當民企的財富發展到幾代人也用不完的時候，企業前進的動力來自何方？

　　《中國經濟週刊》記者 曹昌|湖南長沙報道

　　天上浮雲如白衣，斯須改變如蒼狗。

　　不是李彥宏，不是黃光裕，更不是李鋰……

　　9月7日，由胡潤研究院製作的“2011年中國百富榜”中，三一集團董事長梁穩根以700億元人民幣的財富成為“中國新首富”。

　　這不是一家之言。7月25日，在《理財週報》發佈的2011年“3000中國家族財富榜”榜單中，三一重工[15.03 -1.70%　研報]梁穩根家族以598.51億元身家位居中國首位。

　　實際上，早在今年5月10日，《新財富》發佈的“2011年500富人榜”中，梁穩根即以500億元身家問鼎首富。

　　或許，對於“中國首富”一詞，梁穩根的內心充滿糾結：首先，這樣那樣的“榜”並非完全準確；其次，人們又喜歡把“首富”與“首善”綁架在一起……

　　比如，2005年，本刊記者向“湖南首富”梁穩根核實他所擁有的資産時，他故意皺著眉頭説：“有這麼多(個人財富)嗎？我自己都不清楚！”

　　對於財富，梁穩根多次宣稱他的“主義”：“當一個人擁有數百萬的時候，這也許是他的私有財産；當他擁有數千萬的時候，這也許是集體的財産；當他擁有數億元資産的時候，這只能算是國家的財産了。”

　　今年6月21日，在三一重工1億歐元投資德國北威州科隆市的産業園開業典禮上，有國外記者提問：“梁先生作為中國的首富，你對你所代表的中國製造進入歐洲市場是否有信心？”

　　對這樣一個一石二鳥、佈下陷阱的提問，“梁先生”倒很坦然，沒有就“中國首富”進行辯解，在簡明闡述完中國製造存在的若干問題及近年取得的若干成績後，他説，“我們三一的一個核心理念是‘品質改變世界’，這個意思就是，希望以自身不斷提升的産品品質，改變世界對‘中國製造’的認識，讓世界分享中國創新的成果——當然，我們的産品也不會賣出‘白菜’的價格。”

　　常常妙語連珠的梁穩根，正試圖以中國企業家領袖的另一種風範呈現于國際國內媒體面前——在與時代大開大闔的演進之際，“中國首富”所承載的責任，還理應包括致力成為“中國製造”國際化進程中的“樣本”。

　　又或許，成為“中國首富”正是梁穩根不斷實現人生理想的一部分。

　　創業失敗，就去寫書

　　今年55歲的梁穩根出生於湖南省婁底地區漣源市茅塘鎮的一個小山村。婁底方言複雜，因此有“十里不同音”一説，梁穩根的普通話裏就夾雜著典型的“茅塘鎮口音”。

　　梁穩根是恢復高考後的第二年考入中南大學金屬材料係的。1983年，他被分配到國營企業——兵器工業部洪源機械廠工作，兩年後，一心想當“萬元戶”的梁穩根遞交了辭職書。

　　沒有了“幹部”身份，甚至連城市戶口也沒有了。父親怒不可遏，拿著扁擔追著梁穩根要把他攆回洪源機械廠。在老人的眼裏，兒子好歹混出了點“名堂”，怎麼能説不幹就不幹了？

　　扁擔沒能把“犟驢” 攆回去。梁穩根後來回憶説，當時他做好了失敗的準備，“如果經商失敗了，我就去做兩件事：一是寫一本書——《此路不通》，以此來告誡像我們一樣衝動的年輕人；二是到落後的山村去當先生，教書育人。”

　　在經歷販羊、營銷白酒、生産玻璃纖維一系列失敗後，梁穩根的“第一桶金”來源於特種焊接材料——這正是他的專業特長。1986年企業開業時，梁穩根將工廠命名為“三一”：“創建一流企業，造就一流人才，作出一流貢獻。”

　　5年之後的1991年，企業發展成為婁底最大的民營企業，年銷售額過億元。但這種發展速度和規模與“三個一流”的理想仍甚遠。通過一系列調研與論證，梁穩根認為這是市場容量的問題。

　　“金剛石特種焊接材料市場，全國總容量也就10多個億，即使把全國市場都壟斷，發展空間仍不大。此外，漣源所在地域較為偏僻，交通不便、信息不暢、資本受限、人才受困，無法孕育出世界級的企業。”

　　梁穩根確定了“雙進”戰略：進入中心城市——長沙；進入大行業——裝備製造業。

　　就選擇工程機械行業的原因，梁穩根認為，歐、美、日等國家和地區的工業化進程，造就了上百個世界500強，僅工程機械製造業美國就佔了3家。中國是一個人口和面積大國，現代化、工業化等進程都要依靠工程機械製造業支撐，這説明工程機械行業不僅有著巨大的市場空間，更有長久的發展機遇！

　　端正了戰略方向的三一重工，銷售收入和利潤以50%以上的年增長率推進。

　　“每年股東大會都有人問我增長是否到了頭，”在今年5月召開的股東大會上，梁穩根對本刊記者説，“我們的目標一如既往超越絕大多數股東預期。”

　　重塑“中國製造”

　　與“財富榜”歷年“榜首”多出自地産、商業、IT産業相比，今年的“榜首”來自製造産業。

　　遍佈世界各地的“中國製造”，長期被認為是品質低下、價格低廉、勞動密集、科技含量不高的代名詞。當三一重工世界最長臂架混凝土泵車、世界首創無泡瀝青水泥砂漿車、亞洲最大噸位履帶起重機等為代表的一大批自主創新産品陸續推出後，“到海外去賺錢”成為了三一重工的戰略選擇。

