《中外管理》201202封面

　　曹氏傳承

　　策劃、文?/?本刊記者?王?纓?責任編輯?/?焦?晶

　　攝影?/?本刊記者?劉?奔

　　隨著中國家族企業進入傳承的高峰期，我國歷史上規模最大的一次接班潮正在呼嘯而來。此刻看福耀，如何跨越傳親子與傳團隊的兩難，尋求最適合自己的傳承模式。

　　福耀又一家著名的中國民營企業進入了“代際傳承”。

　　能有多複雜呢？企業的發展歷史、上市公司背景、管理團隊的整體能力、創始人曹德旺的個人領導風格，諸多因素相交織，匯聚出的是難以一筆而就的波瀾。

　　兩度引入高級空降兵，卻終將長子曹暉召回國內；名義上將接力棒交給兒子，卻強調真正接班的是管理團隊；儘管感慨“現在看來，沒有我完全行”，卻堅持掌管戰略決策，保駕護航。作為中國民營企業最具代表性的企業創始人之一，曹德旺到底在尋求什麼？

　　也許，這個征戰沙場多年的老帥，目前也仍走在求解的路上。

　　正如河北大午集團從“君主立憲”到“民主立憲”的制度安排，海選産生管理團隊；正如寧波方太廚具有限公司茅理翔以“口袋理論”規劃企業，發揮兒子的職業化主導作用，帶出一支管理團隊。這些民營企業的創始人所選擇的傳承方式雖各不相同，實則異曲同工——家族企業在傳承中，歸根結底是要通過適合自身的治理安排，繼續穩定地保持企業人才隊伍的強大後勁，從而形成新一輪的領導力；再通過一代代領導力的優質基因孕育優秀文化，將那份“創業的夢”實現下去，給社會留下一份具有“品牌魅力”的企業貢獻。

　　曹德旺也是一個十分看重公司純粹性的人。

　　在他看來，追求公司本原比什麼都重要，這個本原就是：一個職業團隊的鍛造，一個規範公司的成長。因為即使家族企業，做強、做大、做久，曹德旺相信一定“靠的是社會力量”。但同時，他也在慎重考慮如何恰當地發揮家族成員在企業經營管理中的作用。因為惟有家族那份情感的投入，會用生命去愛護企業，會以“家族的聲譽”對企業負起全權的責任，這是家族企業與其他性質的企業最不同的地方。

　　福耀傳承，帶有濃厚的曹氏色彩。看又一個已為歲月磨礪出深厚智慧的老帥，如何在傳親子與傳團隊的兩難中，尋求到最適合企業成長的選擇。?(王?纓)

　　福耀：家族傳承，團隊接班

　　“原來我覺得沒有我不行，把自己看得很偉大。現在看來，沒有我完全行。”——曹德旺

　　“原來我覺得沒有我不行，把自己看得很偉大。現在看來，沒有我完全行！”

　　就在《中外管理》採訪前幾天，站在福耀集團下屬上海公司的管理團隊面前，曹德旺，這位征戰多年的老帥發出了感慨：自己退休退得太遲了。因為，年輕人做得比自己好。

　　65歲的曹德旺，在全球汽車玻璃市場戰績赫赫的福耀玻璃工業集團股份有限公司，集大權于一身已近30年。

　　1983年他開始創業。早年，還在跑水錶玻璃業務時，因為一次搭車，司機的一句話：“小心，別碰壞了擋風玻璃，一片要千把塊錢呢！”這給了曹德旺靈感，於是，專心只做“一片汽車玻璃”的福耀，就在福州市東南翼的那個小縣城誕生了。

　　而今的福耀，“奔跑”于全球各地，無論你開的是美國通用，還是德國大眾，甚至賓利，當然也包括各種品牌的國産車，汽車玻璃幾乎都出自福耀之手——在全球的行業製造商中，福耀已經排名第二，國內市場份額則高達70%。

　　當年，福耀集團副總經理白照華曾唏噓：“製造設備、工藝流程、産品以及設計技術和設計語言，這對汽車玻璃供應商而言是至關重要的四個方面，福耀沒有佔住一條。”而如今二三十年過去了，作為福耀的掌門人，曹德旺的那份辛勞困苦，哪是常人能體味得到的。

　　自古英雄都是夢，一年半前，曹德旺終於正式“退居二線”了。

　　而這次對上海公司的考察，實在讓曹德旺大為驚喜，由他一手培養的中輕年管理團隊，在推進企業綜合成本的改進、實現全年零投訴方面，很是讓人嘆服。

　　“你知道的，”他笑逐顏開地對《中外管理》説，“我們有大量的客戶，一整年都沒有一句投訴的話，那是非常了不起的事情！我幾十年都沒有做到，他們一年多就做到了！”廠長把每一個工人的培訓都抓在手裏，每個員工都是質管員，大家團結一心，非常到位，這讓曹德旺深以為然。

　　“人真要有一種超脫的精神！”他感動，又感慨。

　　人才，要“試用”才“適用”

　　家族企業的傳承，堪稱世界難題，大量的創始人總是處於進退兩難的窘境中。不是他們不想退，實在是新人接不起。創始人的“精神領袖”替代問題，新的接班人何以服眾？怎樣讓大家看到不斷展現的未來圖景，以保持企業的持續創新激情等等，都是複雜棘手的問題。更何況，對於究竟該交班給兒女，還是交給職業經理人，人們的爭論總是喋喋不休。

　　難道福耀就能輕而易舉地解決這個難題？

　　其實福耀本身，也正是這些問題的親歷者。

　　作為國內汽車玻璃行業的首家上市公司，福耀也曾極力淡化家族企業色彩。早在2003年和2005年，曹德旺就曾兩度讓出空間，為福耀總經理一職尋覓新人。接手的，一次是日本人豐橋重男，一次是中國女強人、德國電機及化學雙博士劉小稚。前者曾任日本積水化學公司高性能塑料國際部部長，更是與曹德旺相交多年的朋友；後者曾任通用中國公司先進技術管理部總監而且還是享受政府特殊津貼的專家。曹德旺對組建國際化管理團隊，引入精細管理方法的期待可見一斑。

　　但頗讓人失望的是，兩位空降總經理都只呆了不到一年就離去，一時引來眾説紛紜。而當《中外管理》再次向曹德旺追問當年的情形時，他卻笑笑説：“他們現在都是我的好朋友。”

　　劉小稚雖是女性，工作起來卻像個男人。現在退休，住在上海。豐橋曾經是福耀的供應商，來福耀時也已經在他的公司退休。曹德旺請他來，就跟他講：“你挂名當總經理好了，就拿工資，我來給你幹活。”豐橋因為會説中國話，他原來的公司在北京青年路開了一家合資企業，缺個中國通，社長就又把他找了回去，做公司董事長。

