《第一財經週刊》192期封面

　　聯想3年

　　在PC上的市場份額躍居至全球第二大的聯想集團，如何走出行業領先者和技術變革的陰影，成為一家擁有未來的公司？

　　文｜CBN記者 楊軒 楊櫻 張晶

　　製圖｜李婷婷

　　中國最大的PC廠商聯想集團距離自己的夢想似乎又近了一步。在過去3年的時間裏，它的表現堪稱神奇。

　　這家吞下IBM PC業務立志成為全球性企業的公司，在經歷了文化衝撞、高管離職和業績下滑後，不僅從全球PC第三的位置跌到了第四，甚至於2008年第四季度虧損近1億美元。2009年3月柳傳志重新出山，與楊元慶再次一同執掌聯想時，它正處於業績最低谷。但此後，在同業公司業績下滑時，聯想的出貨量和市場份額卻一路上升，在2011年的第三季度，這家公司的PC出貨上升至全球第二—這是它此前從未達到過的高度。

　　在2011年年底的“移動戰略暨新品發佈會”上，首席執行長楊元慶稱聯想PC業務“全面開花，增長既均衡，又強？勁”。

　　不過，也是在這個大會上，楊元慶，這位剛剛購入8%聯想集團股份的聯想新主人站在鎂光燈下稱聯想“如果無視行業的變化，那簡直就是找死”。

　　楊元慶所説的變化，是指智慧手機、平板電腦對PC市場的侵蝕。對於僅用電腦上上網、需求簡單的消費者來説，平板電腦就像曾經的上網本那樣，已經夠日常使用，可以替代電腦。根據調查機構Poll Position針對1155個美國成年人的調查，46%的人認為平板會在未來替代筆記本的位置。業內著名的調研機構IDC和Gartner都考慮未來在計算PC業份額時要把平板電腦也計算在內。惠普新任CEO梅格惠特曼(Meg Whitman)2011年年底時對媒體預測，如果把平板電腦也計算在PC之內，蘋果2012年將超越惠普成為全球第一大PC廠？商。

　　此外，更多的人選擇利用智慧手機上網和處理簡單事務。而且手機屏幕越來越大，與平板電腦之間的界限也日益模糊。

　　傳統PC市場的式微在所難免。2月6日，美國市場研究公司Canalys發佈的最新報告顯示，2011年全球智慧手機出貨量首次超過包括平板電腦在內的PC出貨量。從全球來看，2011年智慧手機總出貨量達到4.877億部，同比增長63%。而2011年全球PC出貨總量為4.146億台，僅增長不到15%。聯想的老對手戴爾公司正在把主要精力轉向IT服務和企業存儲市場，而在PC市場上排名第一的惠普一度宣佈要放棄PC業？務。

　　聯想也不再願意僅僅當個PC廠商。在今年1月美國拉斯維加斯CES消費電子展中，聯想把自己第一代智慧電視放在展台中央，配合著其第二代的智慧手機和平板電腦出展。兩年前聯想推出智慧手機樂Phone時，時任聯想集團董事長的柳傳志説要跟蘋果公司在中國“背水一戰”。如今楊元慶的説法則是，聯想“立志成為全球個人互聯終端領域的領導性廠商”。

　　3年前，楊元慶帶領這家公司已經開始了在移動終端領域的佈局。2009年初，楊元慶交代研發人員開發蘋果式的智慧手機，又在2009年底回購了聯想移動，但在近三年的時間裏，聯想的智慧手機業務甚至未擠入第一梯隊，去年第三季度市場份額在所有中國智慧手機中僅排第10名，市場份額只有1.8%。

　　2011年第二季度聯想平板電腦首次上市，當季在中國內地市場佔有率即達到了第2位，售出約8萬台，但其市場佔有率僅約6%，遠低於第一名蘋果公司在中國內地超過70%的市場佔有率。

　　楊元慶與聯想正在積極應對個人電腦延展為平板電腦、智慧手機、智慧電視等的趨勢變化。不過，對於這家多年來把重心放在生産和銷售端，依靠低價格和規模佔領市場的公司來説，如何把握在技術創新衝擊之下危機重重的市場，它的研發和産品創新能力、未來商業模式的塑造和轉型能力都面臨著巨大挑戰。

　　聯想PC業績的“V”字型轉折，始於2009年初其前CEO阿梅裏奧下臺時，其PC業務一項至關重要的戰略變化：進攻新興市場。雖然新興市場的空白顯然最大—其人口占全球的80%，家庭電腦的滲透度只有12%，而發達國家平均滲透度已達75%；其經濟增速約為7%，而成熟經濟體常為1%至2%—但如果進入這類之前ThinkPad品牌不佔優勢的市場，則意味著需要時間，以及銷售價格低廉的機器。

