文：王勇 李志剛 劉長江

　　NO.1 劉強東 京東商城CEO 37歲

　　The New Idol

　　我為電商狂

　　一方面，他強悍、偏執、激進，被視為“要速度規模不要命”的草莽之徒；另一方面，他又奇妙地擁有直率、誠信、謹慎、保守的公眾形象。劉強東，儼然已經逐漸成為繼柳傳志、馬雲之後的新生代商業領袖。

　　文：王勇、李志剛、劉長江 圖：李冰

　　“沒有新的語言，也沒有新的方式，沒有新的力量能夠表達新的感情；不是什麼痛苦，也不是愛較勁，不過是積壓已久的一些本能的反應??”

　　這首《時代的晚上》，是崔健1998年推出的第四張專輯《無能的力量》中的主打歌曲，也是一個時代的抒情在快速淪落的證據之一。認識在增長，浪漫在消失；經驗在增長，天真在消失；抒情雖然失落了，但那是依附在一個已經死去的舊世界上的抒情；新世界的抒情，要等到這個世界被充分地認識和感受之後，才能變濃、釀久、蒸發、新生。

　　就在這張專輯推出的同一年，24歲的劉強東離開了工作兩年的日資企業，在中關村租下櫃臺，從賣刻錄機起步開始自主創業。13年之後，雖然京東尚未上市，但劉強東依然稱得上功成名就，儼然是繼柳傳志、馬雲之後的新一代商業領袖。

　　而最具爭議的，是他謎一般的形象。一方面，他強悍、偏執、激進，被視為“要速度規模不要命”的草莽之徒；另一方面，他又奇妙地擁有直率、誠信、謹慎、保守的公眾形象，一次次賭對了市場，以至於有媒體直接將其形容為“雙面劉強東”。

　　“你在橋上看風景，看風景的人在樓上看你”。事實上，雙面只是表象，真實的劉強東始終一以貫之。他隻身站在時代的交界點上，背負著截然不同的新舊兩個商業時代的投影。崔健那首《時代的晚上》，在相當程度上可視為理解他性格密碼的一把鑰匙。

　　接下來，《東方企業家》帶你認識一個鮮為人知、充滿新生代特色的劉強東。

　　近乎笨拙的“與眾不同”

　　“中關村很多商家最大問題是什麼？老有暴利的概念，老想在哪兒拿一個五千萬單子，掙兩千萬。我們創業至今，從來沒有暴利的概念，就是細水長流、薄利多銷、規模為首，這是老祖宗教的，我一直堅持這個原則。”

　　在形容自己性格時，劉強東用了“執拗”二字，“只有第一，沒有第二”。比如考大學，“我是農村出來的，初中同學大部分選擇了考中專或中師，但保送我也不上，我一定要上大學，而且一定要在北京或者上海，別的城市我也不去。”

　　1992年，他如願以償，考入人民大學社會學系，來到了一直嚮往的北京。但很快發現自己對本專業並沒有多少興趣，反倒對新興的計算機技術心儀不已。為了學習編程技術，他天天趕公共汽車跑到研究所搶佔機位，把90%的大學時間花在了編程上。早在大學期間，他就通過技術接了不少社會上的項目，賺到了很多零花錢，並成為校園內最早使用大哥大的學生之一。據説，直到2008年，北京還有一家不小的飯店用的是他當年編寫的收費系統，京東最早的ERP系統也是他自己寫的，自認為“在第一代程序員中還算是比較出色的”。

　　大學畢業後，劉強東加入了當時一家如日中天的日資企業——日寶來福，先後擔任過銷售、物流、IT等多個職務。1998年，他從日寶來福離職，在中關村租了一個櫃臺，開始自己的創業生涯。如今，在互聯網上查詢日寶來福的信息，所看到的最後一條新聞發生在2000年，題目是《日寶來福潰敗如泥，傳銷神話一去不返》。

　　這段經歷，日後劉強東雖不刻意隱瞞，卻也很少提及。如今已無從了解，他從中學會了什麼，但他確實從創業之日起，就顯示出了一些近乎笨拙的“與眾不同”。1998年，是一個被大宣傳、大策劃的暴力營銷所統治的年代，典型如史玉柱——正是從這一年起，他開始策劃腦白金的市場推廣，開啟了巨人的復興之路。但劉強東卻反其道行之，在一無所有的情況下選擇了一條當時看起來很笨、很傻、很不“商業”的發展之路。