　　曹德旺並沒有説的是，來來回回的折騰，其實讓一度熱衷於通過國際獵頭尋找職業經理人的他很是無奈。

　　回憶過往的曲折，白照華對《中外管理》則有一番分析：“不是説什麼人來了就一定都能幹的。”在福耀要做各公司總經理，第一必須懂技術；第二，福耀不像很多大公司，尤其是那些跨國公司，一個高級職位下面帶著一幫人，圍著你辦這、辦那，在福耀就是要自己親自幹活；第三，老闆對人的期望值往往很高，他是拿自己的工作精神、聰明頭腦去對應別人，這也確實很難。你沒有幹出你應該幹的事情來，實際上就是不適用。

　　很多人往往將空降兵落地失敗歸為老闆用人失誤。而在白照華看來，對於老闆來説，他並沒有充分的時間去了解每一個經理人的想法，沒有這麼多機會，企業成長也給不了他這麼多機會。怎麼辦？那只有來了就先用，幹著看。

　　也就是説，老闆只有“試”。企業只有拿人來試，就像試産品一樣。通過實踐，通過“試用”，你才知道這個管理者是否“適用”。這是很正常的，什麼叫人才開發？這就叫人才開發。

　　同樣，受“折騰”的其實還有曹暉。

　　現年42歲的“70後”曹暉，年輕時曾被父親安排在車間當過基層工人。據説為了多掙工錢，還經常代替同車間的工友三班倒，一天上班的時間常常超過10小時。後來他在香港上大學並就此留在海外打理福耀的香港業務、北美業務。但是，他並無接班之意。當時父子二人想法很一致，“我不想讓我的孩子接班，因為這不是人做的事情，太累。”曹德旺曾説。

　　但在幾次寄希望於職業經理人而落空後，接班就成了曹暉的社會責任。

　　“曹暉一直不願意回來，我們花了很大代價，請人説服他，去告訴他這是社會責任。”曹德旺對外界解釋説。而兩次外聘的總經理離開後，都是曹暉兜住了“總經理”這塊“山芋”。當然，具體職權則仍在曹德旺手裏。

　　且不説曹暉這一次繼任總經理，連他都記不清自己這是第九任還是第十任了，我們也不必急於擔心曹暉的光芒是否足夠，曹德旺直截了當地表示，與其説他把企業交給了兒子，倒不如説是交給了一個管理團隊——事實上，多年來，曹德旺在集團培養起了一批管理幹部，並不斷引進社會資源，來推動公司的成型與發展。

　　用你，就一定信任你

　　在中國民營企業尤其是家族企業中，福耀玻璃堪稱最無懼于吃螃蟹的那一個。最早聘用國際會計師事務所進行審計的是它，最早引入高級空降兵的是它，最早引入國際獨立董事制度的也是它。

　　甚至，白照華都不認為福耀是一個家族企業，“這是社會上的一種誤解”，他説，“我們這個團隊沒有老闆多少家屬，或者説他家族並沒有成為企業的主要力量。”

　　福耀集團共有十八家獨立分公司，年營業額過百億元，員工總數達一萬多名，但這麼多獨立分公司的總經理，沒有一個是曹家人。實際上，參與福耀的曹氏家族成員只有三個：曹德旺、曹暉、曹芳(曹德旺的妹妹)，十多年前如此，現在也一樣。

　　即便在最初創立企業時，曹德旺也和其他中國民營企業創始人的普遍做法不同，他的創業，並非依靠家族力量而開始，相反，“我都是靠的社會力量。”他説。

　　早在1983年，曹德旺在家鄉福建省福清市的宏路鎮承包了當時已經難以為繼的一家水錶玻璃廠，他跟幾個合夥人就是以股份制形式起步的。四年後，福耀公司註冊成立，進口設備都買來了，可曹德旺手下還沒有玩得轉如此技術的人才。他千方百計請來了福建省工程院的十幾個專家和專業人士幫助度過難關，又趕緊招了一批高中生進入企業。這些人當時正沒工作，進來後，很高興、很努力地做事情。他們跟著曹德旺，又是同事、又是部下、又是師徒，曹德旺説那比自己的孩子還親。

　　福耀就是從這批人開始培養企業骨幹的，現在的管理團隊、技術中堅，一半以上正是當年的這批人，他們現在年富力強。

　　而集團副總經理白照華當年加入福耀的情形，也很能映射出曹德旺對人才培養的態度和用人風格。

　　白照華曾在福州軍區服役，很早就聽説過曹德旺大名。他在部隊讀了軍事院校，學工程技術，1995年退役時已經是師團職大校，對退役軍人來説轉職地方，去企業也是多種選擇之一。在熟人的引薦下，他與曹德旺見面了，但出乎他意料的是，短短幾分鐘交談後，曹德旺就把新建的萬達工廠交給了他——那是一個很多人都羨慕的職位，卻只説了句：“下午你就來報到。” 要知道，當時的白照華，還沒有任何企業經營管理的經驗。

　　下午4點後，白照華上崗了。

　　“我想，老闆一定是用我所長。他沒給我什麼實習機會。”白照華自己分析説。在他看來，這也是曹德旺選人、用人最常用的方式，“老闆做企業，對人，對物，都是一種方式，就是乾淨利索的風格，決斷能力非常強。”

　　曹德旺那次顯然是選對了。十幾年來，白照華和他之間的工作配合，幾乎沒有産生過矛盾。當然這首先是因為，曹德旺是個很講道理的人。“老外要是對他一大聲説話，他都會先想到是自己不對，非常大度。”白照華説。如果他覺得對的，你要執行；你認為不對，可以提出來，這就是兩人相處的基礎。而白照華也是當了26年兵的人，服從命令聽指揮、下級服從上級，這是軍人最起碼的作風。他也知道哪些該服從，不該服從時又怎麼去處理。

　　在白照華眼裏，曹德旺還有一個極其關鍵的特點，尊重下屬。當你向他彙報工作時，如果他還拿不定主意，往往會問：“你説怎麼辦？”當你提出不同意見時，他反應很快，一旦他發現自己錯了就會馬上説：“就照你説的做！”他能快速做出決定。

　　不拘一格降人才。曹德旺的觀點是：“我只要用這個人，就一定信任他，也一定有理由信任他。”

　　採訪曹德旺的當天晚上，記者隨曹暉和福耀集團財務總監陳向明一起來到了曹德旺的“豪宅”，呈現出的一景也驗證了白照華的觀點：

　　晚飯時，曹暉和陳向明隨意聊了起來，二人核對了一下2011年前三季度的收益。曹暉説那我們今年在全球(汽車玻璃)市場排第一了，陳向明立刻糾正：是全球第二。在福耀做了十幾年的財務工作，陳向明一副精準不錯的神態。這二位同齡，誰也不會在意對方的説話方式。陳向明既是集團的高管成員，也是公司的職工董事之一。現在看，還真有股擰勁兒。