　　與之相關聯的，是PC的主要顧客正從商用客戶轉變為個人消費用戶。其標誌是，2008年第三季度，筆記本機出貨量超過臺式機。那個季度，全球筆記本電腦出貨量同比增加了40%，而臺式機出貨量同比下降了1.3%，遲遲未在消費PC領域有進展的聯想該季度利潤大幅下挫。加上金融危機對商用PC的影響，2008至2009財年，聯想全年虧損2.26億美？元。

　　柳傳志稱，正因為這些將拖累短期業績，所以那個“典型的職業經理人”阿梅裏奧遲遲不願在消費PC和新興市場上有動作。

　　但作為一家在全球最大的新興市場中長成的公司，進入新興市場意味著聯想將來到一個符合自己特長和行事風格的領域。

　　增長最為迅猛的俄羅斯市場就是一個例證。

　　在中國，聯想最擅長的就是跟渠道商打交道。這並非僅僅意味著聯想渠道商足夠多、鋪貨面足夠廣。聯想還用自己的銷售團隊不斷在各渠道巡查，以預估出較為精準的需求量，來保證採購生産環節少有浪費。

　　此前，聯想在俄羅斯的銷售額來自於向政府企業大客戶賣ThinkPad，市場份額為0.9%。此後，聯想不僅頻繁拜訪最大的那些渠道商，還直接跟前端零售商接觸，説服對方賣聯想，以推動大渠道商，同時引進了更適合普通人需求的idea系列消費電腦。

　　而其翻身一戰，則是在金融危機期間。俄國盧布急速貶值，美元升值，分銷商都是美元買進，然後盧布賣出，這意味著賣貨的價格天天降，進貨則天天漲，一賣就賠錢，各家庫存居高不下，但市場上又缺貨。聯想迅速推出一款售價9999盧布的上網本，這低於當時俄羅斯最低端的産品價格近20%。時任聯想新興市場總裁的陳紹鵬説，根據在“中國訓練出來的靈敏嗅覺，知道PC市場的深刻規律就是，‘新鮮水果總是把舊水果打得一團亂’。”

　　這正像是當年聯想與HP和IBM公司競爭時，楊元慶做法的翻版。

　　聯想運營産品的經驗和優勢，不是以設計取勝—雖然它重視外觀設計，也獲過一些紅點設計大獎之類的獎項，但設計能力和獲獎數目與老對手相比差別不大；它也不是靠技術進步，PC業的技術進步集中在英特爾等上遊廠商處，組裝電腦的聯想及它的老對手這些年並未在技術上有突破性的變革，産品大同小異；聯想一直追求的是低成本和高性價比，又深入到了二三線甚至更下級的市場。

　　與此同時，聯想開始試圖進入智慧手機市場。但不幸的是，雖然看上去聯想並非對行業走向缺乏判斷—2000年到2004年聯想多元化失敗後，聯想唯一保留的業務就是手機，因為聯想認為未來PC和手機會融合，而且早在五六年前，聯想就開始了對智慧手機相關産品的研發—但從具體産品的研發方向上看，聯想相比業界領先者要落後了一代産品。

　　聯想在五六年前研發的智慧手機，是以黑莓為模倣對象的。2006年時，楊元慶對有郵件推送功能的黑莓手機産生了興趣，叮囑聯想研究院院長賀志強要關注。聯想研究院成立了一個叫做Rocket(火箭)的研發小組，一群以前做PC研發的人開始轉型做手機。兩年後的2008年，研發小組做出了一台叫Beacon(烽火臺)的手機，它採用雙屏折疊式設計，合起來正面是標準手機鍵盤和小屏幕，翻開來則上為大屏幕、下為QWERT全鍵盤，其設計思路是把手機和小電腦捏合在一起。

　　但具備全鍵盤和郵件等功能的黑莓手機從2001年開始流行，距Beacon出現時已經有7年時間。而且，聯想Beacon手機的特色—折疊翻開後，類似小電腦—使得這款手機又大又厚，並被運營商認為設計感太差而無法商品化。

　　而在聯想Beacon手機推出之前的一年，2007年1月，蘋果已經發佈了第一款iPhone。早在2005年初，蘋果就已經收購了做多點觸控技術的公司FingerWorks，開始研發手機。在聯想開始著手學黑莓的時候，喬布斯早已經否定了讓iPhone學習黑莓、配備物理鍵盤的想法，正致力於在全觸摸屏的基礎上設計新一代的手機。

