春秋航空每隔一段時間就會開一次戰略討論會，我會經常組織高管們一起即興討論，大家對於行業熱點事件各抒己見，最後常常會落點到我們應該怎麼調整，公司未來會怎麼樣。

　　最近一次我們就談到東航成立廉價航空這個事情，當時我最大的一個感觸就是廉價航空這個市場真的開始成熟了。當初春秋剛開始做這件事情的時候，很多人都不看好我們，但是現在我們不僅讓越來越多的人坐上了飛機，還為這個行業帶來新氣象。東航做廉價航空就是例證。

　　廉價航空公司本質上是一種高性價比的航空公司。所謂的高性價比首先要求你的成本要下來，比如我們現在30多架飛機全部是空客320，它是全世界目前和波音737同樣是最大量的，這兩種機型佔整個航空業的機型種類數目中佔比60%。

　　我們公司已經有了7年的年曆史了，但是我們的飛機平均機齡4年不到，稱得上非常新。飛機是全新的，燃油各種硬性成本又很高，那麼如何把成本降下來？關鍵就是在自身。比如説春秋的營銷方式，我們採用的B2C直銷的方式，銷售成本往往比傳統航空公司低70%，也就是説我們只有別人三分之一不到的成本。這意味著我們可以把大量的錢直接讓利給消費者，這就可以帶來高客座率，春秋的客座率經常保持在95%。

　　在春秋出現後，這些年很多傳統航空公司也開始做促銷、做活動來提高客座率，有些客座率現在達到了76%、82%。對於傳統航空公司來説，這已經是非常高了。

　　就算是他們達到82%，我們仍然要比他們高13%的客座率。如果拿13%去除以82%，那麼至少差不多要同樣的飛機、同樣的成本，攤到每一個人頭上的成本我們要比別人低16%。

　　成本的節省還體現在柔性支出的控制。比如春秋的辦公經費非常低，我們用的是一個酒店的舊房子，出差大量使用的是三星以下的經濟型酒店，這樣類似在管理運營商省錢的辦法可以有千萬條。正是基於這些，即使在2008年整個航空業業績都一片慘澹的時候，春秋仍然可以保持微利的狀態。

　　在保持低成本運營同時，我們也嘗試適度提升自身服務，讓産品更能滿足更多階層的用戶。

　　我相信未來廉價航空這塊還會有更多人進來做，但我們並不擔心。一方面，這將更好地促進整個市場的成熟；另一方面，春秋經過這麼多年的發展，已經建立了一套競爭力體系。隨著市場的推廣普及，廉價航空未來將大有所為。