　　——這些個性鮮明，但擁有對企業高度負責共性的管理團隊成員，就是曹德旺真正的接班人。當然，曹德旺知道，光靠人還不夠，一個成功的傳承，機制與制度，同樣不可忽視。

　　獨特董事會來護航

　　福耀從1993年成為行業中最早的A股上市公司以來，曹德旺一直穩坐第一大股東位置，其股權比例最高時達到29%。2011年5月，社會慈善基金——河仁基金會正式成立，曹德旺捐出自己家族所持福耀集團3億股股票後(依當時股價計算，總價值約合人民幣35.49億元)，其持股比例仍為14%，保持第一大股東。

　　儘管如此，曹德旺始終希望通過股東會、董事會、管理層的公司治理架構，吸引社會資源來幫助企業發展。

　　早期，公司董事會裏十幾個股東全是大股東。到1995年，福耀在上市公司中率先開始引進國際上的獨立董事制度。聘請的第一位獨立董事，就是清華大學技術與經濟管理系的仝允桓教授。後來每屆董事會，陸續有上海復旦大學管理學院財務系主任李若山教授，他是中國第一位審計學博士，曹德旺形容這個人“臉可黑了！”；廈門大學副校長吳世農教授，他也是我國率先開展財務和資本市場領域實證研究的專家。曹德旺説他們在開董事會的時候，提的問題都非常尖銳，但他很清楚，他們是為了自己好。

　　這麼多年來，福耀已經形成了一個獨特的董事會運營機制。

　　董事會幾經改造，逐步把大股東的董事縮減到了5個名額，再聘請3位獨立董事，他們既代表小股東的利益，又是公司發展的“智庫型”專業人士。曹德旺聘請他們，認為他們是有學識，才會有人格；有人格，才有他們的獨立性。“他們才不求你呢！”他正色地説。

　　按照國際慣例，董事會一般只設董事和獨立董事。但是，考慮到企業要保護員工的利益，要重視平衡勞資關係，曹德旺又設計了吸收員工代表進入董事會的新內容，最多時達到3名。

　　這樣，董事會裏一共有11名董事，5個是大股東，除了曹德旺，都來自於一些專業機構；3個是獨立董事，再加3名職工代表。一人一票，共11票。其中大股東只佔5席，但凡做決策，3名獨立董事加3名職工代表共佔6席，從而確保董事會不為大股東所操縱。

　　“獨立董事不獨立”、“董事不懂事”，職工代表是大股東、老闆指定的，有很多董事會不就因此而流於形式嗎？曹德旺卻不這樣認為，“老闆指定也沒有關係啊，這就看老闆的良心怎麼樣了。我完全可以不要他們參加的，請他們進來，他要在其位謀其政。如果他們在這裡扯談，他回去怎麼跟員工交待！”

　　福耀的董事會跟管理層分工很明確，董事會主要負責企業重大決策。而每每對於要拿到股東大會去通過的事情，一定先讓職工董事商量，看他們那幾票能不能通過，然後董事會全體董事議案，做出決議，最後提交股東大會審議。

　　2011年11月25日，福耀經股東大會通過，公佈了第七屆高管團隊成員，也就意味著，企業最新一屆的董事會、監事會、管理團隊架構形成。

　　董事會成員有：董事長曹德旺，董事總經理曹暉，董事副總經理白照華，董事財務總監陳向明，董事吳世農、朱德貞，獨立董事程雁、李常青、孟林明，董秘陳躍丹。

　　其中，吳世農為國家MBA教育指導委員會副主任、河仁慈善基金會理事、廈門大學副校長。朱德貞，美國國籍，現任上海國和現代服務産業股權投資管理有限公司總裁、中國證券業協會諮詢委員會顧問、美國《商業週刊》“未來行動力”核心理事。程雁，現任中銀國際控股(亞洲)有限公司董事總經理。孟林明，曾任廈門大學管理學院工商管理教育(MBA)中心主任。李常青，中國註冊會計師，曾任廈門大學MBA中心副主任。

　　本屆董事局繼續設立戰略發展委員會， 由公司董事長曹德旺、董事曹暉， 獨立董事程雁女士三人組成，董事長曹德旺擔任戰略發展委員會主任。

　　而監事會成員有：監事會主席林厚潭，早在1989年前後，他就是福清市政協主席，1990年代初任福耀公司常務董事，1994年起擔任福耀公司監事會主席至今。監事周遵光，現任集團總工藝師、福耀集團玻璃工程研究院副院長和産品工業研究所所長。監事朱玄麗，為福耀人事部經理。顯然，他們應當能夠更廣泛地表達公司員工的聲音。

　　“所以，我們很有秩序。”曹德旺一點兒不含糊地説。

　　做事要有“好平臺”

　　以信任選人用人，優化機制和制度，福耀逐漸形成了一個很好的事業“平臺”。

　　集團總工藝師、福耀研究院副院長周遵光就認為：福耀每項技術所以能與競爭對手相抗衡，佔據這麼大的國際市場，就是因為“福耀這個平臺好”。他曾經跟同事説：離開福耀，三年後你的職業生涯就會斷送掉，你的工資待遇也一定不會有這麼高。

　　20多年來，福耀已經有了目前國內最前沿的玻璃工程研究院，這種前沿性甚至是國內高等名校中的汽車玻璃研究機構都難以企及的。

　　首先，這裡建立了可以滿足各類車係設計、非常齊全的設備和技術體系，同時，也有了像周遵光這樣一批由福耀自己培養的汽車玻璃工藝技術專家。而這個研究院的最大特點，就是能夠將科研成果迅速地轉化為生産力。因為在院校裏的研究，往往看重學術成果和表彰，而福耀看重的是向生産力轉化的速度。自然，福耀得天獨厚的優勢又在於：能成為世界上所有頂級汽車企業的供應商，任何一家汽車企業分別對汽車玻璃的個性要求，都能促使福耀與它們共同進行最尖端的技術合作。

　　福耀工程玻璃廠廠長鄭崇雄1989年時還是一名小學教師，經過曹德旺親自面試進了福耀，成了一名普通工人。他回憶那時大家一起工作，一起學習，一起聊天，很快樂，但是也很累，很多活還是手工操作，兩手常常痛得舉不起來。至於折舊、成本、效益，他完全不懂。可福耀願意培養人，他一幹就是23年，成了一廠之長。他説只要福耀需要，他就會堅持在自己的崗位上不動搖，這裡是他生命的起點，也是他生命的歸宿。

