導語：今年2月27日將出版的《財富》雜誌刊登該雜誌資深主編的文章稱，儘管曾經的全球最大汽車公司豐田汽車已退居到全球第三，但過去近三年中擔任該公司總裁的豐田章男領導公司很好地應對了汽車召回等危機，並且豐田章男對公司的産品有強烈的個人興趣，他正推動豐田再度與顧客建立良好關係。

　　以下是文章摘譯：

　　當2011年最後的賬目核算完畢後，人們發現此前的全球最大的汽車製造商豐田汽車公司(TM)的産量下滑到全球第三，落後於通用汽車(GM)和大眾汽車。

　　這並不出人意料：過去三年中豐田經歷了一連串的災難，其中有天災，有人禍。該公司面臨的最新災禍是強勢日元，日元走強導致豐田在日本製造的所有東西都變得更昂貴，從而損害公司的獲利能力。去年11月份的一期《汽車新聞》(Automotive News)預計豐田未來將面臨“更多痛苦”，原因是“銷售下滑、洪水導致供貨延遲、顧客流失。”

　　過去這3年間掌舵該公司的是位年輕的總裁，事實上他一齣生下來就註定將擔任該職務，此前他幾乎沒有多少危機管理經驗：豐田章男是豐田創始人的孫子。在十年的時間裏，儘管豐田是被職業經理人們所運營的，但章男在沒有作出多少驚人之舉的情況下在該公司裏逐步升遷。

　　在2009年被推上該公司總裁的位置後，他不得不立即應對全球經濟衰退、大規模召回及一場致命的海嘯。汽車産量大幅下降，與此同時豐田失去了其最重要的競爭優勢：其卓越品質的聲譽。

　　美國人看到章男在美國國會道歉，他後來還在一段YouTube視頻中掉淚。豐田在美國的市場份額大跌。在2009年年底達到18.3%後，2011年豐田在美國的市場份額一路跌至12.9%。豐田的汽車召回危機給競爭對手們壯了膽，競爭對手們散佈説，一度被看作是汽車界不可阻擋的力量的豐田，已退居到跟跑位置。

　　但我聽到了不同的聲音，這些聲音説豐田非常好地應對了海嘯，而召回危機則起到了為這家變得自滿的公司敲響警鐘的作用。豐田新總裁對公司的産品有強烈的個人興趣，在新總裁的巨大推動下，豐田正在再度與顧客建立良好關係。

　　密歇根大學的傑弗裏萊克(JeffreyLiker)是一位在研究豐田方面的首屈一指的學者，他告訴我，“章男已使豐田重新煥發了活力。他曾許諾自己要成為該公司迄今為止最貼近工作現場的總裁。”

　　豐田巨大的産品攻勢

　　這位豐田家族的後輩更頻繁地前往美國以鼓動經銷商，並且親自負責當時走下坡路的雷克薩斯(Lexus)品牌。獨立的研究開始表明，豐田汽車正在恢復其以質量和價值著稱的聲譽。隨著公司在2012日曆年度將推出19個新車型或改良車型——這是一個特別巨大的數字——其中包括對普銳斯(Prius)混合動力車生産線的大擴張，豐田弄潮兒似乎準備恢復其舊日的勢頭。

　　豐田在危機時期的指導原則之一是“現地現物”(genchi genbutsu)，意思是“去看看”。因此，為讓自己搞清楚變革對於這家我已跟蹤報導了超過20年的公司意味著什麼，我在加州和紐約採訪了豐田的高管，然後飛到日本。

　　在豐田遭受的所有困難中，沒有哪個帶來的痛苦像2009年至2010年的召回危機大。對可怕車禍的報道引發了召回，這些車禍中一些是致命的，車禍的原因是小汽車失控和無法剎車到停下來，事件最終涉及召回超過800萬部豐田車和雷克薩斯車——相當於一年的産量。

　　獨立調查結果顯示沒有機械或電子缺陷——只有一些錯位的腳墊和不順暢的油門踏板，以及司機的失誤——但這暴露出了該公司企業文化中的重大缺點。人們發現，豐田的管理仍在沿用二十世紀五十年代的方式：每一項決策都由日本總部牢牢控制，美國部門受到像附屬國一樣的待遇。當美國的經理們發現在車輛上的缺陷時，他們不得不遵循了一個曲折的官僚程序，他們得在日本提出他們的投訴，而在那裏他們的投訴經常遭到懷疑和防範。正如人們長期擔心的那樣，豐田已患上了“大公司病”。

　　消費者對豐田車的信心大幅下挫，豐田的上層人物感到震驚。“我們了解到我們並不像我們原來可能設想的那樣遙遙領先於競爭對手，”豐田在美國的銷售和管理負責人稻葉良睍(Yoshimi Inaba)告訴我。 “我們是有點自滿。”豐田開始培育更為快速的反應能力。

