源自美國的哈根達斯冰激淩在中國受到很多年輕消費者的追捧。本報資料圖

　　如果國內品牌能夠抓住當前洋品牌信譽受挫的機會，努力提升自身質量，相信消費者也會越來越接受國産品牌

　　“哈根達斯專賣店嗎？很罕見，基本就是在各超市冷櫃中和其他幾十種不同冰激淩品牌擠在一起售賣。價格很便宜，大概兩三美元，但不怎麼受歡迎，多數時候還會因為口味不多而備受冷落。”

　　一位在美國生活十年的華人谷女士如是説，美國人對哈根達斯幾乎不感冒，更別説當作一個品牌推崇。“愛她就給她吃哈根達斯”這句在中國廣為流傳的廣告語只會讓美國人費解。

　　《國際先驅導報》記者調查發現，其實，這種品牌地位的落差不只有哈根達斯。DQ冰激淩、Coach包、倩碧化粧品、味千拉麵、吉野家快餐等等，目前一些紛紛出事的在中國很知名的“洋品牌”，其實在它們的老家都很“平民”，有些甚至幾乎快要失去本土舞臺。可是轉戰中國後，它們不但恢復了活力，甚至變身為“貴族”，可謂“西方不亮東方亮”。

　　從“灰姑娘”變身“白雪公主”

　　拉麵對日本人來説是最尋常的食品，一般拉麵的製作方法其實比較簡單，最下功夫的也就是湯了。可以説拉麵店成功與否，湯的味道起了決定性的作用。

　　日本有許多拉麵品牌，但在東京居住多年的筆者，卻不曾吃過味千拉麵。特意了解後才知道，1968年誕生的味千拉麵在日本國內約有100家店，其中7成在熊本縣內，在東京僅有一家店。味千拉麵看上去與其它拉麵沒有什麼區別，在拉麵上放上肉片、蛋、豆芽菜等，湯料是用豬骨頭熬成的，濃厚美味。價格也很大眾化，五、六百日元（約合四、五十元人民幣）。

　　與味千一樣在中國出名的日本餐飲品牌吉野家在日本本土更加實惠，屬於大排檔檔次。日本的吉野家店面比中國的看起來寒酸得多，通常設在車站附近，店面較小，數張桌子，一二十個座位，或者是吧臺一樣的位子，人挨人坐著。吉野家價格低廉，最便宜的牛肉蓋飯是290日元（約合24元人民幣），通常是工薪族的男人們在吉野家狼吞虎咽地吃碗牛蓋飯、喝下醬湯，就匆匆地離去。談戀愛的人們是不會上吉野家的，談生意的人也不會去，也少見女孩到吉野家吃飯。

　　在中國的這些洋品牌，除了店面高檔化之外，分佈廣泛也是一大特點。美國DQ冰激淩，在中國就超過200家門店。相比之下，在美國本土的門店數量卻少得可憐。一位在DQ的誕生地紐約呆了兩年的媒體記者説，從沒看到過DQ的門店，也沒見過身邊有人吃過。曾經去過紐約的谷女士倒是表示曾在第五大道上看到過一家很小的DQ店面，“這個牌子的店面確實很少見，在我常年居住過的賓州大學城裏也只有一家，並且生意也不大好。”

　　哈根達斯的情況差不多。它在美國本土，連專賣店都很少設立，而在中國上海就有17家分店、北京16家，全國則超過百家。可見，換個舞臺，“平民”真的搖身變為“貴族”。

　　華麗轉身由市場定位決定

　　業內人士認為，這些在國外位於二線的品牌，不是説質量居於二檔，而是市場定位的不同。

　　著名品牌戰略專家李光鬥接受《國際先驅導報》採訪表示：“二線洋品牌到中國升為一線，本身也體現了洋品牌的海外營銷策略。例如：coach，在中國的價格比在美國高出幾倍，可以稱得上是奢侈品。這是全球化的明顯特徵。在全球化的影響之下，國內可能就比較認可這類品牌。所以，一些國外的品牌在國內做得好，也許要歸功於營銷策略的成功。

　　同樣，日本産品打入中國市場，商家往往遵循一種慣用的思維，就是打著面向“中國富裕階層”的旗號。日本的大米、蘋果、梨等水果進入中國市場時，無一不是標榜“是給中國富人吃的”，在中國出售的價格超過了日本。連紙尿片廠家進入中國市場，也標明是以富裕家庭的小皇帝為顧客群的，給人一種使用日本産品、吃日本食品就是富裕階層的感覺，迎合了消費者的心理。這一方面説明日本人對自己的産品有足夠的自信，另一方面説明日本企業的海外戰略對頭。

　　這種定位轉變是品牌商家常用的策略。1941年創建於紐約曼哈頓的Coach皮具就是一個典型的例子。最早Coach這個品牌走的是首飾品牌Tiffany（蒂凡尼）那樣的高檔且小眾的路線，家族經營、手工製作。但自從1985年Coach被Sara Lee集團公司收購以來（2001年又重新獨立了），此品牌在歐美和亞洲急速擴張，在美國開了近200家專賣店，還在近1500家百貨商店裏設有專櫃。如此大規模的鋪開銷售，必然是以降低造價和售價為前提的，其銷售目標從富人轉向了中産階級。因此，Coach在美國人心目中也不再是奢侈品牌，不過因其之前的知名度高，美國人仍然相信其質量過硬。