近日，吉林松原市陜西白水杜康經銷商賈君向《投資者報》記者透露，大潤發松原店因涉嫌出售假酒（假冒白水杜康）被當地工商部門查封。

　　自去年大潤發上市以來，加快擴張已經成為大潤發發展的主題，但是在高速擴張的同時，問題也隨之而來。

　　業內人士表示，大潤發吉林松原店涉嫌出售假酒表明其內部出現了不小的管理漏洞。

　　假酒案曝管理漏洞

　　“大潤發出售假酒的事情，之前和大潤發溝通過，但是沒有理會我們。於是我們向當地工商部門舉報。根據廠家出的鑒定報告，當地工商部門查封了1000多瓶假酒，涉及金額大約3~5萬元。”賈君對《投資者報》記者説道。據了解，目前該品牌的假酒已經遍佈東北三省，年銷售額初步估計已經達億元。

　　“根據在大潤發一年中銷售的件數和量計算，我們在大潤發一個品種一天能賣70件，一件420瓶，大約8000多元，一個月24000多元，一年將近300萬元，大潤發在東北有18家門店，涉及5000多萬元。”賈君這樣對《投資者報》記者説道。

　　青島潤泰事業有限公司瀋陽分公司行銷處經理秦科宇也證實當地工商部門查封了一些問題白酒。但他告訴《投資者報》記者：“這件事情不涉及假酒問題，是兩個廠商之間商標使用權超期的問題。”

　　不過當地經銷商並不認同這一説法。“之前陜西白水杜康確實授權過當地經銷商3款酒的商標使用權，但是大潤發賣的超過了幾十款，有偷梁換柱的嫌疑。”賈君説道。

　　據當地的經銷商透露，除了查處這家超市之外，大潤發在東北其餘的門店還在繼續出售這種涉嫌假冒的白水杜康白酒。

　　“其實，這種冒牌白水杜康在東北賣的很多，據説黑龍江某地曾一度賣到脫銷，現在我們這些正牌經銷商反而打不過這些冒牌的。不過人家確實在營銷和包裝設計上比咱們強，咱們還得向人家學習。”瀋陽一位白酒經銷商有些無奈地向《投資者報》記者説道。

　　“如果供應商向超市供應酒，超市有義務審查酒的品質和合法性，包括酒的來源、商標和生産權的合法性。”專注于超市供應商法律糾紛的律師胡良告訴《投資者報》記者：“此事明顯是大潤發審查疏忽和失職，説明管理上出現了問題。如果審核嚴格一點，肯定不會出現這種問題。”

　　但是也有業內人士表示，超市審核供應商一般都是形式上的審查，對於供應商提供假的證明，也不可能真正做到鑒別出真偽。因此要求超市嚴格審查未免有些苛刻。

　　零售黑馬大潤發

　　熟悉零售業的人對大潤發並不陌生，它絕對是中國零售業近年來的一匹黑馬。

　　大潤發是由台灣潤泰集團于1997年創立的超市品牌，由其集團旗下的大潤發流通事業股份有限公司負責經營。據今年5月7日中國連鎖經營協會發佈的“2011年中國連鎖百強”名單中顯示，2011年大潤發銷售規模為615.67億元，擁有門店總數185家。而家樂福以銷售額451.9581億元，門店數203家，位居第二，沃爾瑪以430億元，門店數271家位居第三。目前，大潤發取代家樂福成為2011年外資超市的首位。

　　“以前我們本土超市都是學習家樂福和沃爾瑪，這個時代已經過去了，現在我們主要學習大潤發和永輝。”商超連鎖業專家、西安納爾森商務信息諮詢公司總經理張青山這樣對《投資者報》記者説道。

　　為什麼大潤發能在競爭激烈的中國零售業脫穎而出？“從專業角度講有三點：一是大潤發吸取了家樂福和沃爾瑪的精華；二是發明了會員卡體系，有助於海報投遞和精準化營銷；三是管理上制度化和流程化，內部的流程和章程管理很細，團隊穩定性高和執行力強，有獨有的企業文化。”青島世紀商泰網絡技術有限公司董事長馮俊對《投資者報》記者説道。他本人曾在家樂福有十多年的從業經驗。

　　其實大潤發也是在不斷摸索中逐漸擁有了自己的特色。最初，大潤發是在模倣萬客隆，用倉儲模式來經營。不過效果並不好，於是開始模倣家樂福、沃爾瑪。

　　“大潤發的模式，簡單來説就是模倣加創新，逐漸形成了自己的特色。”馮俊説道：“比如賣場佈局、商品品種、陳列、定價政策、促銷、與顧客溝通等這些都是學家樂福。做好這些，顧客就比較喜歡，單店的業績就好，這時與供應商的談判能力就強。”

　　現在大潤發的單店營業額已經遠遠超過家樂福。據數據顯示，2008年以3.32億元的單店銷售超越家樂福8000多萬元。

　　此外，大潤發的內部嚴格管理也是比較到位。“大潤發的制勝我覺得就是對成本的控制，用各種規範和懲罰制度來促使員工增加工作效率從而壓縮人力成本，對耗材及原材料的嚴格控制節省了大量運營成本。現在的營運規範已經制定得細到細枝末節，任何事情都能找到相應的規範，説實在的，除了一些特殊部門，基本上營運部門隨便來個肯幹活肯吃苦的都能做。”一位大潤發管理人員這樣對《投資者報》記者説道。