　　當發現一種雷克薩斯運動型多用途車(SUV)存在缺陷時，豐田在短短8天后組織了召回。但它不願把更多的管理權授權給美國方面。豐田不是指定一人擔任其所有北美業務的負責人，而是保持其傳統的豎井(silo)架構。其在南加州巨大的銷售業務，及其同樣巨大的總部在肯塔基州的生産基地，繼續分別向在日本不同的高管人員報告。

　　就在豐田試圖把召回危機拋在腦後時，新管理層去年3月再度經受了考驗，當時一場地震和巨大的海嘯導致生産中斷。海嘯損壞了豐田在日本北部的工廠，導致超過500種部件的供應中斷，而豐田無法找到替代品。它在豐田市附近的第一級準時(JIT)供貨商未受直接影響，但在更北方的第二級和第三級供應商的情況，豐田並不了解很多。

　　章男把公司在日本的車身工程和傳動係等部門的總經理們召集起來，並採取了不同尋常的舉措，即指導他們恢復生産，而不是浪費時間向上級彙報。他們派遣了一些分別由兩人組成的工程師小組訪問每家供應商工廠，確定和定位備用零件，直到供應商再次運行。據萊克的計算，到4月份，無法供貨的部件數量降到150種，到5月份，500種部件中僅有30種無法供應。豐田解決這個問題的時間是預期時間的一半，但萊克估計，該公司仍失去了80萬生産單元，這是其年産量的10%。豐田本計劃通過加班工作彌補大部分缺口，但10月份的泰國水災影響了約100家供應商，導致計劃被推後。因此，豐田在北美的庫存直到今年3月才能得到徹底補充。

　　在我乘飛機經過14小時的飛行到達日本時，我尋思我將有什麼發現。我估計豐田已經經歷了一些不好的階段，但我不知道這家笨重的官僚主義的公司對於改變有多大程度的投入。

　　在東京過夜後，我前往日本第三大城市名古屋。豐田在名古屋佔用了幾座辦公樓。我會見了豐田執行副總裁布野幸利，他是章男的主要顧問之一。布野擁有美國哥倫比亞大學工商管理碩士學位，此前他管理美國市場的銷售，他告訴我，豐田曾出現過動蕩。“(章男)已極大地改變了公司的管理方式，”他通過翻譯説。 “他的管理有兩大支柱：首先，要快；第二，要靈活。通常日本公司是基於‘自下而上’的管理風格，這會減慢決策的步伐。在觀察其他公司時，我們發現我們需要一定程度的‘自上而下‘以快速行動。”

　　章男將公司董事會規模縮減了一半，並取消了一些管理層次。布野透露了一項更為重要的進展：章男已開始每星期二上午與他的5名高級顧問進行非正式會晤，檢討公司業務。他們如此緊密地一起工作，以至於布野把這稱為“蹲坑工作”式的管理。會晤不允許有事先確定的議題書面報告，決策當場作出。“基本上説，這6人間有很強的個人紐帶，因此會晤不是一個很情緒化的或激烈的爭論，因為我們彼此有很好的互相理解。”他們可以迅速採取行動。

　　布野説，章男在豐田的管理方式上還進行了另一項根本性轉變。傳統上，豐田對其高層管理人員進行輪崗，因此銷售專家可能被分派到負責採購，或者産品工程師可能負責製造。現在，他們留在自己專長的領域，這樣他們可以充分發揮他們的經驗。“這很美國化，”布野説， “我並不真的清楚他在巴布森學院(章男當年學習商科的大學)學到的東西究竟如何影響了他現在運作公司的方式。但他不是典型的日本式管理。”後來我發現布野的這種説法還是低估了章男。

　　第二天，我乘小汽車經歷40分鐘車程到達豐田市，會見豐田總工程師內山田武，他也是週二上午會議的另一與會者。1993年，內山田武接受了豐田老輩人物的挑戰，開發一種燃油效率提高50%的小汽車；今天他是著名的普銳斯之父。這種混合動力車自1997年以來已售出超過300萬輛，並且它已擴展到一個子品牌，開發出額外的一些車型。

　　章男正推動豐田生産“總是更好的小汽車”，而內山田武是關鍵人物。多年來汽車愛好者們抱怨説，豐田把小汽車僅僅作為交通工具看待，使得諸如韓國現代汽車等企業搶得了設計上的領先地位。內山田武説，這個批評是正確的。他告訴我：“基本上，豐田的增長是以與競爭對手相比非常高的QDR (質量、耐久性、可靠性)為基礎的。然而，自雷曼倒閉衝擊以來，豐田車的大規模銷售已減速。與過去??的做法相比，我們需要使産品的吸引力更上一籌。我們已在加大我們的努力，強調設計、內飾的高品質。”

