城鄉中國

　　周其仁

　　北京大學國家發展研究院教授

　　出口導向驅動的高速經濟增長，遮蔽了中國經濟的一條軟肋，那就是城市化滯後。大量中國製造品源源不斷地外銷全球市場，其實是利用了現成的境外商貿、物流以及金融等方方面面的服務，也就是借現成的境外城市達成了中國製造的出海。一路順風順水走下來，中國作為世界工廠，經由世界城市向世界市場外銷産品，十分順理成章。

　　衝擊才顯露出掩蓋在成就下的薄弱環節。2008年全球金融危機波及中國，使過往每年20%-30%正增長的出口，驟然降為20%以上的負增長。東部沿海出口主導的中國經濟增長髮動機，突然“失速”。那年10月間我先後在沿海一些工業區裏打轉，看到上下班人潮依舊洶湧，但訂單大幅度下降的情況卻普遍出現了。年底時分，農業部門發佈的一項調查説，出現了2000萬農民工的回鄉潮，為1962年以來所僅見。

　　形勢當然嚴峻。須知中國的出口在最興旺的年份，幾乎相當於國民生産總值的40%。外部衝擊一到，中國的出口增長率裏外裏下跌了50個百分點，倘若找不到另外一駕馬車頂替一下，經濟增長斷然難以持續。

　　這就逼出了一個新動向：當龐大的出口工業能力遭遇外需疲軟時，一些外向廠家率先向內“轉型”，希冀通過開拓內需市場來擺脫困境。從道理上看，向內轉具備可行性，因為外需走弱明顯改變了中國産品在內、外市場上的相對價格，“看不見之手”終究會牽著廠家之手向國內市場的方向走。雖然購買力的絕對水平還是外高內低，但這些年國內消費市場擴容也不小，加上人民幣對美元的真實匯率不可阻擋地升值，風助火勢，“中國製造”部分轉內，應該大有可為吧？

　　恰恰是2008年10月的溫州之行，教我懂得中國製造轉內絕不容易。那次訪問的由頭，是溫州市請到2004年的諾貝爾經濟學獎得主愛德華普雷斯科特，要他為溫州産業界指點全球危機的迷津。不知怎麼搞的，主辦方還點上了我作陪。我自己是剛看了東莞的幾家工廠，很樂意利用這個機會再看看溫州。於是，在論壇開始的前兩天我先行到達，請當地朋友安排看幾家溫州製造企業。

　　轉來轉去，就轉出了名堂。印象最深的，是紅蜻蜓的老總錢金波在他的辦公室裏給我上的那一課。記得剛坐下來，錢總就報了一個數：今年銷量下降了15%，可是從來沒有過的。我問：行業怎麼樣？他説降得更兇，怕30%還不止。也是因為外銷收縮嗎？是的。怎麼會呢？溫州總不像東莞那麼依賴外銷吧？

　　聽到我的問題外行，錢金波決定細説從頭。溫州鞋業原本是內向為主的，大約六七年前開始大規模轉出口。當時的情形是國際大公司拿著大訂單來，看上哪家，全部生産線都要了，條件就是為外需貼牌生産。那時，國內鞋的市場競爭激烈，殺價無情，還要跨地域管理龐大的營銷網絡，遇到經濟景氣波動，收貨款都難。比較之下，外銷訂貨數目巨大，回款的信用好，特別是交易簡便，簽了合同、發個傳真就可以做生意。別看國際訂單壓價狠，毛利率低，可是走貨量大，麻煩很少。權衡利害，大批溫州製鞋企業轉為外向。傳統的溫州商業模式，即“做市場、帶工廠”，也一路轉為“接單工業”。老闆倒是再也不用那麼辛苦了，特別是不用為國內商路上那層層疊疊的麻煩勞神了。

　　紅蜻蜓算一個另類。2003年，一家國際連鎖巨頭公司要紅蜻蜓接單。錢金波在談判中才算明白了接單模式的利與弊。這位楠溪江邊的農家弟子，認定還是要創自己的牌子，所以看到了“舒舒服服貼牌”中隱含的代價。他認定，紅蜻蜓遍佈全國城鎮的1000家自營門店和3000家加盟店，才是自己真正的核心競爭力。尤其是看到業內那麼多廠家亦步亦趨轉接單，他把心一橫，不但謝絕了超大訂單，而且把當時已佔公司30%産出的貼牌生産，也轉為通過自己的渠道行銷。

　　這就是紅蜻蜓在2008年的衝擊當中，受傷程度低於行業平均水平的原因。“好歹我們還可以通過自己的銷售網靈敏地知道市場動向，可以及時調整。”接單工業就不同了，一旦國際市場需求減縮，沒了訂單，“就像電燈突然拉掉，屋子裏馬上漆黑一團，誰也摸不著門。”

　　難道不可以再轉型回來嗎？無非是重操舊業，再把國內的行銷商路建起來就是了。可是，錢總對此不樂觀。“那次從內轉外，是從難轉易；此次由易轉難，不可同日而語。”更要命的是，“那時我們鞋業老闆的平均年齡也就是30來歲、40來歲，現在40多歲、50多歲的，打拼不動了。”

　　是的，溫州工業——珠三角的製造業也一樣——原本就是做內需起家。舉凡紐扣、像章、眼鏡、鞋飾、低壓電器、小家電，這些當年赫赫有名的溫州小商品，我們想不出有哪樣不是衝著國內消費者而生産的。溫州人的本事是做市場，十萬經銷員打天下，進而承包商業櫃臺，然後搞起遍佈神州的經銷系統，終於帶出聞名天下的溫州製造業。歷史的軌跡很清晰，離開了開拓國內市場的經銷能力，溫州人的創業之夢——“白天當老闆，晚上睡地板”——怕是圓不成的。

　　上世紀90年代以降，特別是中國加入世貿之後，溫州貨走向更遠的市場。草創的本地公司邊幹邊學，把産品越做越好，達到國際市場可接受的標準。另外很重要的宏觀環境因素，是1994年中國主動大幅貶低人民幣對美元的匯率，國內工業的成本優勢得以發揮，與國際市場打成一片，“中國製造”更開放地涌入世界市場。

　　恰恰在那一波轉型當中，長三角、珠三角的製造業普遍發生了一種“流程性”的轉變。原本的“以商帶工”，逐漸演變成專業程度極高的“接單製造”。要明白，接單工業絕不是不要創意、設計、融資、分銷、物流以及售後服務。哪一個環節也少不了，只是無須“中國製造”親力親為。所有那些環節，很多甩在了境外，由“發單”的跨國公司去完成。用進廢退之間，中國製造轉成了世界工廠，或者更準確地描述就是成為世界的車間。這就是上期本欄目概括的，中國製造借了世界商業和服務業，借了世界城市，然後大踏步地走向世界市場。

　　這也是2009年以後,雖然“轉變經濟發展方式”、“擴大內需”以及“刺激消費”等口號不斷升溫，但最後中國經濟主要還是靠政府主導的高投資，才抵禦了全球危機對中國增長的影響。説白了，在現實條件下能夠替代外需這匹大馬的，只是投資，而不是消費驅動的內需。

　　錢金波教我懂得了選一個新的角度看全球金融危機對中國的影響。已在相當程度上“接單化”了的中國製造，要轉向開拓內需市場，非借國內商業與服務業的跳板不可。反映到空間佈局上，這塊跳板就是城市。問題是，“世界工廠”的多年繁榮，並沒有為中國備下一個消化得了超前工業化成就的國內城市。整體看去，中國城市化的小馬，拉不動工業化的大車。這是經濟轉型繞不開的一道坎。