經濟觀察報 張邦松/文

　　如何對學生講述故宮的歷史？和大多數中國歷史教師一樣，北京和平裏四小的胖龍老師可以將與之相關的教案倒背如流：故宮又稱紫禁城，建於明永樂年間，是明、清兩代的皇宮，24個皇帝曾居住於此……同學們，關於故宮的考點主要有以下幾點……大家務必要記住。多年來，胖龍都延續著這樣的教學模式，她對如何做一位優秀教師的定義也很明確：熟悉業務，能夠讓學生在考試中取得好成績。但是，她的這種認識在一次培訓中受到了巨大的衝擊。

　　2002年，作為學校的教師代表，胖龍參加了英特爾公司組織的全球教師專業發展計劃——英特爾未來教育。這個項目的目的是讓教師能將計算機技術應用到教學中去，並幫助教師們擴展思維，從而讓學生們發揮創造力，擺脫課堂束縛。

　　在培訓中，胖龍接觸到的理念是她完全陌生的。她第一次聽到了“任務驅動”這個詞，由於對英特爾公司並不了解，她當然無法知道這是這家科技公司最重要的管理哲學之一。基於任務驅動的學習，主要是鼓勵學生帶著目標、帶著任務去學習，根據解決問題的需要而凝聚、匯集知識技能等要素。作為中國教育體系中一名普通的教師，胖龍在培訓中接收到的信息完全是顛覆性的，未來教育項目要求教師以學生為中心制訂教學計劃，如果學生是你的“用戶”，你如何用“用戶”的眼光去校驗自己的教學産品，看它是否有用，是否符合學生的實際需要。

　　在這種教育方式中，教師和學生的界限不再分明，教師和書本“權威”的形象不復存在，也沒有了所謂的標準答案。

　　當胖龍將這樣的理念嘗試性地帶到她的課堂時，結果讓她大吃一驚。她以英特爾未來教育的理念重新制訂了關於故宮的教學計劃，不再是單方面的灌輸，而是先問自己的“客戶”，你們希望了解故宮什麼？學生們的問題五花八門：建故宮花了多少錢？需要多少人？為什麼圓明園被破壞了，而故宮沒有？為什麼三大殿上沒有樹，而且看不到三大殿上有鳥？很多問題讓胖龍始料未及，並且她自己也沒有答案。於是她就與學生共同選出其中一些有價值的問題，讓學生分成不同的項目小組，各自去尋找答案。“每個組都以自己的任務為驅動，目的就是為了解決你想要解決的問題。”胖龍説。至於獲取答案的方式可以多種多樣，實地考察，查閱網上資料，甚至有的學生給故宮博物院的副院長寫e-mail詢問，並得到了答覆。但同時，這種看似鬆散的學習又是在嚴謹的計劃控制內的，分幾步完成，哪個時間點要完成哪些事情，都有認真的計劃。

　　“通過故宮的案例，我的體會，好多孩子都在思考了，會有創造性的問題，跟課本的要求完全不一樣了。”胖龍説。

　　胖龍和她的學生只是英特爾未來教育項目眾多受益者中的一部分。從2000年英特爾和教育部共同啟動未來教育項目至2011年5月底，英特爾未來教育項目已累計培訓中國的中小學教師逾176萬名。這些教師分佈在中國所有的省、自治區和直轄市，不同民族、城市及鄉村的中小學教師和他們的學生都因此獲益。

　　這份數據表明英特爾不僅是一家提供電腦芯片的公司，它或許還提供著一種更重要的價值。由於“企業社會責任（CSR）”已經耳熟能詳，我們似乎很容易將這樣的行為定性和歸類。但英特爾用10年（這個數字還會不斷增加）的時間，經營如此龐雜、瑣碎、耗資不菲，並且和自己的業務看上去沒有什麼關係的教育項目，還是顯得不同尋常。如果希望獲得一個好名聲和良好的政府關係，在中國做教育絕不是一個討巧的項目，尤其是你的理念與現行的教育體制背道而馳的時候，那麼英特爾做出的選擇就更加耐人尋味了。

CSR新思維

　　與大多數有著矽谷血脈的科技公司一樣，英特爾和教育行業有著天然的親近關係。在矽谷創立之初，學校在整個矽谷生態系統中一直扮演著極為重要的角色，很多創業者、技術骨幹，以及科研成果均來自於斯坦福大學、加州大學等矽谷周邊的院校。“因為英特爾在矽谷，是受矽谷文化的影響，因此非常重視跟大學的合作互動。”英特爾中國教育事務總監朱文利説。

　　英特爾的歷任領導者對於教育的價值也有深刻的認識。英特爾前任董事長安迪格魯夫信奉“只有偏執狂才能生存”的人生哲學，但他同時也説，“是教育改變了我”。這個原本一窮二白的匈牙利小青年，在1956年逃離祖國來到美國時，不會講一句英語。但通過自學，三年後他以第一名的成績從紐約州立大學畢業。“電腦並不神奇，老師才是魔術師！”英特爾第四任CEO，前任董事長克瑞格貝瑞特這句話在英特爾內部廣為流傳，由此也不難理解英特爾對教育懷著何種的情結。

　　對教育事業的重視，幾乎成為英特爾歷任領導者一脈相承的特質。這並非簡單的個人喜好，作為一家以極為務實且目標清晰的公司，英特爾把教育作為企業社會責任的重點，與其企業發展的長期戰略密不可分。