　　汽車的外觀是重要的，但內山田武不打算讓豐田失去其在綠色環保上的聲譽。今年春天豐田將推出插電式普銳斯，售價32,000美元，他相信這一車型是使汽車擺脫汽油的最佳短期解決辦法。不同於常規的混合動力車，該插電式車有一塊大電池，單靠電池的電力就可使該車跑上最高15英里，並且可以在家充電。

　　豐田章男的豐田時間表

　　當我對內山田武的採訪結束時，到了與章男會晤的時間。會晤是在豐田總部附近一個私人園子的會晤廳中進行的。此地曾是章男的祖父豐田喜一郎的故居，後被該公司改建。章男步履輕快地走進採訪室，他顯然比兩年半之前他剛成為總裁不久之後我見到過的他更自信和放鬆。他坐在我對面一張桌子的邊上，他接受英語提問，當翻譯對他的日語回答進行翻譯時，他專心地注視著我。

　　與他的穿著灰色衣服，成天待在辦公室中的前任們不同的是，今年55歲的章男穿著Nomex防火服，戴著安全帽，顯得比穿西裝、戴領帶更自在愜意。他是一位有執業證書的試車駕駛員，每年評審過多達200部豐田車及與之競爭的類似車輛，當他坐在方向盤前面時，他是最快樂的。

　　他説，他的激情使得他在總裁的工作崗位上步入正軌。他解釋説，“當時我很高興從我父親(名譽會長豐田章一郎)口中聽到，‘我把一切留到你手中。’當然，在過去兩年中，環境已發生顯著變化，但有一件事我堅持不變，我認為這個堅持使我歷經艱辛而不倒，這就是我愛汽車，並且我不停地跟人們説我們需要拿出總是更好的小汽車。不論何時推出新車，我都要自己駕駛它。因此，通過試駕盡可能多的車輛，我認為我可以把豐田車與類似車輛進行比較，並且通過直接駕駛車輛我可以理解公司的戰略方向。”

　　近期他的大部分時間是在駕駛雷克薩斯。儘管豐田想把它打造成一個全球性的品牌，但雷克薩斯在歐洲從未流行過，並且它老化的設計在使美國買家卻步。章男繞過了數層管理層，直接負責該品牌，並花費數小時時間微調最新的2013 GS車型的乘坐和操縱手感。為賦予雷克薩斯更加運動的形象，他還擁護開發價值375,000美元的碳纖維超級跑車LFA，他還在德國著名的紐博格林賽道上親自測試了這款車，其時速最高達到每小時180英里。

　　像豐田這樣大的公司的負責人花這麼多時間，評估其産品並對産品的微小細節進行微觀管理，這是否有意義？這種方法對於史蒂夫-喬布斯(Steve Jobs)是奏效的，而章南認為這是自己領導力必不可少的組成部分。“正如你所知，我們的車被評估為好車，而不是令人動感情的車，”他説。 “我認為豐田有可能提高其小汽車在情感上對顧客的吸引力。這裡有能幹的工程師將要做這些事，所以我認為我們需要的是真正有一位首屈一指的倡導者鼓勵人們就此採取行動，這個倡導者要作為領導者應對面臨挑戰之後所出現的問題。”

　　章男的週二上午小組的平穩運作，使得他有可能把更多的時間花在産品開發上。“其實從我是個小孩時，我就對所謂的只是遵循命令的應聲蟲感到很不舒服。這五位支持我的執行副總裁是各自領域的專家，他們具有超過40年的經驗，我是在這家公司的最終負責人，我發現徵求他們的意見是非常重要的。”

　　在一個話題上他獲得了豐富的建議，這就是如何處理強勢日元。自2007年以來日元已累計升值35%，處在65年高點。在1美元兌77日元的匯率上，在截至去年9月30日的季度，匯率給??豐田帶來的成本是減少10億美元利潤；要保持盈利，豐田需要1美元兌80日元的匯率。

　　公司正與供應商努力降低成本，但匯率失衡將威脅公司的未來形態。豐田已有三分之二的生産來自海外，在2006年，這一比例是一半。章男已承諾保持在日本的一個製造基地，該基地的年生産能力為300萬輛小汽車，這是為了保護其零部件生産尚及其熟練勞動力，但布野説，這一數字“沒刻在石頭上”，豐田可能把更多的生産轉移到美國。

　　在採訪中我對豐田的大部分關注已被談及。在小汽車企業的具體細節方面，沒有哪家公司比豐田更好了，但多年的成功已使一些不明智的做法固化下來，這些做法現在正在被拋棄。該公司最持久的缺點是無法通過産品與顧客進行情感上的溝通，章男已親自採取措施對付這種缺點，他現在正取得進步。

　　豐田沒有向外界展示未來車型的慣例，但我從經銷商了解到，將在明年春季推出的2013款亞洲龍(Avalon)轎車在款式和吸引力方面將有一些特殊之處。如果以後的車型實現類似的高標準，那麼章男的“總是更好的小汽車”的口號，可能與“現地現物”一起進入豐田詞典。(草沐/編譯)