中國平安內部二次整合遭非議 被指變相裁員

　　“壓力確實很大。公司已經口頭通知了，平深整合完成後，公司就要給我們下銀行的任務，如考核存貸款和信用卡發卡量，算是提前打個預防針。”平安財險北京分公司高級業務經理王濤(化名)説。

　　一次大型會議上，記者偶遇王濤。他遞上名片的同時説，這已是舊名片，新名片上他的職務是“綜合金融高級經理”，語氣中帶著些許驕傲。

　　他説，不久前，分公司業管委員會按總公司下達的指標做過一次綜合評定，整個北京分公司1000人左右的業務員中，能獲得此稱號的不足200人。

　　平安壽險總公司人士透露，為了真正實現綜合金融，平安內部正在進行一個被稱為“綜合金融大後臺”的項目，俗稱“二次整合”，是繼2008年平安後援中心正式啟用，將部分基礎性業務模塊進行集中整合後，公司再次啟動的第二輪業務集中與共享。

　　從最初的壽險公司團險部成功實現綜合開拓獲得靈感後，無論對內還是對外，綜合金融已成為平安的一面旗幟。雖然市場關於“大象能否跳舞”的爭議不斷，但平安始終以誓不回頭之勢，朝著“大金融”方向挺進。

　　銀、保文化之役

　　平安集團內部，同樣是面對綜合金融的深入，銀行信貸員和保險公司業務員的反應截然不同。

　　百貨吸百客。

　　“以前我的客戶想要信託計劃、買基金、買健康險，我沒辦法提供給他，有了綜合金融就不一樣了，我現在就像開了個金融超市，客戶要什麼金融産品我基本上都能提供給他，那麼我的客戶就跑不了了。”在王濤看來，綜合金融是好事情，除了能夠增加客戶的忠誠度外，還能提高自己的收入，而20%的綜合金融銷售資格，在公司內部也算是一個稀缺資源。

　　他説，平安內部實行交叉銷售已好幾年，過去叫綜合開拓，今年起建立了“綜合金融部”(壽險公司較早)，“財壽證投”各專業公司都會派駐各自的“專員”，協助産險業務員和壽險營銷員做業務、做服務，提供技術支持。

　　但之前，業務員進行綜合開拓只有獎勵沒有任務，從今年起，公司開始對綜合金融的業績進行考核。

　　例如一個合格的産險業務員，一年要完成至少60萬-100萬元的標准保費任務，按保額計算，標的大概在幾十億。

　　“公司對銷售養老險和健康險，沒有嚴格要求必須出多少單，但按業務員級別的不同規定了實際拜訪客戶的數量，每週要交計劃、報總結，有時還有主管隨訪，就是要保證真實的約訪量。有了這個做基礎，第二年或多或少都會出單。”王濤説，信託也有任務。

　　像王濤這樣能留存十幾年的業務員，平安産險北京分公司有近200人，與1000人左右團隊相比，基本符合“二八原則”，20%人創造公司80%業務。因此綜合金融大環境下，這部分人的生存壓力相對較小，其中一部分還會因此獲得更高的收入。

　　而另外40%-50%的中間體，在司時間4-5年，也可維持。只有最底層30%左右的業務員，壓力會非常大，平時完成主業都難，更不用説綜合金融任務。“事實上，他們也很難獲得(做)綜合金融(業務)的資格。”王濤稱。

　　産險業務員屬於員工制，與保險公司簽訂正式勞動合同，公司對其有較強約束力；但壽險營銷員與公司簽訂保險代理合同，不屬於正式員工。

　　一位平安壽險的營銷員説，前兩年，公司曾通過營銷員去推平安銀行信用卡，結果發卡量驚人，“壽險本來就是藉口營銷，只要有藉口見到客戶，業務員已經很高興了，免費贈送客戶一張信用卡，公司還給我們20塊錢的手續費，最高時還曾到過50元。”

　　事實上，即便給營銷員20元手續費，外加一些意外保障，與其他銀行推一張信用卡80-100元的費用(辦卡贈禮、銷售人員提成)來講，平安的成本還是小很多。

　　精打細算之下，平安綜合金融的效果已開始顯現。

　　2010年報顯示，平安車險保費收入的41.6%來自交叉銷售和電話銷售；平安銀行新發行信用卡中有54.5%來自交叉銷售；新增零售存款中有34.8%來自交叉銷售；交叉銷售對信託業務和平安銀行新增公司日均存款貢獻度亦有顯著提升，分別達到14.1%和21.1%。