　　瑞士洛桑國際管理髮展學院（IMD）戰略管理和普通管理學教授Thomas　Malnight在最近的研究中發現：高管們經常將企業社會責任僅僅看成又一種壓力或流行時尚之舉，但隨著客戶、員工、供應商乃至更廣泛的社會群體越來越重視企業社會責任，有些企業領導者已開始將其看成一種創新機遇，在從根本上加強自身業務的同時，為社會做出貢獻。“企業的重點已經不再局限于規避風險或提高聲譽，而是轉向通過解決主要戰略問題或挑戰來改善自身的核心價值創造能力。”這位教授説。他還警告，如果只將企業社會責任舉措作為一種能夠帶來良好感覺或快速解決問題的實踐，就可能面臨使企業與社會喪失巨大機遇的風險。

　　這項研究在企業社會責任領域屬於一個前沿課題，但英特爾很早就以類似的思路來看待企業社會責任對於企業的意義。實際上，英特爾一直將企業社會責任視為對企業具有戰略意義的工作。

　　“英特爾公司是一家信息技術領先的企業，對未來的走向特別清晰和了解，對技術需要的人才，也有很好的界定。因為我們是處在這個領域當中，走在信息技術發展的前沿，對人才的標準有獨特的看法——什麼樣的人才，需要什麼樣的技能。”英特爾中國執行董事戈峻説。

　　2011年英特爾全球四大核心戰略之一即為“關注人的發展和環境，激發下一代創新能力”。長期以來，英特爾都扮演著産業鏈組織者和生態系統營造著的角色，它對自己所處行業的需求有著清晰的預判。“這就是為什麼英特爾要直接參與教育計劃、政府合作和技術推廣工作——為了讓今天的年輕人得以發展自己所需的技術，成為未來的創新者。”戈峻説。

　　當然，這並不意味著所有參與英特爾教育的人都會加入英特爾公司或使用英特爾的技術，但對於生態系統營造而言，這樣的舉措無疑是具有前瞻性的。英特爾中國首席責任官楊鐘仁認為，英特爾的業務特點決定其必須具有宏觀視野，而不能只是著眼于眼前利益，而教育剛好是一個橫向的連接，對英特爾的業務，對當地的經濟、社會的發展都非常的吻合。正是由於這個原因，僅在過去10年，英特爾和英特爾基金會就投入超過10億美元、員工貢獻近300萬小時的志願服務，用以改善全球60多個國家和地區的教育狀況。

　　楊鐘仁認為，企業社會責任正從過去的1.0、2.0時代，升級到現在的3.0時代。1.0時代企業做公益、慈善只是單向的付出，企業本身的回報比較有限，或者只是一個若有若無的“名聲”；2.0時代一些企業開始嘗試將CSR與自身業務相結合，希望最終實現雙贏；但3.0時代企業社會責任的目標則是為了促進整個生態鏈的發展，讓整個行業、整個社會都能從中獲益。

　　“英特爾希望通過系統性的全面佈局，發揮引領和催化的作用，推動社會創新。”戈峻説。

用正確的方法做正確的事

　　如何將這些想法付諸實踐，同樣是一個巨大的挑戰。用正確的方法做正確的事，是英特爾核心價值觀之一。

　　眾所週知，無論是生産領域還是企業社會責任，所有企業都必須在有限的資源和投入之間進行平衡，因此，關鍵的挑戰在於如何最有效地部署企業的資源和投入，以便為企業（以及股東和利益相關群體）和社會帶來最大效益。

　　對於一家視創新為生命的公司來説，在企業社會責任領域尋找創新路徑是自然而然的事。正如和平裏四小的胖龍老師感受到的那樣，英特爾無論在教育理念還是教育模式上，都有很多的創新，而這種創新很大程度上融入了這家技術公司自身的核心優勢，當然，也體現了公司自身的核心訴求。

　　英特爾在教育項目的設計上，充分體現了一家科技公司的特點。未來教育項目旨在通過培養在職教師，改變現行教育的一些理念，從而為培養創新型人才打下基礎；求知計劃則是旨在幫助青少年學習並掌握數字技能，提高思辨能力、團隊協作能力和解決問題的能力；高等教育計劃則是通過與世界範圍內的重點大學和頂級研究機構合作，開展課程建設和聯合科研的協作，培養並鼓勵學生學習前沿技術和科研創新。此外，英特爾還常年贊助大學生技術創業計劃，鼓勵並培養學生成為未來的技術型企業家。

　　英特爾的教育計劃覆蓋了從小學到大學教育的所有階段，並且在實現手段上很好地體現了自身的優勢及其對整個生態鏈的理解。英特爾的做法是用發展産業生態系統的經驗和方法推廣社會責任，動員社會各方力量，包括政府、社會組織和企業夥伴，搭建跨界合作平臺和生態系統。這與英特爾在産業發展上的思路如出一轍。

　　“我們用産業鏈的思路，生態鏈的思路，將教育的生態鏈做大做強。”楊鐘仁説。

　　與此同時，在企業社會責任的項目管理上也體現了明顯的英特爾風格。在公司架構上，負責CSR的部門與銷售、産品等部門在同一層級上，具有同等重要的地位，這個部門可以直接向全球CEO彙報。同時，與其他核心部門一樣，這個部門全球每年每個季度都有可以量化的考核指標。

　　“當我們做一件事情的時候，永遠是問怎麼可以做得更好，在以前的成果上做得更好。這可能是英特爾文化的一部分。不僅是技術層面，業務上，CSR上都是同樣的文化。”楊鐘仁認為，英特爾在以一種非常嚴謹的態度推動CSR項目。例如，英特爾未來教育項目有一套長達40頁、非常完善的管理手冊，對於項目的目的、日程安排、責任、資金安排等都有詳細的説明。

　　作為一家以技術和管理見長的公司，英特爾認為做企業社會責任也是個技術活，而不只是單純的資金和人力的投入，也不是生硬地將技術強加給別人。“我們想的是怎樣將技術（其中也包含管理方面的經驗）整合到教育方法中。”戈峻説。