走上與傳統家電零售商國美、蘇寧的PK臺，是京東擴張的必然，但“大家電”給它帶來的內外衝突遠超想象

　　9月7日晚，路透發佈消息稱，京東商城將於月中啟動IPO，預計融資額40億-50億美元，這將超越谷歌創下互聯網領域有史以來最大規模的融資紀錄。

　　這個傳言引發了業界的口水戰。扔磚者質疑：“不盈利就IPO？A輪1000萬，B輪2100萬，中間對賭過一次，C1輪1.5億，C2輪15.31億，估值100億，融資40億-50億，董事會有8個席位，個人的投票權超過50%？強哥強買強賣嗎？”叫好者則在忙著羅列：京東商城在線銷售家電、數碼通信、電腦、家居百貨、服裝服飾、母嬰、圖書、食品等11大類數萬個品牌的70余萬種商品，日訂單處理量超過15萬單，網站日均PV超過3500萬，2010年銷售額首次突破100億元，今年預計就將達到300億元。而劉強東更引以為傲的，則是京東手握2000萬註冊用戶，據稱“基本都是回頭客”。

　　消息人士稱，一旦上市成功，13年前還在中關村租賃櫃臺的京東商城創始人兼CEO劉強東，身價將達80億-100億美元，成為新的中國首富。

　　不過，“準首富”現在要解決的頭號難題是物流，否則，京東多年來憑藉快速物流積累起來的忠實用戶將面臨流失的危險。家住北京天通苑附近的李女士，一位已經被京東黏了三年的忠實回頭客，在今年8月就被一次空調的網購經歷徹底傷害了——遲緩混亂的物流、嚴重受損的産品以及機械應付的客服，改變了她對京東商城的印象。

　　類似的糟糕體驗近來並不鮮見。“這是我經歷過的最糟糕的網購”，“開一輛‘金盃’，把冰箱橫著就送來了”……很多用戶從微博上給劉強東直接留言投訴。從用戶們給京東商城的網評來看，大部分的投訴均集中在大家電的物流和售後環節。

　　走上與傳統家電零售商國美、蘇寧的PK臺，是京東擴張的必然，但“大家電”給它帶來的內外衝突遠超想象。面對這樣的用戶反饋，自稱每天要花大量時間瀏覽用戶評論的劉強東，是否還能保持淡定的信心？如果任由這樣的情況繼續，快速奔跑的京東會摔多大的跟頭？

　　配送之痛

　　8月2日，李女士在京東商城選購了一台標價3379元的三菱重工空調。完成付款兩日後，貨在週四被送到家裏，但需要客戶自己給廠家打電話預約安裝，最快次日登門。這是小麻煩。孰料第二天拆掉家中的舊空調之後，三菱重工的安裝工人居然發現京東發來的空調室內機和室外機型號不匹配。

　　經過數輪電話交涉，京東的客服協調物流部門終於答應在次日(週六)上門換貨。廠家的安裝隊週日再次登門，拆箱後發現室外機的散裝片上有嚴重劃痕，室內機也有小損傷。

　　“紙箱並沒有破，有明顯劃痕的部位，其外面還有另一個零配件蓋著，那配件卻沒有劃痕。”李女士對財新《新世紀》記者回憶當時的蹊蹺一幕，她猜測自己收到的極有可能是退貨的機器，“被重新裝箱又出來混了”。

　　“三菱的安裝隊不建議繼續安裝，他們抱怨説，京東賣出去的貨，打開十台裏至少有兩台是有劃損的。”李女士告訴財新《新世紀》記者，她再次聯絡京東客服，被告知“24小時核實情況後，三到五日會派人上門換機”。

　　被拖得心煩意亂的李女士決定退貨。但離譜的事並未結束。8月8日，她在家接待了兩輪由京東派出的物流人員，均聲稱是來取回問題空調的——其中一批穿著京東制服，另一批沒穿。再然後，到了指定退款的日期，李女士沒有收到退款，客服告知尚未收到貨物退回的確認。