　　他成為了中關村第一個明碼標價的商家，儘管這讓他初期差點無法生存。“沒有錢、沒有人、沒有渠道、沒有客戶、也沒有技術，更重要的是——沒有人相信你。”劉強東將那段日子形容為人生最艱難的日子，但也令他至今引以為傲。

　　“那時我堅持做好兩件事：一是明碼標價，薄利多銷，二是做好服務。但初期很難得到客戶認同，很多客戶砍不下價格，扭頭就走，但三個月後情況好了很多。走了的客戶陸續都會回來，因為他們逐漸發現我標得價格非常合理。這樣口口相傳，客戶慢慢多了起來，我也就一個櫃臺、兩個櫃臺、四個櫃臺這樣發展起來??”

　　同樣在這一年，阿裏巴巴網站正式推出。身為馬雲日後最重要的競爭對手，此時的劉強東尚未進入互聯網領域，但他已經借此發現了誠信的價值、低價的魅力。幾年後，他淋漓盡致地發揮了這些感悟。

　　低價！規模！

　　“小時候，我就覺得父母的商業模式做不大。那種作坊式的方式，永遠只能駕駛一條船，區別不過是把40噸換成80噸，再換成120噸。他們為什麼不創辦一個船行，來賺租船的費用？那是我小時候的夢想，希望有一天自己能有幾百條、上千條船，而且都在海裏。我曾經跟父母講過，但他們聽完後笑著説，這孩子瘋了??”

　　劉強東是江蘇人，太爺爺、爺爺、父親世代經營航運，從徐州買煤炭運到州，再從揚州買瓷器運回徐州。從小學四年級起，劉強東就經常跟著父母跑船。多年以後，他以另外一種方式實現了這個夢想，只不過，他的大海是互聯網。

　　像馬雲一樣，京東在某種意義上也是由“非典”成就的。2003年，非典型肺炎在北京爆發，當時劉強東經營得順風順水的生意一下跌到了谷底。當時劉強東已經擁有12個店舖，害怕員工因為工作感染非典，一下子全關閉了。與此同時，中關村所有IT産品的價格直線下降，降幅高達30%—40%。短短21天，劉強東虧掉了800多萬元人民幣，佔其資金總額的三分之一。

　　“當時大家都覺得，SARS至少要鬧半年到一年，照這個速度發展下去，用不了兩個月我們就全完了。”劉強東坦言，當時他做的是類宏圖三胞模式，原計劃在2010年開到300家-400家店，SARS完全打亂了原有佈局。

　　但一次無意中的嘗試挽救了劉強東。在一個IT人常去的技術論壇，他抱著試試看的心態發了一個賣産品的帖子，最開始無人問津，但深知他為人的版主以自身信譽為其擔保，公開揚言：“在中關村，劉強東是我認識的唯一不賣水貨的商人”，再次讓劉強東的生意火了起來。

　　“可以説，如果沒有SARS，就沒有今天的京東。” 深知誠信價值的劉強東，在見識到互聯網的威力後，做了一個近乎破釜沉舟的決定——關掉佔生意90%的線下門店，全力發展線上業務。到2004年京東成立，初期僅有36名員工。

　　儘管劉強東也內心打鼓，懷疑自己的決策是否真的正確，但他確實發現了電子商務和傳統渠道的商業本質。“兩者的採購運營並無本質區別，但傳統零售運營效率相對難以控制，商品的銷售預測非常難做，此前我們嘗試過兩三年，但預測效果一直不太好。”

　　在他看來，互聯網上的所有創新模式，説穿了不過兩種：或提高交易效率，或降低交易成本，二者必居其一，新的商業模式才能成立，否則所有的創新都沒有意義。零售強調規模效益，有規模不是萬能的，但沒有規模是萬萬不能的。與利潤相比，低價和規模才是京東首先應該追求的東西。

