《組織能力的突破》楊國安著機械工業出版社

　　進入21世紀以來，全球化的程度越來越高，世界變成了一個大市場。每一個人都有機會，每一個人又都在受著挑戰。很多新品牌興盛起來，也有很多老品牌衰落下去。“企業能持續成功的年數越來越短，1935年的平均成功年數為90年，到2005年已經下降為15年。”於是就有很多的“煙花企業”：曾經在天空中很絢麗，但一轉眼間就不見了。這樣的名單有很長，比如三鹿、波導、夏新、柯達、安然等等。那麼，一個企業想要成功最關鍵的是什麼？或者反過來説，一個企業如果避免失敗最重要的是什麼？楊國安教授在他的新書《組織能力突破》當中認為最重要的是兩個方面：一是企業要有戰略眼光，二是要有組織能力。

　　楊國安教授提出的這兩個方面讓人很容易聯想起戰爭，打贏一場戰爭除了要有兵力和武器裝備這些硬體之外，戰略眼光和組織能力也非常關鍵，甚至更重要。古今中外的很多著名以少勝多或以弱勝強的戰例都是贏在戰略部署和組織性強之上。比如解放戰爭就是一個非常典型的例子。解放軍兵力少武器裝備落後，但在戰略上不計較一城一池的得失，以消滅敵人有生力量為主導思想；而在組織上則是上下一心官兵一致，心往一處想勁往一處使，最終得以取得全面勝利。

　　商場如戰場。那些“煙花企業”更多的是敗在戰略思維上，比如三鹿，就是過於急功近利，為了降低成本不計後果，結果玩火自焚；再如夏新電子，他們過於“分散兵力”，試圖多點開花，結果戰略不聚焦，導致停牌。也有一些企業是因為組織能力不強而導致失敗，楊國安舉的典型例子是雅虎。雅虎在一度取得成功之後社會主義盛行，委員會很多做事的卻很少，遲遲找不到企業發展的新戰略。楊國安認為雅虎未來堪憂。

　　《組織能力的突破》對這些“煙花企業”的教訓只是簡單地總結，全書的核心是對九家目前做得比較好的企業的經驗進行推廣，推廣的重點則在這九家企業的組織能力上。雖然戰略和組織能力對於企業同等重要，但是正如楊國安所説：“戰略很容易被模倣，但組織能力難以在短期內被模倣。企業必須依靠強有力的團隊和組織，才能確保自己比競爭對手更快、更好地執行戰略。”一個企業説到底最重要的還是人，是人在管理企業、經營企業，做企業對外是服務於人，對內賺到的收入也是為了提高企業人的收入和生活。復星集團董事長郭廣昌在接受本書作者楊國安教授訪談的時候一語中的：“我一直説，做投資看上去是把錢放在一起，其實是把人放在一起。”

　　本書所涉及的九個企業都是把“人”放在首位，讓員工融入到企業的文化當中，並且和員工一同獲利。其中星巴克的案例給我的印象很深，他們把僱員都稱為“夥伴”，並且為每一個“夥伴”都提供了合理的發展空間，而且星巴克在處理內部競爭上的做法也很讓人稱道：他們用制度基本規避了惡性競爭互相拆臺，反而鼓勵互相幫助。比如副店長想成為店長，就首先要取得店長的支持，而店長向公司推薦多少做店長的人才，也是考核他業績的一個標準。同樣，蘇寧也為員工提供了相當大的上升空間，一個本科畢業生進入蘇寧，如果能力強的話五年左右就可以做到經理。員工向上發展的空間大渠道多，自然有利於發現人才，有利於有能力的人加大幹勁嶄露頭角，也就可以給管理團隊注入更多的新鮮血液，防止老化和腐化。

　　企業的員工首先還是“企業人”，他們的發展和利益都要首先和企業的利益息息相關，首先要融入企業的文化。這一點阿裏巴巴給我的印象很深，“三年才能成為阿裏人”，馬雲的這句話初聽上去讓人略感意外，一般企業都會強調是“員工之家”，但阿裏巴巴卻顯得比較有優越感，似乎是在説“想成為阿裏人不是那麼容易的”。但仔細看過阿裏巴巴的管理模式才發現這句話其實頗有深意，它所表現的是阿裏巴巴與一般企業不同的文化，在阿裏巴巴，忠實于客戶永遠是第一位的，而不是把賺錢放在第一位。阿裏巴巴強調“德治”，考核的時候業績只佔考核的50%，另外的50%則要看價值觀和行為準則，業績好卻沒有團隊精神的“野狗”型員工堅決辭退。阿裏巴巴最讓人意外也最有效的管理方式是它的“政委”機制，一個企業能有專門的管理者管理員工的思想，這在企業當中即使不是獨一無二的，也屈指可數吧。

　　像阿裏巴巴這樣把組織看得如此重要，並且做得如此到位的企業並不多，於是阿裏巴巴也就成為了一個相當成功的企業。當然它的成功也來源於它的戰略思想，阿裏巴巴的誠信度和社會責任感是它如此看重“德”的主要因素。也就是説，它的組織和它的戰略是一個相輔相成的關係。書仲介紹的九家企業也都是如此，比如東軟，它的戰略是想成為行業專家，於是在組織上它最重要的還是專業人才；而作為零售業巨頭的蘇寧最在組織上就要注重於服務——前方對客戶的服務、後方對前方的服務等等。所以説組織能力是由戰略思想決定的，但反過來組織能力又決定著戰略意圖能否實現。戰略和組織，就是一個企業的文化，一個有“文化”的企業才能發展和成功，才能打贏商戰。