　　蘋果之外的機會出現在Google的Android操作系統中，而率先抓住這個機會的並非聯想。抓住了這個機會的HTC，也就是宏達電子做過智慧手機代工，其創始人王雪紅和她的團隊相信智慧手機的前景，此前做過大量基於Windows Mobile系統的智慧手機。而當Google要推出自己的智慧手機操作系統時，HTC最早與其合作。

　　當HTC于2008年10月推出全球第一款Android系統的手機G1時，聯想已經放棄了其業績不佳的手機業務。彼時聯想的手機業務2007財年僅有1992萬美元收入，聯想當時的CEO阿梅裏奧為了提升業績，力主出售這款業務。柳傳志也公開承認，如果要説聯想並購IBM有什麼壞處，那就是耽誤了其在移動互聯網的佈局時機。

　　當HTC于2009年年中推出其第三代Android手機G3時，G3因為拋棄掉了G1的物理鍵盤而變得輕薄，成為當年風靡一時的“街機”，HTC這個新品牌也樹立起了自己等於非蘋果的智慧手機的形象—此時的聯想正陷入PC業務業績不佳的困局，柳傳志和楊元慶正忙著重整旗鼓，聯想還沒有回購自己的手機業務。

　　2009年年中，三星也推出了自己的第一款Android手機。聯想的老對手惠普和戴爾也都在這年年初推出了自己的智慧手機。

　　看上去，這是一場不得不參與的行業變革。聯想為自己選擇的突破點是“價格是iPhone的一半+中國市場”。2009年初，楊給了Rocket研發小組10個月時間，要求他們推出一款功能類似iPhone 的智慧手機。在智慧手機的産品開發上，聯想缺乏積累和優勢。在10個月內開發出樂Phone的壓力下，樂Phone是由聯想研究院和台灣幾家公司合作開發才得以完成的。據聯想MIDH工業設計和部件設計總監胡建峰説，研發樂Phone時，聯想這邊還沒有太專業的手機設計研發人員參？與。

　　這款最終於2010年中上市的手機，屏幕尺寸與iPhone相近，定價約為2800元。但與同期上市的三星I9000相比，這款樂Phone要比它重1/3，比它厚20%，且其過於圓潤的外觀也並不好看，而其操作系統的使用感受和流暢程度則無法與iPhone等産品相比。在上市兩三個月後，因為使用上存在小bug，聯想開始升級樂Phone，這又耗費了三四個月時間，最初宣傳攻勢帶來的熱度隨之消散。

　　假如聯想是第一代的Android手機推出者，人們還會容忍它的失誤，但在此時，距離HTC G1的推出已經有2年時間，iPhone使用感受的流暢已經廣為流傳。

　　據一名聯想移動部門管理人員透露，在管理層開會時，當談到誰是聯想手機的敵人時，沒人能説清。聯想那個以蘋果為目標、靠價格取勝的定位太樂觀也太模糊了。在蘋果後面的這個梯隊裏，價格都比蘋果要低。其中HTC有先發優勢以及還不錯的産品；而三星則握有大量技術和關鍵部件生産的能力，其智慧手機以屏幕大且色彩絢麗、機身輕薄為特點，由於關鍵部件由三星自己生産、成本更低，在相似配置的手機中，它的性價比總是相當高。

　　以樂Phone的價格來看，購買者無疑會拿它與三星和HTC相比。而聯想在手機領域的品牌形象不如這兩家，手機方面的技術研發能力也難以與之相比。

　　技術上的顛覆性創新向來不是聯想所最擅長的。在聯想歷史上關鍵的1994年，這家公司選擇“貿工技”，而非“技工貿”。1993年時，聯想的研發投入佔了利潤的40%，柳傳志對此憂心忡忡。據《聯想風雲》記載，柳傳志認為大筆投入做技術創新是冒險的，歷史上不少公司因此消亡，而聯想的目標是長久地生存下去。

　　而聯想處在PC業利潤最低的組裝和銷售環節，低毛利也使得聯想在研發上投入謹慎。向上，聯想、戴爾、Acer這樣的公司很難向掌握著核心技術的英特爾和微軟壓價，向下，由於各家産品差異性不大，價格上廝殺得厲害。以聯想開始研發Beacon手機的2006財年為例，聯想的毛利率約為14%，研發投入約佔銷售額的1.4%，但減掉各項開支後，經營利率只有0.8%。