　　這讓劉強東走上了一條外人看起來極為“瘋狂”的擴張之路。剛開始沒有量，京東只能讓出利潤，這是一個極為痛苦的過程，“別人賣內存賺10元，我只賺1元，甚至要賠錢。早期想跟品牌廠商直接合作，他們都不願意，甚至有些廠商的分銷商、代理商都覺得我們太小，不願意合作。我們也不著急，我們繼續努力，量翻兩倍，如果還不行，那我們再翻兩倍。到我們佔市場10%以上份額時，他不談也得談，我不找他他也得找我。”

　　“殺頭的生意有人做，賠本的買賣沒人做，但京東當時就能做到進貨價2000元/臺的冰箱，1980元/臺賣出去。”好樂買總裁李樹斌，時任京東競爭對手搜易得的技術總監，對劉強東當年的擴張手段記憶猶新。當時中關村有很多家小快遞公司，既給京東也給我們送貨。連他們都説，劉強東是個瘋子，京東那家公司早晚完蛋。但出乎所有人預料的是，京東一天天發展壯大起來，反倒是類似搜易得這樣強調運營利潤的公司垮下去了。而且，“幾年後，那些小快遞公司，也全部完蛋了”。

　　李樹斌坦言，劉強東教會了他很多東西，也讓他在創辦好樂買的過程中少走了很多彎路。“他讓我懂得了衡量企業家最重要的兩個標準：一個是戰略，一個是魄力。劉強東的戰略很簡單，就是正品、低價、規模第一、渠道為王，同時他有魄力堅持到底，既不封閉試聽，也不受任何外界因素干擾，只做自己認為對的事情。”

　　這讓京東在沒花一分錢廣告費的前提下，獲得了每月10%以上的增長，但同時也讓劉強東的資金鏈到了崩潰邊緣。2006年底，今日資本集團總裁徐新首次見到他時，正是劉強東最缺錢的時候。

　　“京東當時的流動資金非常緊張，工資都發不出來了。當時他已經談好了另外一個基金，合同都簽了，對方承諾給他500萬美元，但由於京東是虧損的，最終拿到手的只有100萬美元。我們談了兩天，在香格里拉聊到淩晨2點，他要200萬美元，結果我給了他1000萬美元，而且他説什麼價就是多少。剛簽了框架協議，就給了他200萬美元的貸款，一部分用來從上一家基金手中贖回股權，一部分用作流動資金。”徐新回憶説。

　　兩個因素打動了徐新。一是數據，月增長高達10%；二是誠信，京東當時非常小，做賬請的臨時工，企業的ERP系統是劉強東自己設計的，財務也並不規範。但抽查京東的存貨和現金，發現每一筆都對得上。此外，她發現京東團隊從心底裏相信、尊重劉強東，既忠誠又有執行力。

　　“老劉很有本事，平時不愛説話，關鍵時刻很有煽動力。”徐新回憶説，比起缺錢，劉強東更缺的是人才。京東當時老員工的工資是5000-10000元，這個價格很難招到很好的人，但劉強東堅持認為新員工的工資不能超過老員工，即便能力出眾也不成。“比如陳勝強，我們給小陳畫了張大餅，他去跟老劉談。老劉談了很長時間，把工資砍了一半還多，現在小陳是京東的財務總監。我先後給他引薦了幾個人，他都有本事把工資降低50%—70%，但大家真的願意相信他，也相信他承諾的期權。”

　　投資人喜歡劉強東，是因為他大局觀好，執行力強，既講原則又很靈活。“當他發現1萬元的人確實比2000元的人好用，就會立刻去市場找人才；他不喜歡公關，但當他發現品牌的威力和營銷的影響後，他能迅速調整自己，不因個人好惡耽誤公司發展；而且他比較喜歡用戶體驗，經常看用戶體驗、回信，這些掌握得很好。” 徐新表示。

　　天時地利人和齊備，京東開始以年增長300%的速度痛苦而瘋狂地生長。電腦、手機、數碼産品、大家電??，京東的經營品類持續擴張，相應的倉儲物流建設也隨之展開。“一天一萬單，倉庫保管員腿都跑細了，只能漲工資；配送跟不上發展速度，客戶投訴越來越多，最後發展到連電話線都不夠，只能將呼叫中心搬到宿遷。辦公室也一直在搬，一次只能管個半年左右??”