　　再來看福耀新一屆的核心管理團隊：總經理、財務總監、副總經理、證券事務代表等重要崗位均是福耀自己培養起來的，他們在福耀工作的年限，長則20餘年，短也在10年以上，他們是有著豐富企業實戰經驗的管理成員，年齡都在四五十歲之間。這就難怪曹德旺偏袒這樣的一個團隊，甚至不容曹暉輕易變動。管理

　　兒子接班，只做精神領袖

　　曹德旺表示，讓曹暉回到國內來做集團總經理，這種安排是企業的需要，文化的需要。

　　從曹德旺做企業的經歷看，把企業做成家族企業，似乎並非他的初衷。但最終，他還是讓曹暉成為了接班人，而表明自己開始從企業正式退休。

　　曹暉作為福耀香港公司總經理、美國公司總經理，在海外工作鍛鍊長達十幾年。特別是2001年到2004年福耀在美國打的那場反傾銷官司中，父子倆配合默契。

　　當時，曹暉把美國律師請來，日日夜夜一條一條地整理法律問題，進行正面反擊；曹德旺則經人疏通，親自訪問訴訟對手之一的美國PPG公司。內外夾擊，結果，打贏了一場在國人看來不可能打贏的官司，PPG還與福耀達成了未來的商業合作協議。

　　如今曹暉回來接班，曹德旺表示，讓曹暉回到國內來，做集團總經理，這種安排是企業的需要，是文化的需要。

　　擎大旗，曹暉順理成章

　　曹德旺的內心常常是矛盾的。企業家是只有“作”沒有“息”的，一年365天，每天都面臨種種問題需要處理。他希望孩子們不要這麼辛苦，只要過體面有尊嚴的日子就行了。同時他也認為，從綜合素質看，曹暉現在輸給了他培養起來的那些部下、徒弟，他甚至引用農村裏的一句俗話説：“耕地本來要用牛，沒有牛，就把馬牽來當牛用。”簡直太直白，讓人肅然起敬，也著實是一位好嚴厲的父親。

　　可另一方面，企業的管理團隊培養起來了，但他們都是職業經理人，誰比誰更強？相互未必買賬。曹暉則得天獨厚，他是曹德旺的兒子，能夠壓住場。

　　2006年，曹德旺把曹暉招回集團，就把他託付給了白照華，説：“你幫我再帶帶這個孩子”。白照華比曹德旺小五六歲，在處理職業經理人跟老闆的關繫上，相互尊重、信任，交情深厚。曹德旺用的很多經理人都是讓白照華來挑、來帶的。一年多前，曹暉做了集團總經理，對於企業權杖交到曹暉手裏，白照華説曹德旺也和他商量過，而他認為，這是順理成章的事情。

　　他的理由是，對於福耀這樣一個大型企業，人才濟濟，企業一定要樹立一面旗幟。當曹德旺淡出企業的時候，大家怎麼能夠繼續信任和凝聚在這面旗幟之下？任何一個經理人可能都要奮鬥多少年，要擁有非常多的條件和能量，或許才能獲得上上下下的信任。而父親創業，兒子擎大旗，信任的第一條件就順理成章了。接下來，對曹暉的進一步信任，那就取決於對他以後的工作水平是否認同了。

　　在福耀集團的員工們看來，曹暉接班，也是遲早的事情。

　　在處理企業與家族的關繫上，曹德旺堪稱“精明”。比如他的妹妹曹芳，多年來一直做福耀的銷售總監，如今也升任了集團副總，主管對外商務。“她有能力做銷售，老闆為什麼不用她？她在企業裏就是被當作一個職工、一個幹部來用的。”白照華説。

　　談到妹妹時，曹德旺非常直爽地説：“我這個妹妹，我也想換她下來，可是她在集團有著不可替代的作用。她出去談生意，通用、福特、大眾、奔馳，那些老闆都要出來的。她是非常精通這種業務的。”

　　著名家族企業研究專家鐘朋榮教授曾總結：企業可以首先在家族核心成員內部挑選接班人，其次是在家族其他成員中挑選，最後才是職業經理人。而少帥接班有幾大好處：他對企業內部更了解，有信息優勢；對企業關心程度高，有情感優勢；更容易得到家族成員的支持，有權力優勢。這些優勢會讓少帥接班更順利。而少帥接班，既是一種激勵，又是一種約束。

　　人品好，做事就不會搞錯方向

　　“現在，重擔落在了曹暉的肩上。”記者話一齣口，曹德旺立刻糾正：“不是的。是落在了他的團隊身上。這個團隊是我培養的，所以，名義上是兒子接班，實際上是管理團隊接班。兒子接班，只是一個精神領袖而已。”

　　這個團隊為福耀發展有貢獻，而且這些年輕人非常優秀。即使是徒弟的徒弟，曹德旺肯定：人家挖出去的話，也都是很值錢的。他明確表示，曹暉回來後，也不能輕易變動這個團隊。

　　而在集團董事長與總經理的分工上，曹德旺主抓戰略，做決定。對於做什麼，什麼時候做，在哪做，由誰來做，花多少錢做，這些仍然都是曹德旺的權限。曹暉則是去組織怎麼做。“我説什麼，他做什麼。”曹德旺説。

　　一個最典型的例證是，2008年奧運會前夕，經濟一片叫好，福耀卻及時地壓縮了生産。不到兩年的時間，福耀浮法玻璃的9條生産線停産4條，相關賬面損失約在3.5億元～4.2億元之間。但這是果斷剎車，斷腕保命，否則，很難説會不會把企業拖垮。這就是曹德旺的主意。近年，福耀在海南的投資又撤了回來，相關損失達到7億元。即使當地政府對曹德旺表示惋惜，他也堅決撤走，他説：我不能做傻事，企業投資，需要好的環境，現在是7個億，拔不出來就不知道是什麼情況了。

　　市場如大海波浪翻滾，説不準的事情太多了。其實直到今天，曹德旺依然擔心，不光曹暉，包括整個年輕的管理團隊，怎麼能把握好企業方向，對他們這還是艱巨的考驗。既要敢於嘗試，又要有迴旋餘地。要知道，能制定出前瞻性的戰略，企業家肯定有天賦，但是，“智慧”和“聰明”還是兩個概念。智慧是磨練出來的。

　　此外，曹暉畢竟在美國生活了十幾年，父子兩人都已經感受到了東西方思維帶來的差異性。儘管曹暉在身份和專業能力上都顯然有著無可媲美的優勢，尤其是在商務上熟悉美國的做法，了解國際文化。但他呆在國內工廠的時間少，曹德旺甚至擔心他對中國文化的了解還沒有對西方文化了解得多。