　　上市之後渠道下沉

　　2011年7月27日，大潤發、歐尚大賣場捆綁借助兩者的合資企業高鑫零售在香港掛牌上市，首日漲幅達41%，受到投資者的高度關注，募集資金凈額約為79.65億港元，主要用於開店擴張計劃。

　　據2011年高鑫零售年報顯示，目前，通過簽訂租約或收購地塊，高鑫零售已確定了153個地點新開綜合性大賣場，其中已有80家在建。在已確定的地點中，76%的門店位於三至五線城市。而高鑫零售，主要以大潤發發展最為迅速，目前，大潤發品牌的會員數已達1.85億。

　　高鑫零售執行董事兼大潤發中國董事長黃明端也曾表示，集團未來開店最多的地區為三線城市，因該區域租金較低，將參照經濟及人口情況進行城市的選擇。

　　大潤發中國區發展部總經理洪萬康曾對媒體表示，大潤發找到目前的市場定位與其進入中國大陸後的經歷密切相關。

　　其實，大潤發走上“農村包圍城市”的道路，實屬當初的被逼無奈。大潤發當初創辦時，其經營者主要來自於台灣的幾家工業企業，對於零售業管理都是門外漢。所以當家樂福、沃爾瑪在大城市攻城略地時，大潤發還在二三線城市摸索著穩步發展。

　　但是如今中國零售業的環境有所變化，一二線市場已經開始飽和，激烈的競爭讓市場成為紅海中的紅海。而三四線城市逐漸進入零售企業的目光。比如，之前沃爾瑪宣佈要在三四線城市發展中型超市。但是中國地區性差異大，進軍三四線並非易事。而這時在三四線耕耘多年的大潤發有著先天的優勢，尤其在上市之後，解決了發展資金的壓力。

　　不過上市之後，大潤發在業績增長的壓力下也對門店的經營有所調整。“大潤發上市以來在門店上的主要動作就是擴大商鋪面積的租賃，比如餐飲、服裝，而上市之後很大利潤增長點也來自這方面，所以現在大潤發新開店有意識地擴大外邊可租賃的面積用來出租。這樣可以為大潤發提高2%~3%的收入。”馮俊對《投資者報》記者這樣説道。

　　快速擴張隱憂漸顯

　　上市之後，大潤發加快了擴張的步伐。但是快速發展的同時也為大潤發帶來了一些問題。

　　“這次上市之後總公司下令精簡編制，首先就拿我們這些中高層幹部開刀，逼得一大批老課長紛紛離職。”上述大潤發的管理人員這樣對《投資者報》記者説道：“大潤發現在就在推行一人多崗精簡人員。你能想象一個蔬果課長需要學會使用洗地機和收銀嗎？”

　　不過業內人士分析，這也算正常現象，因為目前人工成本和租金成本已經讓零售企業越來越不堪重負，優勢是大潤發上市之後，在業績增長的壓力下不得不壓縮成本以提高收益。

　　“大潤發的採購模式註定它的單店庫存比較高，現在大約在2500萬~2800萬元，而家樂福和沃爾瑪一般在1500萬元左右，這是他最大的問題。”馮俊這樣對《投資者報》記者説道。

　　同時人才的培養難以滿足大潤發門店的快速擴張。業內人士分析，大潤發用人比較封閉，主要是內部培養自己人，面對如今的高速發展，人才難以跟上。

　　“大潤發的經營模式十分台灣化，等級制度非常嚴密，每個人都需要按照嚴格的規範去做事，感覺人情味很淡。”上述大潤發管理人員這樣説道。

　　零售業界都對大潤發實施“全民持股”措施表示欽佩。因為這樣的激勵措施下，員工都是企業的“主人”，工作激情、潛力被大大激發出來，忠誠度也高。大潤發也曾宣稱門店經理以上的中高層員工離職率還保持著“零”的記錄。

　　但上述大潤發管理人員對這種激勵並不看好。“那是幾年前的事了，現在大概只有工作年限在六年以上的經理級幹部或者老課長還有股票分紅。現在是理財基金，就是根據級別可以有相應的配額購買大潤發委託的基金公司的某個理財産品，自己投的那部分第二年結算，公司送的那部分幾年後結算。比存銀行稍微好一點。”上述大潤發管理人員這樣對《投資者報》記者説道。

　　在目前的管理模式上大潤發也將面臨新的問題。“大潤發採用的是一種扁平化的管理，隨著擴張速度越來越快，大潤發在全國分為幾個區域，每個區的人自己説了算，但是隨著以後門店越開越多，如何把採購的力量集中起來成為一個問題。因為一旦集權，將無法保持區域和門店的靈活性。因此，大潤發目前的管理模式無法負荷未來300~500家門店的運營。”馮俊對《投資者報》記者這樣説道。

　　此外，其他像一些食品安全、採購腐敗、管理漏洞等問題，馮俊表示這也算是正常，因為快速擴張必然導致控制力低下。《投資者報》記者 孫衛濤