2011年的最後一個月，綠城通過項目股權騰挪和産品促銷，回籠現金超過百億。這成績似乎要將過去一年所有的非議，統統翻過。

    綠城再次從調控的風暴眼中逐漸消停，但此番已物是人非。宋衛平一口氣轉手五個項目股權，降價策略也漸漸明朗。更重要的是，他似乎決意放棄以往又好又快的思路，開始考慮品質、規模和財務的三方平衡。

    雖然代建業務的壯大並非坦途，由重轉輕或許會讓宋衛平離最初目標漸遠，但兩輪調控中的危局，無疑讓綠城變得更富彈性。

    百億救急

    1月5日晚，綠城在業績快報中披露，公司在2011年12月中敲定了四個項目股權的轉讓，其中包括將湖濱置業51%的股權售予孫宏斌的融創。

    資料顯示五個項目股權總售價僅為13億元左右。其中湖濱置業項目融創出資僅5100萬，而當初項目土地款29億元，市場對此表示不解，甚至有人質疑宋衛平臭棋。

    綠城中國[3.25 1.88%]首席財務官馮徵在接受本報採訪時表示，目前只是股權交易，但實際的情況是，綠城後期投入的資金肯定高於註冊資本。融創方面亦稱，“我們入股相當於是平價進入。”

    馮徵告訴本報：“包括外灘地王在內，5個項目的轉讓，能夠給綠城帶來直接現金回流40多億。這些項目如果接著做，還得再投40個億。”

    而在銷售方面，去年最後一月綠城共取得合同銷售面積約28萬平方米，合同銷售金額57億元，成為當年成績最佳的月份。綠城全年累計實現銷售金額353億元(包括人民幣22億的協議銷售額)，總銷售金額中歸屬於集團權益金額約為233億元，約完成年初目標的64%。

    馮徵説，業績回升主要還是因為優惠幅度較大。據其介紹，自從11月以來，綠城的優惠幅度達到10個點左右。“雖然相比其他房企，綠城優惠力度並不算太大，但已經足以幫助促進去化率。”

    數據顯示，去年12月，綠城集團共有18個新項目或項目分期推出銷售，總推盤面積約22.5萬平方米，總成交面積約11萬平方米，去化率達到48.9%。

    銷售和騰挪雙管齊下，綠城一個月內進賬百億。而根據公司最新財報，短期借款亦為130多億。

    這筆回籠現金無疑將在落賬後大大改善負債狀況，馮徵説，“公司最危險的時刻已經過去。”

    未來綠城還會繼續出售項目，“目前還有幾個項目在談，跟之前的幾個基本以成本價出讓不同，因為公司資金上已經不太緊，這些項目股權的出售更為從容，轉讓會有利潤。”

    運營減法

    宋衛平在2011年《綠城房地産集團2012年度工作設想》上，提出2012年的重點是加強銷售。

    將銷售作為重點，背景是去年囤下的巨量存貨。本報獲悉的數據是，2012年綠城可售項目總額達到1000億元，2011年存貨就達到700多億。而2011年的上年存貨只有200億元。

    “以前的項目好賣，公司對項目的營銷不太重視，綠城內部也做了反思，要在營銷方面多下工夫。”一位綠城高管説，“此前項目不打折的原則，現在已經沒有那麼死咬不放，公司高層基本接受隨行就市的策略。”

    對待營銷問題的態度轉變，實際反映宋衛平等高層，在公司運營尤其是財務運營思路上，有所調整。

    此前有人在微博上評價宋衛平，認為其“1.沒有財務概念;2.沒有成本概念;3.沒有財務成本的時間價值概念”。儘管此言似乎有些絕對，但仍然引起了許多觀察者的共鳴。

    綠城的設計成本、材料用工成本，都令很多開發商難以望其項背。“比如説綠城玫瑰園現有的260多套別墅，每個戶型大概只有兩三套，這些設計都出自大師之手，設計費一項就差距巨大。而上海很多同規模別墅區，戶型則只有幾種。”中房信分析師薛建雄説。

