本報記者 徐永 上海報道

　　讓陳浩(化名)總結過去一年對銀行理財的感受，他沉思了一下：“扭曲”。

　　他是一家城商行零售業務的負責人，過去一年，在大行存款戰的步步緊逼下，他所在銀行也順應潮流建立了理財業務資金池，理財産品的發行規模實現翻番，2012年發行規模預計是400億，對城商行來説不是小數。

　　“零售業務主要考核中間收入，這項指標今年增幅達到80%。”超額完成任務的他不用擔心團隊年底的業績考核。

　　不過，過去一年基層零售員工基本處於“上班拉存款，下班拉存款”的狀況，他年初考慮實施的客戶細分及特色業務建設幾乎無從談起，更別提他一直想向管理層推動實施的主動負債管理。

　　“最近有銀行説利潤太高不好意思，我也有類似感受。我們的業務十分粗線條，每年收入卻保持高速增長”。

　　但問及他會不會在部門內自我改革，改變其所説的“扭曲”時，他直搖頭。

　　“我雖然領導一個部門，但只是一艘大船上的小樞紐，無法改變整個銀行的經營慣性，無法改變整個行業和大環境的問題。”

　　資金池開啟

　　在年中理財業務資金池建立之前，該行的存款規模自開門紅攀高後連續數月負增長。

　　“資金池不是每家銀行都有的，今年很多銀行應該和我們一樣，是追隨大行建立的。”他説，正因為沒有資金池運作，無法及時推出一些有競爭力的短時間、高收益的理財産品，上半年存款流失非常嚴重。

　　這種狀況是該行措手不及的，年初雖然預期到貨幣收緊，但沒料到流動性如此緊張。

　　於是該行加大存款促銷力度，以往是月底衝一衝量，而今年存款指標已細化到每天，日貼息千分之五也是常有的事，高出正常存款利息部分，就通過各種費用攤銷，員工需要找到各種報銷單據填平，而通過虛擬利潤考核體系，員工每拉來一天的存款，就能測算出自己的獎金比例。

　　之後，理財業務資金池開始運作。

　　資金池是一個形象的概念，在銀行經營中反映出來就是一個操作流程和工作臺賬。理財資金募集完成後，並沒有建立獨立賬戶，而是“資金池”到“資産池”。資金池滾動發售滾動募集，資産池集合投資資産內部調劑匹配，資金部門主要控制的是“池子”的最低水位，只要流動性沒有低於該水位，就不大可能發生大的流動性風險。在此基礎上，和其他運作資金池的銀行一樣，通過期限錯配、資産回購、內部利潤轉移等多種手段，比如投資的資産出現風險，就由銀行自有資金回購，或者用其他領域的收入貼補理財業務收益等，達到理財産品時間短、高收益的要求。而該行的理財産品發行規模也成功從去年的100多億，增加到今年的超過200億。

　　同時，通過月底募集資金時間差、發行結構性存款(規模計入存貸比核算，但不在存款科目反映)理財産品等方式，理財産品發行極大緩解了銀行的存貸比壓力。

　　“雖然規模翻番，不過同業一比，我們的業務還有差距。”陳浩説，其中一個指標就是到年底，該行的存款規模幾乎回到了年初水平，並實現了正增長，“但今年理財業務真正做得好的銀行，資金都轉到理財部門去了，存款是負增長的。”

　　不過，年底存款正增長也基本達到了銀行的考核目標，該行的市場份額沒有出現下降。而且隨著發行規模加大，理財業務的中間手續費收入也在去年基礎上實現了80%的增長。

　　不確定性的2012

　　即將到來的2012年，陳浩坦承，目前也不知道銀行理財業務該如何發展，而宏觀政策的不確定性，是影響理財走向的最大力量。“按照經營慣性，明年理財業務會在今年200多億的基礎上，上一個臺階到300億規模，目標是400億，但不確定性因素太多”。

　　他認為，首先是監管層對理財業務監管力度的不確定性，2011年銀監會在理財業務監管上已多次出手，涉及銷售管理、風險控制、資金池運作、信息披露等多方面，9月以來還禁止銷售1個月以內的理財産品，要求清理資金池理財産品建立獨立賬戶等。

　　目前多家銀行都停止了1個月內的理財産品銷售，但以周為單位滾動發行的産品是否屬於變相超短期理財，資金池運作是否會完全禁止，獨立理財賬戶如何規範等都沒有明確規範。

　　儘管如此，提升理財及零售業務的服務質量，一直在陳浩腦中激蕩，比如電子銀行、私人銀行、客戶細分等，他希望明年能有所改觀。

　　規模控制

　　表面上看，陳浩今年取得了不錯的業績。

　　他並沒有很高興，“這些理財産品是從銀行角度來發行的，銀行為了滿足流動性管理和存貸比考核，助推了今年理財産品大爆發，但這些産品不一定是消費者真正需要的，普通投資者目前的投資渠道有限，完成産品銷售並沒有太大的問題，但並不表示銀行理財就沒有問題。”

　　他擔心整個銀行業的理財業務資金池就像一個旁氏騙局，用下一輪募集的資金去滿足上一輪投資者的高收益偏好，而騙局總有敗露的時候。

　　“僅拼收益率，培養出的也是逐利且沒有忠誠度的客戶，其他行收益率只要稍微高一點，客戶就被吸引過去了，對銀行的長期經營非常不利。”

　　不僅如此，對分支行的管理也讓他困惑。每年對分行條線的考核，明明制定的是中間業務總收入，但最後討價還價，分行還是希望總行細化目標，“存款要拉多少、理財産品要賣多少、保險要賣多少、基金要賣多少”，然後分行好把指標具體落實到每個客戶經理，然後客戶經理去完成這些指標。

　　最終零售業務的表現形式仍然是拉存款、賣保險、賣理財，正因如此，今年該行的保險銷售手續費還實現了較大幅度增長，甚至超過了一些銀行自有業務的增長指標。這都讓他覺得很不正常。

　　“不知道其他銀行主動營銷客戶的力度怎樣，至少從城商行角度，主動培育客戶是很緩慢的。”他表示，城商行在各地都有政府資源，比如社保、工資賬戶、市屬國企賬戶等都優先放在城商行，這讓城商行自然而然擁有了一些零售客戶，“很多時候月底儲蓄存款衝量，就是讓對公大客戶將資金臨時轉移到零售賬戶，真正新增的高端零售客戶很少。”

　　諸多問題，讓管理零售銀行業務多年的他，也時常搞不清楚該行的零售目標客戶到底是怎樣的。

　　幾個月前，他去其他城商行考察，發現其他銀行已經開始發展私人銀行業務，而該行目前的零售業務幾乎沒有分層，這也促使他思考到底該如何發展零售及理財業務。

　　“多輪溝通下來，目前答案是中高端服務。”他認為，除了網點制約、二八法則外，大眾化銀行業務隨著銀行手續費率的逐步降低，利潤貢獻會逐步降低，城商行只有做好中高端客戶，才有可能在零售業務上贏得發展空間。

　　“而説到中高端客戶，顯然不是目前拉存款、賣理財就可以實現的。”他非常希望現代銀行能做到主動管理負債，比如通過自有業務衍生出存款，或者可以比較順暢的募集到資金來源，零售業務精力主要集中在做好服務，而不是目前的規模為大。