專訪秦曉：招商局十年留下了什麼

　　這樣通過資産結構和組織架構兩大調整，配套總部功能的重新定位，管理體系也就出來了。如此調整到2003年底，開始提出再造招商局，提高經常性利潤。

　　改革理念是關鍵

　　在目前國有企業裏，有很多很優秀的企業家，但總體上對現代企業管理理念是落後的，不準確的，這存在於整個國企管理體系中，因此，轉變理念最關鍵。

　　《21世紀》：當時你對這些問題是否形成系統性的思考？並對解決這些問題付諸實踐？你的言行是否獲得其它國企認同？

　　秦曉：有，我在中信集團的時候試圖做過一些修正性工作。當時陳清泰擔任國家經貿委副主任，他當時非常贊同我的觀點，因此他還專門安排我去中央黨校講了一次課。當時要把這些觀點講透需要大量理論的支持，比較複雜。當時一般性的闡述，不是很被認同，現在情況好多了，也還不是被全部認同。但是給大家的教訓是亞洲金融風暴，經過風暴後大家對這些問題就逐步清醒了。

　　目前國企有兩類，一類是行業特徵突出的老國企的，包括兵裝集團、航空工業，計劃經濟時代企業按照行業劃分的，他們一直保持著行業領域的特徵。

　　另一類就是從改革開放中走出來的企業，如招商局、中信集團、光大集團等。每個企業不一樣，操作方式不一樣，但是改革思路應該是大體一致的，至於中糧集團、中國遠洋等企業在重組過程中，是不是明確提出總部功能，扁平化決策體系，經常性利潤，核心産業培育等概念，或許只是表述不一樣。

　　《21世紀》：在不被認同的改革過程中，會遇到很多阻力，你認為軟性理念的灌輸重要還是硬性制度設計更重要？

　　秦曉：在此調整過程中會遇到利益問題，積極性會部分的受到影響，但是理性上來看，總體方案還是被逐步認同。但衝擊最終我們還是很平穩的實施，沒有引起大的衝擊，我們是首先把一些中間層都撤了，分散了利益，減少調整阻力。

　　另外我又從理論、理念上對管理層進行説服，當然理論和理念是要有實踐的支持改革更多的是破壞、更換和改變。在目前國有企業裏，有很多很優秀的企業家，體現在對市場變化的判斷，個人在企業裏面的影響力和感召力，也遵循規章制度，但總體上對現代企業管理理念是落後的，不準確的，這存在於整個國企管理體系中，因此，轉變理念最關鍵。

　　母公司消亡論

　　國資委的事應該更簡單，不用管理企業的戰略、組織和業務問題，市場都認為不需要管的時候就不用管了。

　　《21世紀》：你剛才談到大型企業的總部職能，是否具有國際大型企業的管理借鑒？

　　秦曉：在國外通常都沒有母公司概念，都是整體上市。而我們既然有母公司概念，就要區分我們佔有100%股權的子公司，控股子公司，佔大股東的子公司，和我們只是小股東的子公司之間的區別。

　　全資子公司雖然在法律上是獨立法人，但在管理上是母公司的一個單位，我基本上把他看成成本中心，我對他的人事、財務有絕對調配權。而在上市公司裏就不能這麼做，即使是控股上市公司，也要通過董事會來實現，至於不控股的上市公司還要與其它股東協調。比如招商銀行很典型，我們是大股東，但不控股，我們有很大的話事權，是通過董事會構成，與管理層的關係和股東的關係，在決策中發生的作用來體現。

　　在我看來，法人治理結構是股權結構的函數，其關係變化有三個階段：

　　當企業只有一個老闆或是家族企業時，董事長和總經理是一體的，董事會和管理層更為一體化。

　　到中間階段，出現幾個較大股東，不能把管理層與最大股東劃為一體，要尊敬其他股東，否則大股東可能有否決權，但是沒有絕對決議通過權，管理層要對所有股東負責，大股東只能用自己的影響力，協調好與其他股東、管理層的關係。因此招商銀行我必須分開，該階段有點像歐洲的企業階段。

　　第三種階段就是股權高度分散，此時管理層和股東又回到一體化了，因為所有管理人員都沒有股東背景，就是獨立的管理團隊。在美國很多公司又出現董事長和CEO合二為一的狀況。

　　我們中國現在正處在中間階段，嚴格説是第一階段的後尾部分，或者第二階段的前段部分，但是企業在拼命學習歐洲的做企業治理體系，把所有權和經營權分開，比如我們這班人都是股東國資委、中組部派來的，一定要我們所有人分為兩個組織，一個叫董事會，一個叫管理層，而且還要求把子公司的人也都要分開，這是很奇怪的理論，很簡單的照搬歐洲管理模式。