　　“過去造就一個10億美元級的公司，需要三代人，中國是把這段歷程濃縮在幾年之內。劉強東的壓力很大，頭髮都白了，蘇寧做到100億規模用了多久？京東的發展對劉強東的意志力、心胸和管理水平都是極大的考驗。”徐新告訴《東方企業家》，劉強東一直在缺錢，“京東的成長超過我們預期，我們給過他四五次過橋貸款，2008年金融危機，很多已經談好要投京東的基金紛紛反悔，他壓力大到睡不著覺。但我們還是相信他，又給了800萬美元。我以前投過網易，也遇到過困難的時期，所以我相信堅持的力量。”

　　但京東也不斷從誠信中獲得回報。京東副總裁孫佳明講了惠普的例子。2007年，與傳統代理商有倍數差距的京東與惠普建立了直接合作關係，惠普看重的並不是京東的規模，而是京東出售的都是正品，而且自帶發票。

　　15億美元的世紀豪賭

　　“迄今為止，世界上還沒有發現任何一個模式，或者任何一家公司，在為消費者創造非常大的價值，卻永遠賺不了錢。所以我一點都不擔憂盈利的問題，現在不賺錢，是因為我們還太小，或者説我們現在的服務還沒有做好。”

　　2011年4月，劉強東通過微博宣佈，京東正式完成C輪融資，總額高達15億美元。而早在2010年，京東的年銷售額已經達到102億元，佔中國自主式B2C市場(不包括基於C2C平臺的B2C)銷售額的近1/3.而按照劉強東的估計，到2013年這一數字將提高到400億～500億元。

　　看起來，京東正處在上風上水的發展階段，但隨著企業規模的擴大，劉強東越來越吸引公眾的注意，有關京東融資“不是大贏，就是大輸”的評論也甚囂塵上，口水仗也越來越多。

　　噹噹網總裁李國慶堅持認為，京東高達300%的年增長率是不理性的。“京東高增長的關鍵，是它能夠容忍虧損率超過毛利率一倍，但這樣換來的市場份額是不可持續的。中國的 3C市場有1萬億元規模，蘇寧、國美分佔1000億元和800億元，京東只有100多億，一點議價權都沒有，蘇寧易購用價格砸你，人家進退有餘。京東又該如何？”

　　劉強東承認，蘇寧國美能拿到比他低3%左右的進貨價。但是，“國美、蘇寧3C類的庫存週轉率是京東的幾倍，運營成本也是我們的兩三倍。如果將其線上商城剝離出來單獨運營，那他們跟京東相比完全沒有優勢。”

　　他同樣對“燒錢論”提出了反駁。“大家確實都在燒錢，但錢有兩種燒法：一種是燒在市場上，砸廣告，燒了就再也回不來了；另一種則像京東一樣，把錢燒在倉儲、物流、信息系統方面，變成了有價值的固定資産。實際上，我們現在只要停止投資，馬上就能盈利。但我們選擇不停地追加投資，只有這樣才能將消費體驗做到最好。”

　　在2013年之前，京東要投入5億-7億美元，建設名為“亞洲一號”的亞洲最大的電子商務物流中心，並在信息系統方面投入6億美元左右的研發費用。劉強東認為，一旦“亞洲一號”建成，不但會大幅提升用戶的消費體驗，也讓其物流成本大幅降低，“僅北京市場就將下降32%”。甚至，京東可以像亞馬遜一樣，向其他電子商務公司提供出租物流服務。

　　2011年3月，京東正式向品牌廠商開放，平臺分成成為劉強東的又一筆利潤來源。此外，劉強東還計劃推出自營、自主品牌産品，京東已經在江蘇宿遷承包了近2000畝土地，計劃推出自主品牌的無公害大米。

　　真正令他擔心的，是京東快速擴張帶來的文化衝擊。2011年5月18日，京東員工正式突破萬人大關，預計到2013年將增長至3萬人。高速的擴張，讓京東老員工的比例急劇下降，早期全員持股的策略越來越難以為繼。如何樹立新的 凝聚力？

　　解決這一切，需要有共同的價值觀和強勢的企業文化，而這才是劉強東真正擔憂的地方。據悉，京東已經成立了一支專門的團隊構建企業文化，而其核心則是他提出的“誠信、客戶體驗和激情”。

