文/王遠志

　　魏家福當船長，已經是上個世紀80年代的事情。他的第一份工作是中遠公司遠洋船上的無線電報務員，接下來當船長，再接下來是中遠多家公司的總經理，一路走到中遠總裁。但是他今天的名片上，唯一的頭銜仍是船長。

　　船長臨危受命當總裁

　　1998年，金融危機席捲東南亞。魏家福臨危受命，扛起中遠集團總裁的大旗。

　　曾被海盜用刀架住脖子的魏家福，早就練出了膽大心細的性格。

　　膽大是因為一次次創造的先例。1993年，從沒接觸過資本運作的魏家福擔負起收購一個新加坡上市公司的重任。他迅速研究當地的法律和經濟環境，一把抓住對方資金短缺的軟肋，借殼實現了中遠新加坡公司上市，開創了中遠集團首次國際資本運作之先河。之後又進行了擴股。

　　面對新加坡從沒有一年擴股兩次的先例，魏家福找了6家投行評估，並選取條件最好的一份。3個月後，魏家福以104%的超額認購完成了第二次擴股。

　　心細是因為魏家福臨危受命時，中遠集團脆弱的資金鏈幾乎斷裂。魏家福面對錯綜複雜的國際國內環境，準確地發現中遠的利潤區在真正能帶來回報的客戶身上。

　　人們常説，讀書的境界應該是從薄到厚，再從厚到薄。剛剛走馬上任的魏家福制定中遠的戰略就是如此。中遠的研究報告就是從薄到厚，再從厚變成二句話：由全球承運人向以航運為依託的全球物流經營人轉變；由跨國經營向跨國公司轉變。

　　在鮮花掌聲中挺進波士頓

　　2002年初，受“9.11”事件的影響，多家外國船運公司撤離美國波士頓。波士頓是馬薩諸塞州的首府，是美國最古老的城市和重要的航運港口。外國船運公司撤離，波士頓近萬人面臨著失業的危險。波士頓曾是美國革命中一些重要的歷史事件發生地，如今來到的最緊急的關頭。

　　美國馬薩諸塞州州長給魏家福寫信，請求魏家福支援。同年3月，中遠集團開闢了波士頓航線，在美國政府的鮮花和掌聲中，魏家福等來到了美國。中遠變成了第一個美國政府主動請進來的中國航運企業。

　　其實早在一年前，魏家福就收購了美國長灘碼頭項目，中遠獲得了首個海外運營的集裝箱碼頭。這也是一場艱苦卓絕而且富有喜劇色彩的戰鬥。

　　2003年，中美簽訂《中美海運協定》。這一協定一舉改變了過去美國一直對包括中遠在內的中國航運企業實施極不公正的限制，特別是在承運價格上採取歧視性措施的狀況。

　　從臨危受命到走出困局，魏家福用了不到五年的時間。魏家福也變成了資本騰挪的高手。

　　這從中遠的業績中不難看出：中遠的航運主業在2003年實現扭虧轉盈。隨後，中遠的利潤從9億元、36億元、126億元、200億元，直到去年的340億元，在曾經的發報員的帶領下，中遠竟成了全球最會賺錢的航運公司。

　　2007年的時候，中遠集團全年營收超過了1900億元人民幣，利潤也創下了340億元的歷史紀錄。2008年，金融危機席捲全球，中遠的利潤仍然高達170億元。

　　魏家福仍然在尋找新的利潤區。他認為，中遠應該根據世界經濟的發展需求，控制産業鏈條上最有價值的部分。

　　在他看來，中遠要從綜合的航運集團向綜合的發展集團轉變。因為現代物流業的發展不再是簡單的運送和倉儲，已經進入了産業價值鏈競爭的時代。

　　走出鉅額虧損泥潭

　　時光來到2009年。那時世界經濟仍處於“金融海嘯”後的動蕩期，全球海運市場一片蕭條。甚至成立105年的馬士基也出現了首度虧損。

　　那一年，且不説全行業嚴重虧損，甚至行業巨頭也搖搖欲墜。雖然中遠整個集團業務保持盈利，但集裝箱運輸業務卻遭遇重創，虧損高達70億元。

　　其實魏家福已經意識到，中遠作為一個國際航運公司，其中大部分業務都是與經濟同週期的，不可避免的會受到經濟波動的影響。應對全球金融危機，魏家福也積極拿出了對策。

　　魏家福接連辭中遠集團旗下6家公司(其中3家上市公司)的高管職務，收縮戰線回歸航運主業；他把二級公司報來的126條新造船計劃全部槍斃；當時國內的房地産市場正如火如荼，他率先響應國資委的號召，成為第一個退出房地産行業的央企。

　　魏家福的積極應對使中遠很快走出了業績虧損的泥潭。2010年，中遠集團全系統完成營收1590億元人民幣，利潤達136億元人民幣，歷史上第六次實現“百億效益年”。

　　中遠從一個資金鏈瀕臨斷裂的海運公司，走進世界500強的隊伍，只用了十年的時間。船長出身的魏家福，把他的膽大心細演繹的得淋漓盡致。