　　這個遭遇並非孤例，從京東商城的客戶評價及微博上發給劉強東的投訴中均可發現類似情況。在聽取財新《新世紀》記者對李女士遭遇的描述後，一位京東商城內部人士承認，“這裡有供應商的問題，也有我們管理的問題，也有物流的問題，也有售後的問題，總之就是很多問題……”但他同時表示，京東並非沒有意識到問題的存在，只是改進“需要時間”。

　　事實上，如何解決上述問題，已經成了劉強東及其團隊近來的大課題。從客戶體驗的角度，李女士的抱怨針對的是産品完成下單付款後的環節——配送。京東在大家電項目中的買家評論中，差評也主要集中在物流配送環節。送貨慢、送錯貨以及物流損傷，成為投拆最多的問題。在劉強東的短期任務列表中，“不遺餘力地繼續投資物流、擴大訂單和售後處理能力”，也始終被放在“快速提高銷售額，穩步提升毛利率”之前。但這件事非朝夕之功。

　　以做IT、通信和消費電子等3C産品起家的京東商城，自成為“中國B2C市場最大的3C網購專業平臺”之後，2008年初開始涉足平板電視，並於當年6月擴充至空調、冰洗、廚衛、家影等大家電産品線，完成了“全線家電網購平臺”的搭建。

　　京東的看家業務——3C數碼産品的在線銷售，憑藉“低價正品”和“當天或次日送達”，為京東積累了良好用戶口碑 。但是，花了三年時間鏖戰于大家電業務，劉強東卻遲遲不能贏得同樣的競爭優勢。

　　“能做好3C並不等於就能直接做好大家電。”另一大B2C巨頭淘寶的一位負責人對財新《新世紀》記者分析説，“因為後者在庫存方式、物流配送、IT信息系統等諸多環節，均有別於數碼商品對於自營式B2C企業提出的要求。”

　　不僅如此，持續激增的訂單量，也使得用戶體驗與自身能力之間産生越來越頻繁的矛盾。2011年初，京東內部預測的年度銷售目標是230億-260億元，這一目標在年中被刷新為300億元。但不斷修訂的銷售紀錄背後，是早已滿負荷甚至超負荷運轉的物流和信息系統面臨越來越沉重的考驗。

　　劉強東自己多次承認，京東成長的腳步正被物流環節拖累，訂單增長太快成為“甜蜜的煩惱”，物流中心的處理能力無法跟上，消費者體驗肯定大打折扣。他坦言，“無論過去還是現在，物流都是我們最大的挑戰。公司能不能繼續平穩地發展，就在於物流體系建設的成功與否。”

　　今年3月，京東商城完成了高達15億美元的第三輪融資，被投資基金認可的除了令人矚目的業績高增長，還有劉強東自建倉儲物流的決心。然而，京東自有物流的主力部隊主要用於3C類小型産品的配送，對於如何配送大家電並無經驗。此外，訂單數量有限，拿自建物流來做，跑一天可能就只送一兩單，從成本的角度也很不划算。因此，京東選擇了與專業經營大家電配送的第三方物流公司合作。但第三方物流在標準化服務上不及自建物流的水準，産品的物流損毀頗為嚴重。

　　正值炎夏，在京東購物失意的李女士，最終還是“老老實實去家附近蘇寧門店買了一台三菱空調”。她調研了蘇寧和國美電器兩家門店，對方都承諾三天送貨上門，並立即完成安裝。而對比了價格後，她發現原來在京東訂的貨並不便宜。

　　在業內人士看來，由於傳統大家電零售商蘇寧、國美均有龐大的銷量基礎及與供應商多年建立的關係，京東很難建立價格優勢。而且國美、蘇寧網點密布，可以輕鬆實現就地配送安裝，在物流和售後服務上，京東同樣不易趕超。

　　劉強東知道這意味著什麼。他説：“當每天的訂單超過1000個時，企業的大部分精力就在處理客戶投訴，如果我們沒有能力投資物流系統，1000個訂單造成的100個投訴就會讓企業每天流失100個客戶。”

