萬達擴張暗影

　　這個龐大的商業帝國在開疆拓土之際，亦有幾絲暗影，比如相繼出現的各類工程事故，比如尚未有時間表的上市大計，比如如何選擇商業地産“黃金十年”的發展路徑

　　記者 魏洪磊

　　國內商業地産巨人萬達正遭遇成立以來的最大挑戰。自集團整體上市的消息放出後，其步伐變得遲緩，僅僅完成兩輪私募後便再無聲息。

　　與上市的緩慢形成鮮明對比的是其擴張的速度，標誌性産品萬達廣場已在全國建成50余個，遍佈國內一二三線城市。所到之處盡顯財大氣粗地位。

　　作為萬達集團最為倚重的業務，萬達商業地産在2010年的收入為661.4億元，比2009年增長139%；而根據2011年的最新數據，萬達商業地産前三季度銷售金額已達450億。分析人士稱，這僅僅是一個銷售金額，若將其自持物業、租金收入計入，萬達收入已直逼萬科。此外，進入國內近70個城市的萬達，持有1200萬平方米物業，在體量上已經成為亞洲商業地産的老大——此時距離萬達開始轉型為商業地産公司不過11年時間。

　　高速奔跑的萬達，在商業地産領域暫時找不到對手——除了它自己。這個龐大的商業帝國在開疆拓土之際，亦有幾絲暗影，比如相繼出現的各類工程事故，比如尚未有時間表的上市大計。

　　更為引人關切的是，萬達曾定下的三年期擴張計劃已經走至最後一年，此時外界對其産品類型、盈利模式的討論恰剛剛開始。對萬達而言，“搶地盤”的故事已漸入尾聲，在商業地産的所謂“黃金十年”開啟之時，它需要給出另一種發展路徑。

　　上市變數

　　自3年前啟動上市計劃以來，萬達始終未能邁過政策這道坎。

　　2009年初，萬達便已經引入建銀國際作為基石投資者，同年8月，萬達完成了第二輪私募，兩輪共募集資金40億元。但進入2010年，地産調控政策接踵而至，萬達進入資本市場的大門被緊緊關上。

　　萬達本有一個清晰的上市時間表。知情人士透露，“具體計劃為，2009年12月~2010年2月間完成上市輔導及輔導驗收；2010年1月~3月間，完成招股説明書等上市申報材料；2010年3月~5月間申報上市資料，通過證監會發行審核，2010年6月在國內A股掛牌上市。”

　　但直至2010年8月瀋陽萬達廣場大火前，萬達的上市申報材料仍未遞交證監會。“A股低迷、政策收緊，這是主要原因。”上述人士説。

　　而根據證監會《首次公開發行股票並上市管理辦法》第25條規定，發行人最近36個月內不得存在嚴重損害投資者合法權益和社會公共利益的其他情形。否則三年內不得申報上市材料。瀋陽萬達廣場事故造成11死7傷，按照安監總局的規定，已屬特大事故。

　　分析人士認為，這或也在某種程度上為萬達整體上市之路蒙上了陰影。萬達集團新聞發言人石雪清談及此事時稱，“我們由於進入了上市節奏，上述問題無權回答。”

　　此後的數個月內，萬達對上市一事三緘其口。直至北京環保局2011年2月24日披露萬達電影院線股份有限公司的上市環保核查公示。“這表明萬達電影院線IPO計劃已進入衝刺階段。”分析人士説。

　　這對萬達集團而言同樣是不錯之選，目前國內A股尚無一家院線類公司。公開資料顯示，2010年萬達集團旗下的萬達院線已是國內六大主力院線之首，年度票房8.33億，觀眾人次2710萬。作為萬達集團著力打造的産業之一，其盈利能力不可小覷。

　　萬達集團從2004年開始院線建設，截至2009年底，擁有87家影院及656塊銀幕，票房産出比佔全國13.4%。接近萬達院線的人士透露，按照萬達的計劃，到2012年將開業110家影城，年收入30億元，成為全球排名前八的電影院線公司。

　　“萬達重視院線，電影市場的繁榮是一方面，更重要的是其可以趁機聚攏人氣，拓展産業鏈，甚至可以趁機圈地。”上述人士對《財經國家週刊》記者表示。

　　萬達集團董事長王健林曾在多個場合表示，萬達上市不僅是融資，而是從建立現代企業制度考慮。按萬達的説法，集團目前擁有五大産業，分別為商業地産、高級酒店、文化産業、連鎖百貨和旅遊度假。而萬達院線在上市路上的先行一步，或將對萬達其他業務有所啟發。