　　在國內做企業，許多事情都常常處於可做可不做的模糊界限中。銀行也往往不願意貸款給民營企業，怕説不清楚。曹德旺卻是個另類，幾十年裏，他遭受過反反復復的調查，最後給他的結論是：曹德旺這傢伙簡直不是人，不是中國人！

　　“中國文化是想當然文化，所以很多事情都要小心，不能看走了眼。”曹德旺説。他擔心，這些曹暉還學不來，而曹德旺用的都是經驗，正如那句老話所説：見事知長短，人面識高低。

　　那麼，曹暉在企業的關鍵作用是什麼呢，他該如何擎起大旗？

　　曹德旺對孩子的輔導是：你不需要什麼都行，只需要一樣，做人一定要行。要正直、大度、仁慈、包容。能做到這幾點，你總經理當得就非常好了，很多人就會給你想辦法。西方人講上帝，上帝就是仁慈、關愛、寬容、誠實、負責任。這就是人品。人品好了，做事就不會搞錯方向。任何事情，解決問題一定是目的，辦法都是手段，沒有固定模式。但有一個特定要求：不能碰高壓線，不能違背道德底線，不行賄，不走私，不偷稅，不出賣別人的利益，這樣來尋求你的解決方案，那麼什麼方法都可以用，不要只走一條路。

　　其實，不僅對曹暉，對所有孩子的教育，曹德旺都講一條：信仰一定要排第一位。耶穌教、天主教、東正教，佛教、儒、道，你信一個就行，虔誠地去信它，按照它的指引去做就好了。歷史上有半部《論語》治天下的説法，《論語》都不用一整部，半部就行，弄清楚就可以了。

　　創始人，就希望做成百年老店

　　無論是兒子接班，還是職業團隊接班，曹德旺內心真正的希望，是要讓事業後續蓬勃。

　　他曾應邀訪問豐田，在那裏考察了三天，豐田的會長、社長、總工，逐一齣來與曹德旺見面交流。曹德旺很感慨，説日本企業把供應商就看成是自己人一樣，非常尊重你。

　　他特別了解了豐田家族，現在它在企業的股份比例都不到1%，可是豐田家族的名望在那裏，因為它確實為社會做了很大的貢獻，值得社會尊重。

　　他對《中外管理》説：“我可以坦白地告訴你，我看錢不重。我的那些錢都不是我的，是社會的。我捐了一半，還剩下4億股，也值幾十億元。如果有人能夠把曹家經營的福耀玻璃接過去，保證它能順利做下去，我4億股放在這裡也不要了。作為創始人，我最希望企業能夠成為百年老店。”

　　“因此，曹暉當總經理可以，我必須保駕護航”。管理

　　崇尚“劍客精神”

　　忠誠、義勇、謙卑、公正、犧牲——為了榮譽，俠膽相照，生死與共。

　　來到青山環抱的福耀集團，似乎過於素肅，惟有集團大門口一側高聳著一塊厚重的藍色牌子。牌子面向企業外部的一面，是四個白色大字“福耀集團”，面向企業內部的一面則寫著八個大字：團結、緊張、嚴肅、活潑。這家企業顯然無意向世人展示虛華。

　　走進大門來，迎面的廣場上立有三根扁平的柱子，它們緊緊相鄰，長短不一，分別飾有紅、藍、黃三色，立柱直插雲霄。

　　“除了那塊牌子，怎麼所有的墻面上看不到你們的標語口號？”記者問。

　　“光喊口號沒用。”曹德旺答。

　　“這三根柱子又代表什麼意思？”

　　“劍，三劍客。”

　　“三劍客”？！那可是典出法國大仲馬的小説《三個火槍手》，而其中承載了太多的意義：忠誠、義勇、謙卑、公正、犧牲——為了榮譽，俠膽相照，生死與共。這與中國傳統文化極易融通，中國人尚劍，尚“十年磨一劍”之毅力，尚“仗劍破蒼穹”之膽魄。劍鋒，閃閃透寒光，蘊藏著強大的爆發力和瞬間的殺傷力；劍客，行俠仗義人，“今日把示君，誰為不平事？”于冷血中見真情、見正義！

　　福耀從早期做汽車配件市場，到做國內OEM，再做國際OEM，如今，為美、日、英、法、德幾大汽車體系的通用、福特、大眾、寶馬、奔馳等提供汽車玻璃配套。曹德旺甚至渴望有朝一日，是否使用福耀玻璃，將成為一輛車是否可以視為名車的必要條件。

　　隨著産品質量要求越來越高，福耀給自己定出了三大責任：1，客戶的任何要求都是企業的行動指南；2，要使研究、開發、同步設計走在時代的前沿；3，要保質、保量、準時交付，從而成為客戶的虛擬工廠。

　　競爭力的背後，必須具有能夠融合東西方文化的團隊凝聚力。曹德旺崇尚“劍客精神”！

　　風格：企業大，集團小

　　福耀總部給人的第一印象就是安靜，就像週一到週五“休息中”的公園。總部辦公大樓，清晨的陽光都把玻璃照透了，卻難見一人，悄無聲息。

　　白照華解答，這就是福耀的組織構架和管理風格：企業大，集團小。

　　曹暉從美國回來之前，集團甚至可以説沒什麼機構。即便財務部也不過兩個人。現在，財務總監也主要是給各公司做些財務上的指導，從財務上把握戰略管理和資金調動。

　　即使白照華，也根本不給自己配備秘書。“文員太多，他們是不創造産出的。”

　　可是對於下屬公司，必須機構健全，該有什麼部門，就設什麼部門，管理者有充分的自主權，財務上也完全獨立核算。

　　通過財務杠桿，分公司、部門，都可以設計合理的制度，將管理微細化。從採購、銷售，到生産、研發、服務，每個環節、每件工具、每度電費，集團與公司、公司與公司之間，都可以通過信息系統的“可視化”管理，進行橫向交流比較，把控各自企業的成本，實現團隊的高效業績，並以此與各公司的分配、獎勵緊密挂鉤。

　　白照華説：“各公司經理們比我更關心看這些數據。”不過，一些所謂的規章制度，你今天一個動作罰10塊，明天一個措施罰100，福耀從來沒有這些。從這個角度説，福耀的管理是粗線條的。

　　企業大，集團小，讓機制靈活，讓制度合理，對下充分授權，讓各公司管理團隊施展才華與能力，這就是曹德旺的思路和方法。

　　正氣治企

　　民營企業的發展，要突破一個瓶頸，就是：老闆的利益與企業利益是一致的，但如何讓企業利益與員工利益一致？

　　國企可以給員工灌輸“國家”、“民族”這些大道理，但民企不同，如果“願景”、“使命”不清晰，企業就很難凝聚人心做長久。觀察福耀，它將願景確立為：“為中國人做一片屬於自己的玻璃”，“為汽車玻璃專業供應商樹立典範”。這就擺脫了老闆個人或家族的狹小視線，與員工建立起了共同的事業追求。由此福耀提出的公司使命是：要成為全球客戶的忠實夥伴、全球員工的最佳僱主、同行競爭者的行為典範、社會公眾的品牌形象。