　　不過，京東畢竟還是一家尚未盈利的公司。15億美元的世紀豪賭、300%的增長速度、創業文化的被稀釋、從“輕公司”向“重基因”的轉型，還有電商泡沫化的隱憂、納斯達克對中國企業的誠信質疑，以及逐漸成為行業眾矢之的所背負的壓力，都是劉強東所面臨的艱巨挑戰。

　　京東目前的高速成長掩蓋了潛在的問題，但一旦速度降下來呢？

　　但無論如何，劉強東已在相當程度上被公認為中國新生代商業領軍人物，也深刻地改變了一個行業，為消費者帶來了真正的實惠。接下來要探討的可能性，是劉強東是否會成為繼柳傳志、馬雲之後的新生代商業偶像？

　　至少，我們希望是。

　　諸神已去，平凡永生？

　　昨夜和一些友人聊天，一同學説恭喜你們殺死了太平洋數碼城，驚愕！其實不是京東們革了他們的命，而是他們自己！捫心而問，他們做了多少偷梁換柱勾當？賣了多少水貨假貨？暴打了多少客戶？這是因果報應！——劉強東

　　業界流傳著這樣一個段子：騰訊年會，馬化騰演講完，一大幫工程師留下來和他繼續狂歡；百度年會，李彥宏講完一大幫女生留下來了；京東年會，劉強東講完一幫農民工全留下來了和他繼續對話——因為有工作機會，可以送貨。

　　除了對民工一詞表示不喜歡，因為“他們是在風雨烈日下、同樣靠自己努力而生存的兄弟姐妹們”，劉強東頗為認可這個調侃。2011年2月，他登上了中文版《福布斯》封面，文章標題是《劉強東：下一個馬雲》。

　　無論這樣的評價是否經得起歷史考驗，但劉強東展現出來的氣質確實與前幾代大有不同。

　　中國商界曾有“五代企業家”的説法，但事實上，真正得到公眾認同的企業家群體只有兩代。一代是以柳傳志、任正非、張瑞敏為代表的40後、50後，另一代是以馬雲、李彥宏、馬化騰、張朝陽等為代表的60後、75前。

　　而出生於1974年的劉強東，則在有意無意之間被視為正在崛起的新商業偶像，75後新生代企業家的領軍人物。

　　柳傳志是第一代企業家的代表，是公認的教父級企業家。“要有理想，但不要理想化”是這一代的告誡，他們普遍有濃厚的家國意識、把經營企業看成是報效祖國的一種方式，對私德的要求很高；他們善於從軍隊和毛澤東身上汲取管理智慧。在企業裏，他們是君、是父、是師，甚至是神。他們信奉集體主義，相信“小我”要服從“大我”。

　　馬雲是第二代企業家的代表，他們能夠理解上一代的家國情懷，但有了更多的對“自我意識”的理解。他們結合了精英與草根的雙重氣質——比如馬雲，既登著三輪車自己送過貨，也能與孫正義、楊致遠這樣的世界級商業領袖用英語直接對話；他們也洗腦，也強調類似“倒立文化”之類的形式主義，但他們開始強調誠信、透明，開始取消那些宏大的空洞的口號和標語，同時開始強調關愛員工(比如騰訊設立安居基金，投10億元為需要首次置業的員工提供免息住房貸款)；他們曾經反抗規則、隱忍規則，但現在已在相當大程度上在行業內制訂規則，偶爾也會違反規則；他們仍有君、父、師、神的一面，但更多強調的是夥伴、合作、團隊，只不過這種團隊並不見得很職業化，更多帶有“四海之內皆兄弟”的武俠文化遺風。

　　但劉強東們卻顯示出一些截然不同的新特點。柳傳志們淡化政治，卻讓公眾始終有背景深厚的感覺；馬雲們遠離政治，卻讓人們有意無意地感覺到中國企業家們缺了點什麼；劉強東們很難説已經真正形成氣候，但確實已經讓人看到新鮮的、充滿公民氣象和自我意識的新生代企業家雛形。

　　與前兩代企業家相比，劉強東顯得不善言辭，略顯沉悶，缺乏讓人激動的傳奇性，並且坦言：“如果不是因為工作原因，我不願意跟媒體打交道。”