　　儘管院線先拔頭籌，但在易鋪(中國)控股有限公司總裁、商業地産專家陳建明看來，萬達商業地産公司的上市是王健林的必然選擇。

　　陳建明表示，購物中心和酒店的收益率與賣商鋪相去甚遠。但它們的財務很透明，對保險機構等大資金來講具有很強吸引力，“特別適合資本市場。”這在商業地産標桿凱德置地身上已有先例。凱德置地當年在新加坡的商場收益很低，幾乎被放棄，但打包去歐美上市後成倍溢價，“這個經歷可以看出萬達商業地産上市的價值。”陳建明説。

　　快速擴張——硬幣的兩面

　　瀋陽萬達廣場的一場大火，不僅令萬達上市之路遇阻，同時也引發外界對其高速擴張的擔憂。曾引以為傲的萬達速度，近年被層出不窮的“故事”所牽絆。

　　2011年4月，萬達在上海的在建項目發生垮塌，未有傷亡，但項目一度全面停工。

　　同期，萬達在鄭州的項目又被曝出“瘦鋼筋”事件。鄭州某開發商曾對《財經國家週刊》分析，“主要是環繞鋼筋被拉長，比如100米的拉到110米，嚴重影響建築質量。”

　　2011年，萬達計劃在全國新增20個萬達廣場，後縮減為18個。如此速度，無出其右。分析人士稱，萬達過去曾存在邊設計、 邊施工、邊修改的“三邊政策”，以提高建設速度，滿足擴張需要，這也導致萬達2011年多個項目出現硬傷。

　　萬達集團新聞發言人石雪清對《財經國家週刊》澄清，目前萬達的“三邊政策”已經不存在。“至於工程中的小修補是有的，大的方面已經絕對杜絕了，現在萬達如果還在搞‘三邊’就壞了。”

　　石雪清稱，2011年出現的工程問題與萬達的高速擴張沒有必然聯絡。“萬達每年做300~400萬平方米自持物業，在全國近70個城市有項目，指揮部在北京，這麼大一個攤子就像一個小的王國。我的通訊指揮是有不到位的地方，出點問題也是正常。不是高速發展的原因，我們也不會放任事故出現。”

　　事實上，攤子鋪得太大，萬達也已經注意到指揮不暢的問題。王健林在2011年萬達集團年會上提及，萬達正在拼命發展電子信息管理系統，希望指揮更到位，更像一家現代化企業。石雪清告訴《財經國家週刊》，“許多開發商只有先進的財務系統，但我們是全方位的，投資近2個億。比如我們總裁現在坐在北京辦公室，就可以看到廣州白雲萬達廣場售樓處的日常辦公情況，這不是所有企業能達到的。”

　　高速擴張為萬達埋下不少質量隱患，但硬幣的另一面是，萬達已經把握住了高速成長的最佳時機。

　　在陳建明看來，萬達“搶地盤”的策略無疑是正確的。“萬達目前的策略就是快速覆蓋市場，搶佔市場份額。也許五、六年之後，王健林會調整在全國圈地的戰略。”

　　陳建明分析，萬達從發展商業地産至今，在拿地策略方面有明顯的變化，從最初的只拿CBD區域，到如今的專攻新區、政務中心，這也反映出其對市場的敏銳。“這些地方配套設施做得好，消費人群也符合萬達廣場的定位，大大縮短了萬達的養商週期。”

　　昆明百大集團商業管理有限公司董事總經理梅永豐也表示，“萬達土地價格低廉，成本控制好，(高速擴張)短期風險並不大。” 對萬達而言，快速的跑馬圈地只是一程，因住宅調控而來的商業地産熱潮才是更大的考驗。石雪清説，萬達接下來要做的是抵制外界的誘惑。“腦子不能發熱，不能拼命發展。比如我們還會考慮削減某些項目，審慎一點是好事情，逆市我們才擴張。”

　　轉型之戰

　　即便萬達遙遙領先，但追趕者眾，萬達模式並非秘密。

　　“我們有自己核心的競爭力。”石雪清對《財經國家週刊》説。石認為，萬達商業廣場的盈利模式不能以普通商業模式來衡量，萬達的競爭力是在土地獲得上有優勢，商業物業的造價和其它企業不同。 “所以把萬達的商業項目和同一地段的其他公司比較，肯定是錯的。我們的成本更低，盈利能力更強。萬達廣場所有的租金回報率超過99%、物業回報率超過98%，這在所有以出租物業為主的公司裏面是最好的。”