　　無論在什麼性質的企業，真誠，才能真正獲得員工的尊重和效力，民企尤其如此，老闆來不得虛偽。曹德旺辦公室裏專門請了一尊觀音塑像，他説：“它可以天天監督我，不要跟人家講假話。”

　　“公司裏所有人看到我都怕，因為我管理很嚴。我可不會聽什麼親近的人打小報告，也不用旁邊人給我送情報，那樣，他會亂政，因為誰不巴結他，他就會亂説誰。我更不會用保鏢，你死就是死在保鏢的手裏。”曹德旺語出驚人。

　　他在社會上做大慈善，在股市上也被稱為名副其實的“奶牛”。上市17年，公司募集資金不足7億元，但累計向投資者派發現金紅利超過15億元，股票股利超過14億元，他説“我上市是做虧的”。

　　把企業做這麼大，曹德旺還能大聲宣稱自己從不送禮，“我從來沒有給政府官員送過一盒月餅。那怎麼把企業做起來？就是不貪、交稅。政府總歸是好的。”

　　可他會常常去看望自己的幹部、員工，會自己掏腰包給優秀的管理幹部買房子。他要求，一般員工，如果家庭出了問題，公司可以給他百把萬的，這沒有硬性規定，各公司總經理掌握，企業原則上認定了，就全額救助。“現在動蕩不安，對於員工，我們不負責，誰負責！”他説。

　　但是他自己病了住院，白照華打電話説要去看看，他回答：你把工作做好就是對我最好的看望。就這麼一句話，白照華説他17年來沒有為了處理關係專程拜訪過老闆。

　　創造言行一致，表裏如一，正氣治企，肝膽相照的氛圍，員工要的也就是這些。

　　領導力：煉的是自我境界

　　某種意義上説，企業文化就是老闆文化。家族企業，就更是這樣。

　　對於“三劍客”的精神追求，曹德旺可能並沒有向企業員工灌輸、宣講。因為在與部分員工交流時，記者發現，一些工作了幾年的員工也並不知道廣場上這三根柱子的意思。換言之，曹德旺沒有用這種思想去要求他人，而只是對自己的境界要求。

　　那麼，如何帶團隊？他説：“我就是講理想、講志趣、講抱負、講關愛。要他們向我學。老闆如果做不到的，你們就不要做！哪個企業敢這樣規定？”

　　福耀下屬那麼多分公司，光會計部的工作人員加起來就有幾百號人，如果誰被政府認定你違反了稅法，追究的就是你個人的責任，集團不承擔任何責任。因為福耀做的事情非常有意義。而另一方面，曹德旺把福耀比做國際奧運會賽場上的“中國玻璃代表隊”。他不承認做企業的功勞都歸於自己，而是源於國家的開放政策，是社會力量，是員工的心血在做事。所以企業要講關愛。

　　作為一個企業老闆，曹德旺把做人成功看得很重，理解為“應該是尊重員工、尊重天下人，尊重所有你見得到的人。對於社會上的大官、小官、百姓、客戶、員工，你心目中都應當一視同仁。”他説如果可以把自己的股份都捐掉，再做這個董事長，那才顯出他的價值。

　　雖然在福耀倡導“團結、緊張、嚴肅、活潑”的文化氛圍，但並不代表曹德旺崇拜誰。

　　有人説他有帝王思想，可他拿著最具全球公信力的安永“全球企業家”獎盃站在五星紅旗下的那張照片，是他最愛。當朋友要參照這張照片做成檀木底座鑲嵌銅像的雕塑送給他時，他欣然接受，但要求必須把銅像上“擎天之柱、豐功偉績”八個字去掉。他很清楚自己是誰。

　　曹德旺的智慧，一定有天賦，但更來自他的社會閱歷，勤奮好學。他不在乎別人稱他為農民企業家，小時候確實讀不起書。但哪兒有破報紙，甚至是擦屁股的廢紙，只要上面有字，他都會拿起來讀。而且，他看書一定要看到把“中心思想”讀出來。

　　上學少，不等於沒文化。為了做企業，他參加過很多學習，財務、質量管理、人力資源。歷史把曹德旺從小山村推到了中國産業興國的國際舞臺上，強手如林，競爭激烈。作為福耀集團董事長，他帶著強烈的責任感走遍世界，閱歷無限；他大量地蒐集各種資料，再從蛛絲馬跡裏梳理信息，做出綜合分析。

　　出口談佛，修造佛塔，人們視曹德旺為佛教徒，也稱他為佛商，但他連居士都不是。這當然不妨礙他深鏈佛緣，體悟慈悲，敬的是其中的哲學境界，修的是做人的胸懷。而這正是佛講的智慧，曹德旺根本不會排斥其他信仰。

　　他把三劍客立為企業標誌，顯然，要的是生死與共的合作精神。而這種精神要想在企業形成，最有效的方法，就是老闆自身無形的作為，而不是去説教，去要求別人。

　　曹德旺的境界或許是兩個字：包容；要的也只是：相互尊重。否則，這個中國農民出身的企業家，怎麼能在國際舞臺上縱橫捭闔！管理

　　企業做不做得好，要看有沒有信仰、有沒有道德、有沒有素質，不在於企業是什麼性質的。

　　我為做家族企業自豪

　　——對話曹德旺

　　曹德旺決不會掩飾自己的觀點。

　　改革開放以來，傳統習慣依然在很長一段時期裏禁錮著人們的觀念，即使90%的民營企業都來自家庭、家族創業，從社區夫妻店到數以千萬支撐國家經濟體的中小企業，但是，人們對“家族企業”這個話題還是儘量回避。當然，近幾年的情況改善了很多。不過直到今天，即使在學術界，家族企業研究也還算不上主流學術。

　　這也沒有關係，“你關注不關注，家族企業它總是要成長的。”一位民營企業老闆如此客觀而自信地告訴《中外管理》。

　　待坐到了曹德旺對面，開宗明義請他談談對家族企業的看法時，他語氣豪爽地對《中外管理》説：“我要為我是家族企業感到自豪，感到驕傲！”

　　家族企業為聲譽負責

　　《中外管理》：您如何看待在中國做家族企業，有何親身感受？

　　曹德旺：我要為我是家族企業感到自豪，感到驕傲。

　　我一點都不覺得這不好。為什麼？國際500強裏很多都是家族企業，他們創造了全球財富的70%。雷曼兄弟、高盛銀行、福特、豐田、奔馳、沃爾瑪，都是家族企業。別那麼少見多怪！只有我們中國的500強才有國有企業，這是經濟體制帶來的。所以，不是家族企業不好。