　　2006年，聯想的研發投入是1.9億多美元。這1.9億多美元還包括了電腦的研發，而手機多年來在聯想都是最被忽視的一塊業務。

　　在聯想開始研發智慧手機的2006年，蘋果的研發佔比為3.7%，為7.1億多美元，而且蘋果還是以研發佔比小、産出效率高著稱的。HTC 2008、2009年的研發費用佔比均在6%左右。而三星在2005年的研發費用超過5萬億韓元(即50億美元)，佔比9.4%—由於擁有多項技術，屏幕、芯片都由自己供應，三星智慧手機出貨量已經躍居全球第一位。

　　一名聯想移動的中層對《第一財經週刊》回憶説，在聯想手機業務還未出售、由劉志軍掌管聯想手機業務時，在每次副總裁們向楊元慶彙報工作時，劉志軍都是最後一個説，到他説話時其他人也都基本走光了，只剩下楊元慶一個人在聽—手機業務一年的收入當時只佔聯想上百億美元年銷售額的幾個百分點。

　　而聯想對這款名為樂Phone的智慧手機的營銷頗下成本。當柳傳志於2010年4月宣佈要跟蘋果“背水一戰”，併發布第一代樂Phone後，這家公司為這款手機做了密集的宣傳，營銷費用耗費數億元—據賽諾的副總經理兼首席分析師鄧奎斌計算，通常國內賣得不錯的手機能賣200萬到300萬部，按賺10%的利潤、每部手機售價一兩千元計算，數億營銷費意味著會消耗掉一款手機大部分的盈利。

　　在這背後，是聯想講求立即見效的銷售文化。“老闆們恨不得第一個季度投入、第二個季度就打平、第三個季度就要見效益。”這位聯想移動部門的管理人員説。

　　聯想龐大的PC渠道商資源這次沒派上什麼用場。雖然在聯想與其PC渠道商的合同中，已經明確規定了要背任務，為其銷售樂Phone，其銷售的分成跟PC一樣。不過，人們並不習慣於去電腦店買手機，在數碼城裏銷售的手機也容易讓人聯想到水貨。渠道商們對賣樂Phone也並不積極，樂Phone單價較低，每賣一台的提成不如電腦。據PC經銷商運通時代的老闆吳林國説，樂Phone的銷售額在他的總額中幾乎可以忽略不計，而習慣了賣電腦的銷售員也對怎麼擺弄手機、為顧客安裝應用程序並不在行。

　　這家PC廠商並不適應手機市場的玩法。賽諾首席分析師鄧奎斌稱，在2010年的手機市場上，國美、蘇寧、中復電訊以及地方手機連鎖店佔據了70%到80%的手機銷量，但聯想並沒打開這個市場。手機廠商給銷售渠道的分成通常在10%到30%之間，高的甚至能高達40%，而聯想當時負責手機的管理層基本都是PC業務出身，已經習慣了、也只計劃向渠道分6%左右的利益。沒談攏的結果是，渠道們並不願意向顧客推薦樂Phone。

　　而2010年聯想立下的樂Phone年底銷量超過100萬台的目標，只完成了一半。

　　不過，聯想在低端智慧手機領域有所突破。聯想一款A60千元智慧手機月出貨量達到40萬到50萬台之間。這款手機的開發得到了運營商中國聯通等的支持，擁有雙卡雙待的功能，在聯發科的技術支持下，聯想得以在約半年內完成了A60的開發。而三大電信運營商不僅不看重分成，2011年都在給出豐厚補貼，推廣千元智慧手機。

　　低價機是個利潤微薄的市場，每款機器一定要賣出足夠的量，才能分攤掉開發和營銷成本。而在這個領域，又有中興和華為這樣的強勁對手—根據賽諾的數據，以華為為例，其一款暢銷千元智慧機的月銷量在70萬到80萬台之間。它們跟電信運營商的關係更緊密，能最快地了解補貼政策。此外，華為和中興的智慧手機已經在全球範圍銷售，規模更大，能降低一款手機因銷量不佳而虧損的風險。

　　好消息是，聯想最新推出的樂Phone S2相較其兩年前的第一代樂Phone更輕薄，性能也有了較大的提升。而隨著出貨量的增長，原本對聯想的應用軟體商店“樂商店”沒有興趣的開發者們可能會漸漸提起興趣，為其開發針對性的版本，改善其使用體驗。

　　在平板電腦領域，聯想所面對的狀況要比手機樂觀。

　　聯想第一代樂Pad發佈的時間只比iPad晚了1年，而不是3年。相較同時發佈的iPad2，樂Pad要重1/4，厚度增加近一半，但戴爾、惠普們的平板電腦也與之類似。從全球範圍內看，三星的平板電腦出貨量排第二，而在聯想的大本營中國內地市場，依靠渠道和價格優勢，樂Pad推出後的第一個季度，銷量就超過了三星，躍居市場第二位。