　　“沒有國際化，三一重工最多就是個大一點的個體戶而已。”梁穩根認為。

　　三一重工的國際化戰略是在國家“十五”計劃出臺後的第二年開始的。2002年8月，三一重工第一家海外子公司在印度設立。隨後，公司兩台平地機分別從中國發往印度和摩洛哥。三一重工國際化戰略序幕由此拉開。

　　關於“走出去”的方式，國內絕大多數企業採用的是跨國並購的模式，而三一重工選擇了直接投資。

　　2010年2月，三一重工與巴西聖保羅州政府達成投資2億美元協議，擬建工程機械生産與研發基地。預計建成後，5年內其年銷售將達到5億美元。此前，三一重工分別於2006年11月在印度投資6000萬美元、2007年9月在美國投資6000萬美元、2009年1月在德國投資1億歐元，均是採用直接投資，設立研發與製造基地的方式。

　　為何三一重工對直投情有獨鍾？

　　“跨國並購鮮少有成功案例，主要歸結于文化整合難度大、管理水平有差距。”梁穩根曾對本刊記者稱，“多年來，三一重工‘練好了內功’，用三一的資本、品牌、服務、精益製造等諸多優勢資源，去異國他鄉整合別人的優秀資源，用國際化的資源提升三一的國際化！”

　　三一重工財報顯示，公司在最近的3年時間，實現海外銷售收入總額約15億美元，在金融危機的影響下，海外市場實現的銷售收入仍然佔到公司銷售總額的12%以上。至目前，三一重工業務覆蓋已達150個國家。

　　在三一重工的國際化進程中，特別是在智利聖何塞銅礦礦難、日本福島核泄漏危機等救援上，三一重工不斷提升的産品品質，讓絕大多數外國人開始以新的眼光審視“中國製造”。

　　造富工廠

　　梁穩根不接受媒體專訪已約10年時間。他並非極盡低調之人，工作、學習、思考之餘，梁穩根更願意在有限的時間內面對更多的媒體。

　　也許正因為如此，他説話時試圖讓語言變得幽默一些，生動一點。他喜歡打比喻，還喜歡“賣關子”，比如，在他需要別人記下一個數字或者他要強調某句話的時候，他會迅速把頭轉過去問，“向文波同志，這個數字我不記得啦，你還記得嗎？”“易小剛總裁，那句話技術上的話是怎麼講的？”此時，被點名者就會馬上回答問題，簡單而準確。而梁穩根自己，似乎對戰略方面的問題更感興趣。梁穩根説，“我不是一個人在戰鬥，三一的戰鬥力體現在團隊上。”

　　除了原班創業人馬的“梁(穩根)、袁(金華)、毛(中吾)、唐(修國)”組合外，在三一後來的發展過程中，又陸續加入了王佐春、向文波、周福貴、易小剛、趙想章等5人。唐修國注重細節、柔和內斂，不論是在三一發家地漣源還是在後來長沙總部都扮演“內當家”的角色；有著大氣魄、大思路的向文波與梁穩根年齡相倣，主抓營銷與服務；長于技術的易小剛則分管創新，分列集團的二、三、四號人物。王佐春、毛中吾、袁金華則逐漸在上海、昆山、瀋陽找到了新戰場，從集團裏分管一面的董事成長為能帶兵打仗的將軍。2007年從事財務與投資的趙想章，通過一系列資本運作，為三一集團貢獻了近20億元利潤，“坐上了直升機”被提拔為董事。

　　“至今，我始終堅持每天工作到晚上8點，我也要求我們的整個高管團隊都這麼做，目的是希望讓三一始終保持創業伊始的執行力和創業激情！”梁穩根對《中國經濟週刊》如是説。

　　在一定工作年限條件下，根據員工績效考核情況，將公司或子公司一定數量的股票給予經營者，把公司經營者與所有者的利益結合起來，這是梁穩根上世紀末就開始實施的股權激勵機制。

　　在三一這個“造富工廠”，擁有百萬、千萬元資産的員工數以千計，9名董事會成員資産均超過億元，多年來的福布斯中國富豪榜上，除梁穩根外，還可看到唐修國、向文波、袁金華、毛中吾等人一起成為中國的“超級富豪”。值得提及的是，2008年3月，三一集團還因向已故高管李冰遺孀頒發了1710萬元現金、11萬股三一重工股票的獎勵而獲得了外界廣泛認可。

　　在三一重工，《勞動合同法》頒布前公司就為每位員工購買了“五險一金”；公司員工的工資在全國具有“發言權”；公司從制度上為員工設計了通暢的職業發展通道；公司構建自身培訓體系，使員工能力得到持續提升……記者注意到，從2007年開始，三一重工每一年的年度工作報告均會在“幫助員工成功”這一理念上著下濃墨重彩。

　　“要不斷超越自我，要不斷提升企業的標桿，要讓每一位員工分享到公司發展的紅利。”梁穩根對《中國經濟週刊》説，“員工工資是家庭美滿、公司國際化、社會和諧的基礎。當員工過上了富足而有尊嚴的生活，在具備共同使命感的基礎上，他們就可以更好地履行對家庭、企業和社會的義務與責任！”

　　當財富發展到一定階段，即民企家族一代、兩代甚至好幾代人也用不完的時候，企業前進的動力來自何方？

　　梁穩根給出了他的答案。