　　企業做不做得好，要看有沒有信仰、有沒有道德、有沒有素質，不在於企業是什麼性質的。

　　《中外管理》：您認為，家族企業最大的特質是什麼？

　　曹德旺：家族企業，他要為他家族的聲譽負責！這是家族企業的追求。

　　為了這個聲譽，首先，他要有信仰。做生意要講良心，因此，他要以道德為基礎，他會從品牌上塑造企業，自強不息，厚德載物。一個真正追求聲譽的家族企業，始終會把這一點作為治企的一個根本理念。

　　另一點，家族經營企業有一種真正的主人翁意識，就是人們常説的“老闆心態。”我是老闆，對於每一個員工，只要他對企業有貢獻，我都會把他看得比自己還重要。我們企業始終把員工看成第一財富，我們會去招那些聰明的、負責任的、有道德的人加入我們的團隊。能夠符合這些要求的人，我們都會像寶貝一樣地看待他。

　　感激員工的付出

　　《中外管理》：可是在家族企業工作，員工的“打工心態”常常會影響工作激情，怎麼能扭轉他們的這種想法呢？

　　曹德旺：替誰都是打工啊！聰明的員工會知道，我給曹德旺打工，你還領我的情；要是跑到國營企業去，不巴結老闆，那就困難重重了。

　　家族企業與國營企業一個最大的區別就是：國營企業，弊端在於老闆的利益跟企業利益不重疊，當老闆得不到個人利益的時候，他不會在乎企業。而家族企業，老闆的利益跟企業利益是“一體”。只要你忠於企業，把事情做好，老闆都會喜歡你。老闆跟企業就在一條線上，他會非常感激員工為他的事業付出了勞動。

　　而如果是真正的企業家，老闆追求的也不只是金錢，更是一種境界、一種完美、一種精神。王永慶在台灣捐贈了幾十億美元，建學校，建醫院。美國的老福特也講過一句很經典的話：作為一個偉大的企業，它不僅要向社會提供高質量的産品和優質服務，它還需要隨時隨地關注身邊的社會發展與和諧。作為企業家，血管裏面必須有道德的血液。管理

　　曹暉回家

　　下午五點，下班時間已過，天色灰蒙，曹暉開著他那輛黑色奧迪行進在高速公路上。公司財務總監陳向明睏倦地縮在副駕座裏，我則靠在後排，看著窗外掠過的燈光。

　　近一小時後，車子終於停在了曹德旺的“豪宅”門前。夜幕下看不清周圍的環境，但説深宅大院是不會錯的。進得廳堂，迎面便看見一部擺在中央案桌上的《金剛經》，長一尺多，寬五六十公分，厚二十多公分，紅木封面十分沉重，得有兩個人同時把著兩端才能翻開，很是精緻珍貴。

　　廳堂正墻高高的佛龕裏供奉著一座金身觀世音菩薩和兩尊木雕羅漢，兩邊的對聯是：願祁觀音五蘊露，以結善逝三生緣。轉到後廳，墻上挂著曹德旺父母的畫像，下方還擺放著福、祿、壽三星。各處經典設計，用材考究。

　　正餐廳裏，曹德旺已經陪著一撥客人準備進餐。我，曹暉和他5歲的女兒，還有陳向明，便在側面的小餐廳裏圍圓桌而坐。開餐前，曹德旺的夫人過來了，女主人笑吟吟地問候了一句，曹德旺便湊趣地説：我夫人年輕吧？！大家興致很好，曹暉走近母親時，他母親還在他的胸口上興奮地捶了一拳。

　　晚餐非常精緻、豐富，口味上乘、正宗，有羊肉湯、海膽湯、炸蝦等十幾道菜，由女管家照應著，以分餐的形式一道道地給每位客人上菜。

　　曹暉的女兒倒是很安靜，一直坐在爸爸身邊，曹暉總是端詳著孩子秀氣的小臉，不時用手摸摸説：“我看你越來越漂亮了。”曹暉説自己一週回來一次，孩子就跟著奶奶，而孩子的母親時下遠在美國。

　　上午，在曹德旺的辦公室門口，曹暉表示：“我不會接受採訪的，我不是二代的標桿。等我60歲的時候吧，我會全力配合你們做採訪。”

　　現在在家裏，聊天也算不得採訪，曹暉的話漸漸多起來了，簡直可以説很健談，也願意打開心扉。他不明白為什麼非要人為地把一代、二代對立起來。在企業裏，兩代人一起工作，自然分工，新陳代謝總是一個過程。

　　他認為，做企業，要有三種心態：一是耐心，二是愛心，三是恒心。這愛呢，也分程度，開始是喜歡，然後是愛，最後是酷愛！“我現在可能還在喜歡到愛的過程中，還沒有達到酷愛。”他説。

　　他覺得自己根本不需要上一輩的財富，完全可以開創自己的事業，即使現在，他也沒有股權，在公司裏就是幹活拿工資。而父親會把一切都安排好的，包括家人的生活，公司與事業，以及社會活動等等。

　　曹暉在海外生活十幾年，千里迢迢回到公司接班，努力工作，也有自己對做企業的思想。但他現在的重要作用，是保持交接班過程中公司的平穩發展，要平衡職業經理人與企業的關係，也要顧及創業者的情感淡出。

　　不知將來曹德旺會不會做這樣的安排呢……自己完全從董事長的位置上退下來，讓曹暉繼任董事長；從優秀的團隊中科學地提拔總經理；曹德旺自己則做監事長，與員工代表的監事們共同守護福耀。這既能把控企業方向，又讓年輕人更能施展開來，三足鼎固，三駕馬車並駕齊驅，這樣的架構不是沒有企業嘗試過。

　　吃完晚飯，曹暉還得回公司，他很少在父親這裡留宿。這晚上，我們實際沒有時間再與曹德旺交流了。管理

　　德勤管理諮詢(上海)公司合夥人

　　王拓軒：福耀傳承啟示

　　企業的代際傳承問題能否得到順利解決，直接決定著企業能走多遠和達到什麼高度，有時甚至會影響企業的生存。未來5至10年，我國家族企業將迎來歷史上規模最大的一次傳承交接高峰，探討傳承問題的意義顯而易見。

　　如今看，無論是出於主動還是被動，具體採取何種方式，一個共同的趨勢是：中國家族企業已經開始在代際傳承上嘗試尋找解決方案。

　　福耀集團創始人曹德旺先生以他決斷的性格，採取如同産品“試用”的方式發掘人才，讓他們在實踐中選擇去留，企業也不斷吸取經驗教訓來培育一批忠誠于福耀事業的團隊領導力量。同時，他嘗試將兒子接班與團隊接班融合，達到優勢互補，這都是系統解決代際傳承問題的有益嘗試。其中的經驗教訓，對其他家族企業有很多啟示。