　　在劉強東看來，電子商務正變得越來越“重”，當京東商城開始與國美、蘇寧等傳統家電零售業成為對手，倉儲物流就變成自己必須投入鉅資的核心環節。硬實力的對比上，國美電器在全國有一支1000多人的自建專業配送團隊，大家電配送正是他們的強項。在倉庫條件上，以北京地區為例，京東有一個大家電倉庫，國美卻擁有三個配送中心。更專業的團隊、更短的運輸距離，都讓線下連鎖企業在大家電配送安裝的服務競爭中更勝一籌。

　　8月29日，到成都參加APEC中小企業峰會的劉強東宣佈，三年內京東商城將投資100億元用於物流建設，今年同時開工建設7個一級物流中心和25個二級物流中心。此外，京東還考慮在未來5年內，投資200億-300億元，在北京、上海、廣州、成都這四個中心城市自建物流。

　　與訂單賽跑

　　“送貨外包裝上有兩個訂單，一個是我的，一個不知道誰的，很舊了。安裝後發現外機不工作，回頭一想：敢情是別人退貨的東西又送來給我啊！”一位江蘇的用戶在購買與李女士相同的三菱空調時，經歷同樣離奇。

　　有問題的退貨，為何被當成新貨重新發出？同一訂單的空調，室內機和室外機又為何會出現型號不匹配？為什麼京東的客服居然能協調出兩批物流人員到用戶家中去取同一台退換貨産品……想要説服用戶相信這每一樁案例均屬於“非典型事件”很難，用戶更願意自己去猜測原因。而習慣於規模高速膨脹的京東商城，同樣也習慣了在發展中給各個環節“補洞”。

　　IT系統作為電子商務企業運轉的命脈，是頗讓劉強東躊躇的“補洞”重點。目前京東運行的這套信息管理系統，核心部分是2008年京東自主研發的，設計的承載峰值為每天處理10萬單。這一上限早在2010年京東“618”週年慶典促銷期間就已被突破，而目前京東每天接單紀錄，已被刷新至26萬份。

　　2010年秋天，京東內部針對是否要推翻原有信息系統，請外部公司打造一套全新IT管理系統，曾進行過激烈論證。其中一種選擇是由曾為蘇寧電器量身打造信息系統的IBM負責方案設計。

　　2005年，剛剛上市的蘇寧電器(002024.SZ)，融資後第一個大項目就是請IBM零售業信息化解決方案的顧問團隊設計SAP/ERP 系統。此後，蘇寧又針對ERP系統優化、數據挖掘分析、SOA平臺建設、財務組織優化、人力資源培訓以及倉儲配送等信息化處理項目與IBM結成全面戰略合作。蘇寧高層曾對外透露，整套方案的落實所需資金規模為3億元，四五年的運營證實，IBM設計的這套系統的確在企業管理、組織架構優化以及流程變革等關鍵性問題上發揮了強大威力，幫助蘇寧獲得了優於競爭對手的供應鏈管理效率。

　　但這一提議後來被蘇寧以IBM戰略合作夥伴的名義出面阻擊。劉強東其實也心存顧慮。他擔憂的是，IBM對在線銷售所需的信息管理系統也無太多經驗，它為蘇寧做的這套系統可能只適用於傳統的線下零售模式，目前並沒有由外包負責打造的針對電子商務的信息系統成功先例。

　　最終，劉強東選擇了按模塊對外分包的策略，在京東舊模式基礎上逐步完善。即將不太重要的模塊交給外包公司，但事關倉儲物流的核心模塊繼續由京東內部研發團隊“修補”。2011年6月他曾對外透露，京東的物流費用+研發費用(包含薪酬)佔到上半年公司總費用的70%，他希望如此鉅額投入可以幫助京東儘早結束訂單增長領跑于IT系統更新這一不安全的局面。

　　如果説信息系統是企業內部的基礎保障，那麼客服系統就是京東面對用戶的基礎條件平臺。京東能否在年底突破300億元大關，並非劉強東思考的首要命題，在他看來，“如何做好售後服務”，是京東要解決的頭等大事。