　　按一季報的披露，中國人壽(負增長22%)、中國平安(增長27.8%)兩家公司一季度凈利潤增長率表現完全相反。多位分析師認為，平安凈利大增原因主要來自於綜合金融的貢獻。其中，平安銀行一季度貢獻凈利潤6.69億元，深發展貢獻4.64億元，兩者合計約佔了一季度同比新增利潤的55%。同時，産險、證券、信託業務均對利潤有所貢獻。

　　然而令人費解的是，同樣面對綜合金融的深入，銀行業務員和保險公司業務員的反應截然不同(見本報5月24日9版《平安挺經：“綜合金融計劃”代碼別有寓意》)。

　　前述平安內部人士認為，癥結在於保險公司與銀行相比，市場化程度更高。一直以來，銀行是“等客上門”，而保險公司在激烈的市場競爭下，練就了“適者生存”的“狼性文化”，業務員抗壓能力較強。

　　二次集中

　　“最近凈忙著吵架了。”前述平安內部人士告訴記者。

　　從籌建後援中心起，平安構建綜合金融巨擎的每一步都備受關注，甚至飽受爭議。

　　2008年，平安數據科技公司(下稱“數科公司”)正式註冊為獨立運營公司，前身是2004年成立的平安集團運營管理中心，註冊資本為3000萬美元。

　　目前，這家公司的服務業務涉及保險、年金、銀行、證券、投資等金融領域，業務涵蓋呼叫中心、數據處理、核保核賠、流程改造、HR服務、銀行後臺管理、財務結算、信息技術支持等服務業務。

　　數科公司設立之初，公司曾將核保、核賠作業中心、電話中心、文檔錄入等基礎性業務進行了第一次大集中。去年下半年啟動了第二輪業務集中的試點，預計在今年9月底前完成。

　　而所謂第二輪業務集中，主要是把各分公司不能集中作業的業務進行共享，如把各專業子公司的客戶服務、醫務管理、車險查勘等職能轉移到數科公司。

　　平安內部人士稱，這次是要做真正的綜合金融，所以前中後臺都要整合，前臺是銷售渠道，以後就是個人銷售渠道和企業銷售渠道，中臺是各專業子公司，負責市場調研、産品開發和風險控制等功能，後臺就是服務和運營。

　　整合後，在數科公司下設若干中心，如發展規劃中心、共同資源中心、綜合作業中心、共享運營中心、銀行作業中心、産養集中運營中心、壽險集中運營中心、網點運營中心等。

　　具體而言，以網點運營中心為例，其下設的網點服務管理部，主要包含車險查勘、文檔管理、人身險調查、醫務管理和櫃面管理等幾大業務模塊。原來各專業子公司上述大部分功能都平移到網點服務管理部。

　　“從垂直管理的角度，這樣可以進行資源共享，降低運營成本，但可能的問題是增加很多溝通的成本，溝通問題甚至關乎整個項目的成敗。”一位平安壽險人士稱：“前段時間，我天天忙吵架，因為分開過日子了，大家會考慮自己的資源和利益。”

　　總公司的組織架構目前沒有大的改變，年底可能會有相應調整，目前的一些問題出在分公司。該人士續稱，這次的幹部配置比以前少了很多，之前一個“室”的編制是8個人，整合後需要15個人才能設立一個“室”。有些分公司將兩個室合併，那麼原來的室主任就多出來一個。

　　“數科公司接收了員工和平移進來的業務，但不接收幹部，處理方案是讓原來的子公司內部消化，如果半年內沒有安置的，就降職降薪。目前，這樣的情況已經出現在河北、遼寧、寧夏、甘肅等分公司。”他説。

　　“有點變相裁員的意味。”有員工這樣認為。雖然公司內外都有微詞，但平安走綜合金融的心意已決。

　　日前，平安宣佈，聘請美國人計葵生(Gregory D Gibb)出任集團首席創新執行官，旨在進一步深化平安綜合金融的戰略發展與落實。

　　計葵生還將兼任平安財富通公司董事長兼CEO。該公司前身為平安集團改革發展中心，是平安集團旗下專業從事金融市場模式和技術創新、綜合金融戰略落實的子公司，主管中國平安交叉銷售、一賬通等重要業務。

　　計葵生上任後的職責，正是將負責推動平安“財富通”的整合和發展，使之成為平安業務創新的研究和規劃團隊。

　　有平安人士透露，去年財付通公司已經在內部解散，員工都回到了各專業子公司，原因是平安集團董事長馬明哲對之前該公司制定的方案不滿意。而日前的再次啟動，足見馬明哲對綜合金融的“鍾愛”沒有動搖。