　　不過，略讓人尷尬的是，人們喜歡的似乎不是平板，而僅僅是iPad。據調研機構IDC的數據，iPad去年第三季度的全球份額約為7成；在中國內地市場iPad的市場份額則超過了7成，達到98萬台，排名第二的樂Pad銷量為8.1萬台，市場份額接近6%，不足蘋果的1/10。

　　與此同時，亞馬遜也正在成為平板電腦市場一個潛在的競爭者。與同時享受著銷售硬體的利潤和App分成的蘋果不同，亞馬遜願意為了賣電子書放棄硬體上的利潤，其平板電腦Kindle Fire僅售199美元，僅為iPad2的40%。亞馬遜於去年9月推出了Kindle Fire，分析師預計這款7寸大小的平板去年第四季度出貨量約為500萬到600萬台—iPad去年第三季度出貨量為925萬台。

　　類似于亞馬遜和蘋果這樣的硬體捆綁內容平臺的大公司，對聯想、惠普這些單純的PC硬體廠商構成了巨大的潛在威脅。

　　包括騰訊、阿裏巴巴在內的一些中國互聯網廠商也開始推出智慧手機産品。它們很可能為了搶佔移動互聯網的市場份額，複製亞馬遜的商業模式，放棄硬體上的利潤。

　　聯想也正在加速産品的創新速度。在1月的CES消費電子展上，聯想推出了全球第一款360度可折疊筆記本電腦ideaPad Yoga以及一款基於安卓系統的智慧電視ideaTV，這讓它在CES上獲得了多項創新獎項。

　　聯想依然希望能夠進一步強化自己的PC業務，1月初，聯想任命公司顧問、前Acer首席執行長蔣凡可蘭奇(Gianfranco Lanci)出任該公司歐洲、中東和非洲業務負責人。在2011年初聯想投資1.75億美元與日本電氣公司(NEC)組建合資公司之後，聯想在去年8月宣佈以6.687億美元的現金加股票收購德國PC 廠商Medion大約51.9%的已發行股本，聯想此舉能夠進一步擴大自己在德國的PC市場份額。

　　在PC行業技術變革的陰影之下，聯想依賴並購在市場份額上躍居至全球第二，這也得益於惠普等競爭對手戰略搖擺為聯想留出了市場空間。不過，這家公司在技術和創新層面也沒有找到清晰的方向，從樂Phone到樂Pad、ideaTV等一系列産品構架來看，聯想正一步步成為蘋果公司的跟隨者。它也在學習像蘋果iCloud那樣推出雲服務，使得能在它的電腦、平板、智慧手機、智慧電視上共享數據，能進行遊戲、視頻等內容的切換。

　　在CES消費電子展上，聯想基於Android系統推出的智慧電視吸引了一些眼球。不過，搶在最前面的未必就是最有成功把握的。多年來，聯想一直在奮力追趕對手，現在，聯想已經成為全球第二大PC廠商，它無疑還要學會如何做一個領先者。

　　要抓住未來，聯想需要補哪些短板？

　　聯想的創新更多體現在營銷和市場端的創新。聯想在中國把營銷和渠道管理做到了極致，而類似“一鍵上網”等功能也是從消費者需求出發的産品創新。IBM為聯想注入了一定的創新基因。這種創新是基於藍色巨人IBM的工程師文化，如何將之與新生的互聯網文化結合起來，才能形成更具活力和想象力的創新文化。

　　聯想正在從單一的PC製造廠商，向一個多個産品線的消費電子廠商蛻變。不過，更具競爭力的商業模式是蘋果和亞馬遜公司的內容平臺提供商。手機、平板電腦、TV等硬體産品的價值和利潤未來可能被嚴重壓縮，蘋果靠App軟體商店、iTunes賺錢，亞馬遜依靠的則是無所不在的“雲”銷售書籍、音樂和服務。聯想的“雲”，現在還有些虛無縹緲。

　　技術一直不是聯想所擅長的。不過，消費者更苛刻。一旦有人(比如蘋果)提供了新鮮的技術和服務體驗，消費者就會拋棄應用較差技術和服務的産品。聯想買來了技術(IBM PC)和實驗室，它還必須建立技術生發的機制，不斷催生出影響市場的好的技術。

　　依賴自身的堅持和不間斷的並購，聯想成為全球第二大PC廠商，規模現在成了聯想的加分點。不過，在成本控制管理上，聯想與蘋果和三星的差距都很大。蘋果擁有IT行業最強大的供應鏈管理體系，它進而控制了優秀供應商的訂單和價格；三星則依靠自有的液晶屏技術和芯片技術，控制了産業鏈的上遊。