　　在收到那麼多投訴之後，劉強東很難泰然處之。“最近這段時間，他幾乎每天都對內提出一個針對客服的新想法。”一位京東商城內部人士對財新《新世紀》記者透露，劉強東曾在公司內提過“七天無條件退換貨”和“先行賠付”等客服政策的可能性，但論證結果並不理想，這兩個很有號召力的政策思路最終都被推翻。在公司相關部門看來，充其量只能從部分標準産品入手嘗試執行，全線産品實現的條件並不成熟。

　　劉強東也在考慮改善退換貨效率的具體方式。在京東，現行的物流人員配送KPI考核內容以及配送抽成，均沒有包含上門取退貨的逆向物流，員工因此沒有積極性。而前述京東內部人士告訴財新《新世紀》記者，改變KPI考核標準則與人力資源管理有關，不是劉強東一句話就能拍板的。

　　儘管京東在銷售額上已是一家過百億元級的大公司，但在管理上還被很多商業人士視做“start-up”(新興)企業。在此階段，劉強東要解決的不僅是各種業務發展問題，還要“先革自己的命”，在管理上避免主觀決策。劉在2009年決定將全國客服呼叫中心設在家鄉宿遷，就被京東內部認為是其拍腦袋做的決策，後遺症至今沒有解決。目前，該呼叫中心經過擴容，可容納500個電話席位，但在宿遷，京東發現很難招到那麼多普通話流利的女性客服人員。無奈之下只能從四川招人，再千里迢迢轉移到宿遷。

　　“友商”可畏

　　在劉強東的提議下，京東商城在內部把競爭對手稱為“友商”。但溫暖的稱謂下，無法掩蓋京東商城強烈的趕超欲。

　　2010年末，劉強東向國美、蘇寧這兩大霸主級的線下零售企業叫板，宣稱家電零售業“三足鼎立之勢已成”。但在外界看來，劉強東的這番説法，與其説是既成現實，倒不如説是其個人對京東的願景。

　　從硬實力對比看，國美、蘇寧全國的門店網絡在1000家以上，覆蓋城市達到700座，而京東的服務網絡目前還只能覆蓋100座城市。

　　從價格上，京東想要在全部商品實現“全網最低價”也幾乎不可能。它面臨的價格戰對手不再只是噹噹和卓越，還包括國美、蘇寧各自的線上銷售平臺，以及家電品牌供應商或大的渠道代理商依託淘寶平臺開辦的旗艦店。

　　業內人士指出，大家電領域的在線銷售，用戶更傾向於購買品牌知名度較高的産品，但由於尚未形成足夠規模的訂單交易量，京東在大家電領域與供應商的博弈中目前仍相對弱勢，想在進貨環節拿到一個便宜價格並不容易。

　　9月7日，國美電器宣佈與歐洲最大的白電品牌、全球第一大廚房家電製造商伊萊克斯簽署新一輪為期五年的深度戰略合作協議。國美借機對外公佈的銷售數據顯示，今年利用國美渠道銷售出的伊萊克斯空調有望突破50萬台。雙方依此簽訂了未來三年內的大單採購協議，計劃實現銷量310萬台。

　　對比之下，京東目前的奮鬥目標還基本停留在與眾多一線品牌達成“網絡經銷商”的授權合作，盡可能多地直接從廠家而非代理商渠道拿貨。

　　由於缺乏對産品的專業了解，上遊進貨的檢驗也是一大麻煩。對於標準件的檢驗，京東目前主要採取稱重的辦法，以初步判斷包裝內是否存在缺件。但對於非標準産品來説，進貨環節的驗貨就更為困難。那些單價較高的大家電，京東還需要開箱驗貨，由於專業經驗有限，京東的驗貨只能停留在産品外觀是否有劃損這一層面。此外，劉強東近期在一次媒體訪談中也坦言，京東從後臺信息管理系統上與供應商系統的對接也存在很多困難。

　　劉強東不止一次對外提及，實現500億元的銷售目標，將是幫助京東進入平穩發展期的一條“安全線”。所謂“安全”，玄機在於“走量”，只有穩定於一定的量級，才能牢牢掌握與供應商博弈的話語權。在3C領域，劉強東已經嘗到把控話語權的甜頭，但在大家電戰場，京東商城尚任重道遠。