曾表示非常緊張投資者的構成，“我們當然希望吸引更多長線做多的機構，減輕管理層在短期做業績的壓力”。

　　鄭南雁恐怕亦難以就此安心，他透露，7天正在內部試驗如何能進一步延長消費者的每次入住天數，因為長于一天的入住天數可以降低成本。“做法很複雜，目前還不便詳加解釋，但我們對此當然是有目標的。”