　　啟示一：“傳承”要早日放到公司議程上來，並要有系統規劃和明確策略。交班是一個過程，可能要花3～5年甚至更長的時間來完成，中間難免有波折，所以早打算非常必要，避免臨時抱佛腳，忙中選錯人。

　　啟示二：要通過完善制度和管理團隊來提高代際傳承的成功率。曹德旺先生很早就開始推行董事會制度，特別是重視獨董的作用，從而形成對所有管理層的約束和牽制。這在制度上減少了企業對個人的依賴，降低了企業的運營風險。曹德旺先生也重視管理團隊建設，強調企業以團隊接班，而不是個人接班。

　　啟示三：在繼任者的選擇上要想清楚用人標準。一般來説，在企業的繼任者選擇上，對企業忠誠、人品好、合法性是首要的標準。曹暉繼任總經理得到了福耀上上下下廣泛的接受，這為其繼任成功打下了堅實的基礎。另外，在用人標準上，具有相關行業經驗、一把手經驗非常重要。福耀的兩位空降兵都有行業經驗，但都是部門經理出身，缺乏一把手經驗，他們去做總經理一定很難做。所以，不是要請一個能人來當總經理，而是要請一個合適的人。這裡的合適，指的是企業首先要明確自己的業務挑戰是什麼，然後根據要解決的業務問題來聘請擅長這一領域的人。例如，請一個成本控制專家來解決企業的業務快速成長問題，那就是不合適的。在人員評估中，還是要相馬而不是賽馬。賽馬是一種試錯的方式，企業規模大了是禁不起這種折騰的。最好的方式還是通過多輪、多人的測評方式在招聘環節下足功夫，包括詳盡的背景調查，盡可能了解候選人是否合適，寧缺勿濫。

　　啟示四：企業創始人要對新的領導者扶上馬，送一程。就如曹德旺先生一樣，自己在過渡期間仍然通過董事長的崗位來把握企業方向，幫兒子把關，使兒子有足夠時間來熟悉企業和適應總經理崗位。這一過程中，創始人的心胸和智慧很重要，曹德旺先生就非常重視“用你就一定信任你”，強調放權和民主決策，甚至允許和包容新的管理者的一些失誤。另外，他也並非撒手不管，而是參與其中，採取措施來幫助繼任者成功。管理

　　方太集團董事長、家業長青接班人學院院長

　　茅理翔：家族企業接班潮來了！

　　十年前，我到某省會城市去講課，課後圍上來20多個企業老總，對我説：“你今天講得真好，給我們出了口氣。我們不敢宣稱自己是家族企業，因為政府不重視家族企業，社會也不尊重家族企業，但事實上我們的確是家族企業。”

　　那時，社會上大多數人還認為國有企業、上市公司是最好的公司組織，而對家族企業卻持不認可的態度，家族企業的心聲不可能被社會聽到，更不可能被理解。

　　家族企業初期被誤解，主要是部分傳統家族企業還處於創業初期，社會責任、管理制度、品牌營銷、産品技術等還不夠完善，以至於被認為是落後的。但隨著家族企業的不斷發展，尤其是在東南沿海一帶，如雨後春筍般出現了一大批優秀的家族企業，它們吸納就業、創造稅收，同時又不斷自我積累、自我發展，逐漸成為了地方經濟的支柱，也逐漸改變了社會對家族企業的看法。

　　關注現代管理和社會責任

　　我創辦了一個家族企業，對家族企業的摸爬滾打深有體會。現在交班了，我又開始研究家族企業，提出了淡化家族制、口袋理論、傳承與轉型同步論等家族企業治理、管理、傳承的觀點。之後，我從2002年開始在全國各地講課，十年來走訪了20多個省市、30多所大學，講了600多堂課，接觸了大量企業家和學者專家，在不斷學習、探討和研究的過程中，我又提出要構建中國特色的現代家族制管理模式，核心是現代管理和社會責任。

　　我的研究得到了一些具有前瞻性視野的學者專家支持，也有更多機構加入到對中國家族企業的研究中來。繼中山大學管理學院首先成立了家族企業研究中心之後，許多優秀學者紛紛發起成立了家族企業研究所、家族企業研究中心等機構，共同營造了一個引領中國家族企業學術研究的氛圍。

　　這個氛圍一年比一年熱烈，浙江大學每年都搞創業與家族企業研討會，我專門捐了一個“浙江大學方太家族企業研究基金”，又設了一個“茅理翔家族企業研究優秀論文獎”，論文獎至今連續進行了五屆，已經積累了100多篇獲獎論文。這些研究探討了創業與傳承、創新與發展、治理與管理等課題，揭開了中國家族企業的真實面貌，這不僅僅對家族企業的經營發展大有幫助，對社會認可家族企業也形成了巨大推動力。

　　傳承和轉型是二代的任務

　　我在研究中也發現，中國的家族企業已經進入到了傳承的高峰期、危機期、轉型期的三期時代，大批民營企業家已經到55～70歲，傳承與轉型這兩大難題同時降落到創二代身上，他們壓力非常大。所以我在2006年12月18日成立了家業長青接班人學院，希望能盡微薄之力，幫助更多的家族企業成功傳承，培養一批優秀的二代接班人。

　　5年多來，我們的學生超過5000人，這個學校也受到了來自各方的高度關注。

　　近兩三年來，全國各地也出現了大量針對民企二代接班人的培訓機構，高校紛紛設立二代班，各地區政府也把二代接班人一批一批送到家業長青來學習。江蘇省甚至發起了創二代千人培育工程，首先開啟了從政府層面關注民營企業、家族企業二代接班人培養的先河。慈溪市委也專門發文，將創二代培育工程作為政府支持民營企業的一項重要工作來抓，慈溪市統戰部、工商聯率先發起組織了創二代聯誼會，之後杭州、永康等浙江市縣也紛紛成立創二代聯誼會。

　　隨著對家族企業話題關注的增多，相關話題的討論也越來越深入，對企業的幫助也越來越大，社會對家族企業的看法也逐漸發生了根本性的轉變。這充分説明，中國特色社會主義市場經濟體制更加完善了，社會主流價值體系也在發生積極變化，草根經濟、私營經濟以及家族企業的發展環境更加優越了。同時，非公經濟組織已經被國家和社會定義為第二個30年中國大發展的重要經濟組織形式。

　　這也意味著，中國家族企業大繁榮的時代即將到來，中國民族工業振興、中華偉業復興的時代即將到來。管理