隨著中石油設立董事會的消息近日傳出，“三桶油”已相繼完成董事會制度的引入。至此，已有超過3成央企完成了董事會制度的建立。

　　這一舉措令龐大而穩固的央企具備了些許現代企業的靚麗色彩。

　　多年來，央企管理者往往擔負數職，集人事、財務、生産等多重權限于一身。企業管理中濃厚的“一把手”色彩飽受詬病。“單行線式”的管理模式風險是巨大的：個人決策正確尚好説，倘若決策失誤，企業利潤轉瞬間便會因個人意志付之東流。正因此，央企在為社會創造了巨大財富的同時，往往“出力不討好”。對其“低效、高成本、市場化程度低、行政色彩濃厚”等負面評價不絕於耳。

　　在這一背景下，以董事會改革為主導的央企市場化之路勢在必行。

　　作為執行機構，董事會對股東會做出的重大決定具有履行義務。董事會內部構成則進一步細分為執行和非執行董事。執行董事是企業的全職管理者，非執行董事則是從外部引入的相關領域專家。

　　這樣看來：在權利與義務上，董事會分工明確;在人員構成上，董事會則是“內外兼備”。正因其相對客觀的身份，人們有理由相信：董事會制度的進駐，能夠令央企煥發出更大的市場活力，也更利於其放低姿態，傳遞公眾的聲音、滿足公共利益。

　　這些目標與央企當下的發展訴求不謀而合。

　　通過建立“決策、執行、監督”相互制約的穩固“三角形模式”，讓央企更像企業，這是一個極具誘惑力的前行路標。但這條路並不好走。“一把手”放權的背後，實則困難重重。

　　自2003年國資委建立初始，“積極開展外派董事和獨立董事制度試點設想”便被列入其日程表中;2005年，寶鋼集團開始了董事會改革的“破冰之旅”;2008年，《董事會選聘高級管理人員工作的指導意見》等一列政策相繼出臺，部分央企高管的任用權首次傳遞至董事會手中。

　　但形式的建立與真正實現權責明晰化，仍有很大距離。

　　首當其衝的疑問便是，董事會是否真正擁有了對經理層的任免和管理權?答案是否定的。那麼，當同樣由政府部門任命的董事長遭遇總經理，董事會又怎能實現有效的管理?

　　其次，外部董事的引入也並非看起來那麼簡單。一方面，盲目引入“外援”極易導致“水土不服”的現象，這也是央企海外招聘中屢屢遭遇的瓶頸;另一方面，部分外部董事的身份實則是官員或央企退休高管。這樣的人員組成，使得董事會應有的公正、專業立場大打折扣。

　　這些都是央企引入董事會制度背後的艱難。

　　在多年來持續摸索中，董事會制度對央企發展的必要性已贏得廣泛認可。過半外部董事的引入、高管海外招聘等舉措，都堪稱央企管理制度改革中的“閃光點”。但探索的腳步仍需加緊前行。將多重權利細化分割，讓央企更具備發展活力，看似道路平順，實則佈滿荊棘。董事會從無到有，從有到獨立仍需時間成長。

　　應警惕的是，作為掌握國民經濟命脈的國有經濟，前行路上必須審慎而行。在董事會制度仍未成熟前，盲目地揠苗助長，很可能壓垮脆弱的企業骨架。過度的商業化進程、草率地引入“外援”不僅可能導致企業發展脫節，甚至會危害國家安全。

　　伴隨著國際市場逐漸開放，“國家隊”央企必將&&迎接挑戰。屆時，激烈的市場競爭不會對其有所照顧。市場化改革是央企沒有退路的路。