    “上海玫瑰園裝修成本達到1.4萬元/平方米，這個標準大大超出很多豪宅的標準。”上海玫瑰園副總經理沈旦臨説，“這個項目可以説是綠城對産品極致追求的典型，每平方米用鋼筋是很多豪宅的3-4倍。”

    不僅是用工、材料，綠城房子的財務成本同樣高出同行業一大截。據不完全統計，綠城利息攤到項目上的成本超過1200元/平方米，超過萬科兩倍以上。

    本輪調控中綠城遭受的種種質疑，令公司內部高層進行了反思。“以前一直注重做加法，可能後面要做減法。當然這不是説降低産品和服務的水平。但是在一些項目，尤其是二、三線城市的項目，要合理定位。”一位綠城項目老總説。

    “以前宋總做産品是不分地域，不分客戶群體，現在可能要更多考慮産品線的細分。現在開始接受，要在合理的時間、合理的區域做合理的産品。”上述項目老總説。

    2011年，綠城內部搞過兩次全年的專項培訓。一次是工程精細化，針對工程系統人員。另一項培訓就是針對成本管理體系，綠城組織了80個培訓班，3766人次參訓，3708人參考，幾乎覆蓋公司全員。目標是促進成本諮詢項目落地，確保成本管理體系有效運行。

    “從財務角度看，最大的調整，是宋總更加注重風險控制，提出‘最好的房地産公司不一定就是最大的’這個概念。”馮徵説。

    這可能是真正會讓綠城面目一新的轉變。

    以前綠城通過高價買地、高負債率來擴張市場份額，因為負債率高，跟金融機構融資議價能力差。“2011一年，光利息成本就有30多個億，這對很多地産公司而言，無疑是非常可怕的數字。”馮徵説。

    在資金層面，2008年的那場危機，被很多觀察者認為遠甚本輪調控嚴重。但當年政策驟然鬆動，令綠城起死回生，宋的高負債戰略得以延續。此番調控深且長，綠城終於妥協。

    馮徵坦陳，“如果綠城通過項目騰挪後存活，在行業新一輪的上升週期中，仍然堅持高負債擴張，那麼公司今後還會在擴張和瀕死之間掙扎，投資人的信心恐怕要進一步萎縮，綠城會越來越難。”

    貴族長工

    由高負債向輕資産，綠城的抓手是代建。

    2010年9月25日，綠城房産建設管理有限公司成立，截至2011年12月28日，綠城房産建設管理有限公司已簽約代建項目61個(2011年新增39個)，總佔地面積約900萬平方米，總計建築面積1200余萬平方米，預計總可售金額近1200億元。過去一年，綠城建設共有23個代建項目開工，總建築面積300余萬平方米。6個項目開盤。截至12月28日，年度銷售額達13.8億元。

    但與公司去年數百億的銷售相比，這一數字並不突出，並且其盈利能力要遠小于開發業務。

    “代建業務，按銷售的5-7個點提成，凈利潤也就2個點，一年做200億，業績貢獻也就6個多億而已。”一位綠城高管説。由此可見，在今後3-5年的時間裏，代建業務無法成為綠城業績的主要貢獻者。

    “有人認為這是公司的一個轉型，但我不這麼認為，只能説是一種業務範疇的延展和創新。”馮徵説，“但這個模式，解決了市場份額和品牌在擴張的同時，不再被資金壓力所牽制。綠城由此多了一項業務範疇。”

    宋衛平在內部動員綠城建設公司員工時説，綠城建設處在創業時期，苦幹是其基本特徵。綠城建設就是一個“長工”，在向“東家”“討生活”。端正“態度好”、“會幹活”、“善學習”三個基本態度，發揮綠城的經驗優勢，突出品質、進度、成本、效益四方面的優勢。

    宋衛平説，今年的代建業務重點，是造更多的保障房。

    此外，宋衛平在新年設想中還著重提到服務。這或許是輕資産模式的重心。據悉，綠城構建的“綠城園區生活服務體系”是提供包括健康、文化教育、居家生活三大服務系統，現已在全國100多個不同品類綠城項目中得以全面推廣和實施。