　　接受採訪時，他言辭尖銳、態度誠懇，氣場卻給人一種強大的疏離感，似乎時刻需要有一個自己的單獨空間，與人保持一個安全距離。

　　但這個看起來有些羞澀的人，公眾形象卻異常強悍。他利用微博，與噹噹李國慶的隔空開戰，發圖展示自己“砍掉了李國慶的長尾”；在遭出版行業聯合抵制時，他放言平生最恨“封殺”二字，“請圖書部門同事把這些出版社記下來，他們的圖書永遠4折！”；因為嫌費率貴(是快錢的4倍)，他棄用支付寶，兩個月內上線自有支付系統，目前和銀聯合作的無卡支付已經上線；就連融資時，所有融資人都得接受京東一口價報價，據説李彥宏投1億美元佔股不超1%，而劉強東多次公開直斥百度“作惡”，絲毫不給人情面子。

　　這個看起來張牙舞爪的公眾形象，劉強東並不喜歡，因為其實“我一直是個溫柔、簡單的人”。

　　他從不炒股、賭博、買彩票和玩遊戲，因為他相信一切都可以規劃、可以通過行動加以改變。他曾發明過一種名為“五星自我管理法”的工具，五個角分別是價值、感恩、慾望、誠信和拼搏，五星的中間寫著“堅持”，五星外面寫著“平衡”。

　　他喜歡釣魚，喜歡開越野車，最喜歡騰空躍起那一瞬間的感覺。他定期要越野，開車穿越沙漠，還曾經因為開車太瘋傷過腰，“因為他説需要釋放壓力，壓力太大了”(徐新語)。

　　融資時，他堅持要個人掌握超過50%以上的投票權。但他同時又是一個極為放權的人，經常扔下公司，花一兩周時間在各地越野，“下面人還挺歡，幹得很有激情”。

　　他似乎從骨子裏強烈贊同“工作是為了生活”，並且認為80後、90後追求享受、追求公平天經地義，是合理的。“京東很少談什麼軍事化，企業就是企業，跟軍隊是完全不同的價值訴求。我們激勵員工，在精神上注重的是關懷和培訓，同時重視員工的物質需求，沒那麼多忽悠。京東員工的收入分兩種，現金+股票，現金收入在行業內是中上水平，如果算上股票，京東待遇最好！”

　　但他還有另外一面。2008年汶川地震，他帶了一個越野車隊奔赴災區，路上曾經遇見塌方，隊長嚇跑了，但他堅持開到了一線救人。他關注微博打拐，反抗行業潛規則，還總是管不住自己，對物流、土地等政策以公民身份發言。

　　與前兩代企業家相比，劉強東們顯得更平凡、更親和、更自我，也更講究生活方式。

　　這種“自我”，並非高高在上的孤家寡人，也非我行我素、一意孤行的一時意氣，更多的是人同此心、心同此理，在張揚自我個性時共同承認的普世價值。就像劉強東的“不關注競爭對手”，也許只是忠於自我，並非目中無人。

　　儘管媒體依然習慣用強悍、領袖、傳奇等傳統“大詞”去形容他們，儘管他們在各自的公司中仍是毫無爭議的絕對核心，但如君、如父、如師甚至如神的一面正在離他們遠去。他們不需要是教父、不需要是導師、不需要是戲子、不需要是政客，只需要你是稱職的老闆、和善的兄長和普通的公民。

　　隨著諸如牛根生、黃光裕、唐駿式的商業偶像神話接連破滅，劉強東式的新生代們逐漸開始浮出水面。

　　他們跟我們一樣善良，一樣有夢想、有激情、有獨立的價值觀，一樣拒絕洗腦、拒絕説教、拒絕欺騙，一樣普普通通上學、普普通通工作、普普通通創業，然後成功。他們不再經歷大起大落，不再默默忍受潛規則和壟斷的傷害，能夠有獨立的話語權正常發聲，能夠跟我們一起建設一個正常的公民社會。

　　劉強東會不會是這個人？不知道，他還沒有完全用無可質疑的商業成功證明自己，但他至少已經讓我們看到，做生意並非“無姦不商，無商不姦”。誠信、透明、合作、共贏也許見效慢，但一定會換來真正的成功。