　　速度自然也是競爭力，石雪清透露，廣州萬達廣場從開工挖土到實現滿鋪開業，只用11個月時間。“萬達用11年開發經驗達到現在的水準，我們的追趕者，至少也得3年吧。”

　　而在業界看來，萬達模式難以複製的是其資源優勢。

　　寶龍集團營運中心副總經理郭向東在談及萬達運營模式時表示，它很成功，但無法效倣。“因為無法獲得這種運營模式所依賴的強大戰略資源。”事實確是如此，比如廣州萬達廣場開工時，時任廣州市委書記張廣寧就曾到場，並讚揚萬達帶來了先進的商業模式，有利於廣州的發展。

　　地方政府的支持成就了萬達速度，而全産業鏈之下的快速複製能力，讓這速度發揮到極致。不願具名的商業地産人士對《財經國家週刊》表示，此模式造成萬達廣場千店一面，雖體現了現代化商業文明的效率，但其商業上是否能延續成功還有待觀察。“同質化、速度和規模累積到一定程度，就會成為萬達的路徑依賴和阿喀琉斯之踵。規模大和圈地快，並非商業地産的主流模式。萬達的一招打遍天下的大一統模式，很快會遇到增長乏力的瓶頸。”上述人士説。

　　但郭向東認為，萬達廣場自07年第三代産品到現在尚無失敗的案例，系列産品必然具有一貫性的特徵。“萬達廣場目前是單一的産品線，主要是定位於二線城市的家庭型消費購物中心，其核心業態還在調整當中。”

　　郭認為，萬達廣場現在精細化程度不足，“是它認為從戰略上不到精細化的時機，不可小視萬達的創新能力，因為萬達每年不惜成億資金進行學習和研究。”

　　陳建明也認為，在全國主要城市佈局完成後，萬達才會考慮精耕細作。事實上，這種緩慢的轉型已經開始。“從項目選址到招商架構，從土地規模到政府資源，應該説中國的開發商，99%都已經被它甩得很遠了。萬達自己做影院，做萬千百貨，這是一般的開發商不敢碰的。”

　　萬達所到之處，通常帶來兩種業態。持有型(購物中心、酒店)和銷售型(商街、公寓、寫字樓)。以住宅養商是萬達的慣常路徑，但此輪調控下住宅市場遭受重創，分析人士稱萬達的模式將遇到挑戰。石雪清對此並不贊同，他表示，住宅佔萬達總業務量的不足五分之一，萬達

　　靠租金和持有物業為主，所以在2010年完成銷售收入650億基礎上，又沉澱下300萬平自持物業。“我的家底只會越來越厚實。”石雪清説。

　　儘管財大氣粗，但對力圖成為商業地産霸主的萬達來説，不斷求變才是發展之道。自2000年確立做商業地産以來，萬達有過三次大調整。

　　第一次是2001年，為專注做商業地産，王健林將原來的萬達一分為二，成立住宅、商業兩個公司；第二次是在2005年，因上述兩公司業務交叉太多，又將其重新合併，成立商業地産公司。

　　第三次調整始於2010年7月，也是萬達集團歷史上最大一次調整。調整分為三部分，首先將集團和商業地産總部機構徹底分離，“人、財、事的分離，這是上市必需”；其次是商管和院線機構調整。這同樣是為院線上市做準備；再次是項目管理分成南、北二區。王健林承認，這是“不得已為之”。“一個項目中心要管將近60個公司，鞭長莫及。”

　　在2011年萬達集團年會上，王健林説，前兩次調整，最終明確了萬達以商業地産為業務核心，而第三次調整，“是為萬達實現實業、資本兩條腿走路，為企業長遠發展打下組織基礎。”

　　而進入2011年後，萬達仍在發掘新的盈利模式。“我們還是在做加法，下一步發展方式的變化，就是旅遊産業。”石雪清對《財經國家週刊》表示。旅遊度假正在成為萬達的新探索，目前已經有不少在建項目。“比如在大連、長白山，還有武漢的中央商務文化區，福州的旅遊項目。不敢説是創新，但已經具備了發展的雛形。”