後黃光裕時代的國美，開始了新一輪靜悄悄的革命。

　　10月10日，國美電器（00493.HK）由惠普參與的國美ERP Leader領航者工程取得階段性成果。該項目耗資以億計，其2010年報顯示，當年採購ERP服務就耗資近6000萬元，直接指向於國美終端門店的精細化管理；匹配整個精益化戰略，國美將實行一系列組織變革，比如逐漸將商品採購的權力上收到總部，強化採購決策的科學性。

　　而類似的變化早已在蘇寧電器（002024）內發生。如今的蘇寧，擁有包括大型旗艦店、中心店、鄉鎮店、社區店、精品店等連鎖業態，且還要新增以自營模式為主的樂購仕廣場。前端的變化必然引發後端的變化，去年至今，蘇寧一直在優化與調整組織架構，以適應新模式的門店需求。例如增設了運營總部，全面整合店面零售、市場促銷、店面運營、客戶服務等職能，建立大運營體系，推動自營業務的擴展。

　　線上電商搶奪消費者、運營成本壓力上升、擴張受制于供應商等因素都在助推零售商們主動求變，促使其更多的精力放在運營效率提升與消費者研究。潤物細無聲，傳統家電連鎖業正在發生靜悄悄的變革……（陳曉平）

　　全自營模式的樂購仕（LAOX）生活廣場將是蘇寧電器（002024.SZ）在零售終端上的新嘗試。10月12日，這家公司在公告中披露：公司控股子公司Laox株式會社的全資子公司樂購仕（南京）商貿有限公司，擬向蘇寧電器集團有限公司租賃位於南京市山西路的銀河大廈裙樓部分1～5層物業，用於開展樂購仕生活廣場的經營業務。

　　據介紹，樂購仕計劃在三年內開設150家店，除了銷售原有的3C産品，還會融入電影院、咖啡廳、特色餐飲等，集合消費者休閒、購物于一體的模式，而在商品銷售區域由於是自營模式，終端銷售人員亦將更多地參與到採購決策的環節。

　　蘇寧電器希望打造一個與此前完全不一樣的店。“採購員不能是供應商的機器。”蘇寧電器副總裁范志軍説，4個月前，他從華北大區執行總裁任上奉調回南京，擔任新組建的運營總部執行總裁，亦是樂購仕業務的負責人。

　　此項人事任命肇始於2009年蘇寧提出的“營銷變革”，蘇寧系統內曾經召開3次封閉會議，核心所指就是店面形成以消費者為導向的服務能力，探索自營模式，與工廠之間建立簡單的買賣關係。

　　2011年4月的封閉會議之後，蘇寧集團董事長張近東最終拍板決定將終端銷售、客戶服務、銷售員培訓等職能從原有營銷、服務兩個總部中獨立出來，組建獨立的“運營總部”，強化顧客服務和全國市場的銷售和運營，LAOX店開業將是這次組織變革成效的一次測驗。

　　“雞”和“蛋”的關係

　　營銷革命由張近東親自啟動，引爆的導火索源於實體店面的持續擴張。

　　兩年前，跑馬圈地基本完畢，蘇寧謀劃密集布點、深耕市場，很快與供應商産生了“摩擦”：新增店舖大量為社區店、鄉鎮店，單店産出小，供應商前期的支出太大，進入這些店面不划算，因此供應商有了抵觸的情緒。傳統“聯營”模式下，蘇寧扮演著“準地主”的角色，將賣場細分區域分派給各大品牌，供應商在終端定價、促銷資源等方面則擁有話事權，代價則是要支付進店促銷員、樣機、展臺製作等大量費用。

　　供應商的反抗，讓蘇寧陷入“先有雞還是先有蛋”的悖論，“先有規模才有資源過來，還是先給資源再做大規模？蘇寧原有的操作模式，供應商先給資源才能搞銷售，沒有資源就傻眼了。”蘇寧電器副總裁孟祥勝説。

　　張近東由此看到了蘇寧銷售能力的明顯短板，提出以“營銷變革”重構廠商關係，推動聯營模式向自營模式轉變。

　　所謂自營，簡言之，即“廠商給出一個成本底價，怎麼賣、怎麼搞促銷完全是蘇寧的事情，賣不出公司自擔責任。”

　　更張行業成規絕非易事，比如不派駐促銷員，供應商首先感到終端控制力削弱了，不願意主動配合，這是營銷變革最大的外部阻力，然而，從蘇寧自身能力來説，準備同樣不充分。

　　比如，“聯營”模式的商品採購主要由供應商驅動，他們提供商品，匹配促銷、讓價等資源，蘇寧負責市場操作具體執行，實在賣不動回頭去找供應商，採購員的核心競爭力不在研究商品，而是談判“扣點”、講利益分成，這是范志軍“機器”一説的由來。一旦自營，産品賣不好就要砸在蘇寧自己手上，沒有對消費者的深刻洞察，經營風險會大大放大。此外，自營成效取決於店面管理、物流配送、客戶服務等能力的全面建設，絕非一日之功。

　　蘇寧推進自營亦是小步快走，先在精品店、鄉鎮店、社區店以及新進的LAOX店等“增量”方面進行，“存量”的店舖，則主要提高定制、包銷等買斷型業務的比重，但是，組織變革亦勢在必行。