據理財週報消息，王石和鬱亮在戰略上最大的分歧，就是萬科發展速度快慢的問題。在2011年王石離開萬科去美國遊學之後，萬科正走到一個艱難的十字路口。

　　和王石執著地堅持住宅産業化不同，做財務出身的鬱亮更看重資産規模和週轉。2004年，王石將萬科的大權交給鬱亮，也就是從這時開始，萬科開始急速擴張的道路。2004年，萬科的銷售額只有91.6億，2011年，萬科的銷售額首次破千億，達到1026億，在四大房企裏遙遙領先。

　　但是急劇擴張的背後，暴露出來的問題也將萬科拖到一個越來越複雜的處境之中。因為房屋質量問題，上海萬科金色雅築項目和深圳萬科金色領域項目先後遭遇業主送花圈維權，2012年安信“毒地板”事件也將矛頭直指萬科。對於萬科屢屢曝出的質量問題，有業內表示從降低成本來講，萬科出質量問題很正常。

　　在這種背景下，已經遊學一年的王石突然回到國內，很正常的有人將他視作“撲火手”。據理財週報報道，他在回國的第一次公開露面中稱，“萬科要開始進入平穩發展模式了。” 但萬科公司表態稱，“公司不存在系統性風險，政策方針不會有任何變化。”分歧不言而喻。

　　此外，有分析認為，這是老一輩“教父”王石與新生代職業經理人鬱亮之間的較量，甚至有的觀點認為，王石回國與“安信地板”事件不無關係，是要對萬科的發展模式做出調整。

　　2011年，鬱亮在接受南方都市報採訪時稱，他和王石“在戰略沒有根本分歧，但做法上有一些不同意見。比如説有段時間我説可以利用資本市場更快地發展，他説資本市場不一定可靠，要找到不依靠資本市場發展的模式，我就説有機會我們就要用，沒有機會就算。他説，我們要注意這些問題。這中間，我們也找不依靠資本市場發展的路徑，在公司發展速度上，快和慢我們是有些分別，但大的方面不會有。”

　　鬱亮所説的快慢分岐被業內有些觀點認為是王石和鬱亮的最大分岐。在2010年的一個論壇上，王石甚至出言警告“如果萬科一意以利潤為導向，那麼後千億時代可能面臨覆滅式的危機”。

　　據理財週報統計，2011年，萬科的存貨規模已是2004年的18倍，從2004年年末的105.5億飆升至2011年的三季度末的1929.4億。而對於這一天量存貨，萬科只用了4倍于2004年的時間來週轉。與此同時，萬科高負債也極其明顯。財報顯示，萬科2011年3季度末的2832億資産規模中，就有2236.5億元來自於負債。

　　在這7年之中，鬱亮執掌的萬科除了在住宅上擴張之外，還將觸角伸向了商業地産、物業服務、電子商務等領域。有媒體這樣描述，鬱亮主導之下的萬科，總是被質疑庸俗化—萬科被指責因為追求速度放棄了一些引以為豪的文化，一些簡單的複製充斥在萬科的建築、項目運作甚至管理上。

　　2010年，國家推出了所謂的史上最嚴“房地産調控”，並且持續至今。在限購、限貸、限地等諸多制約下，萬科也受到了壓力。王石曾經用“5986”來描述萬科的高週轉模式。即拿地5個月動工、9個月銷售、第一個月售出8成，産品必須6成是住宅。”但2012年2月21日，王石回國後在一個論壇上稱，“隨著調控的威力日漸顯示，房地産企業的銷售壓力倍增，萬科原來定下的高週轉策略也不得不應勢調整。“以前萬科奉行的5986現在得改成5946，開售第一個月賣4成就很不錯了。”

　　據理財週報消息，一位接近萬科的業內人士指出，“王石對萬科的這種高負債高週轉模式是很警覺的，但是如果沒有高增長，股價就會下跌，股東的利益就會受損，所以董事會給王石的壓力不小。”

　　對於所謂外界的“分岐”之説，萬科回應稱，“公司的經營策略是由包括王石主席在內的萬科管理層共同決策的結果，也是符合股東價值的選擇，公司內部對此不存在分歧。”在業界猜測，王石此次是否會在國內長駐時，萬科公司回應，“王董事長只會做短暫停留，且將留學年限從3年延長至5年。