雙匯為何跳進“殺豬不養豬”的陷阱?

　　精明老練的商人，對生意的直覺往往異常精準。幾個月前，雙匯集團 董事長萬隆 在接受記者採訪時説：“資産重組、基金經理、接班人、市場都是問題，但我最擔心的還是食品安全。”

　　年屆七旬的萬隆，經過歷時八年反復折騰的國企改革 和資産重組，當時正處於雙匯 集團巨變前夜———成為國內證券市場 上第一宗整體上市 ，同時完成管理層收購(MBO )的經典案例。然而，萬隆最擔心的事情還是發生了：央視曝光河南養豬戶喂食“瘦肉精”的“健美豬”流入雙匯集團所屬公司，這家中國最大肉類供應商立刻陷入輿論漩渦，官方派員檢查、産品下架回收、股票跌停停牌……

　　萬隆將一家資不抵債、瀕臨倒閉的國營小廠，經二十多年勵精圖治發展為年産銷售超500億元，必然有其精明過人之處;但也不可忽視：雙匯的崛起有其順勢而為的歷史背景，其中最重要的推力就是城市化。在城市化之前，人口主要散佈在地域廣闊的農村，豬肉供給主要依靠農戶的分散養殖。與之相適應的，是國營流通企業 的統購統銷和農村“熟人社會”輿論監督的食品衛生監管制度。當農村人口向城市積聚，這種分散的小農生産結構無法實現集約化生産，難以適應城市化的龐大需求;而傳統的監管制度也因家庭承包和農村人口外遷而逐漸瓦解。

　　分散且規模極小的農戶，難以成為真正的市場主體，只能隨市場起伏隨波逐流。於是，各種制度創新應運而生，其中“公司+農戶”的模式就發軔于農業大省河南。這種模式通過龍頭企業與農戶簽訂産銷協議，使企業成為聯結農戶與市場的仲介，組織農産品進入市場、形成規模、創立品牌，從而有效地提高集約化水平，解決政府無法組織農産品進入市場的難題。雙匯集團正是經由這一模式實現跳躍式的驚人崛起。

　　本來，企業成長的通常軌跡是向上下游擴張，逐漸掌握整個生産鏈以追求更低的成本和更高的回報。可是，萬隆卻一直堅持“殺豬不養豬”，並以“中國第一屠夫長”為榮。對於“最喜歡做什麼事情”的提問，他的回答一直是：“殺豬，把豬殺好。”

　　萬隆不願涉足，擔心的是“養豬風險高，疫病問題很多，成本變動也過大”。他確實規避了養豬的風險，卻陷入了食品安全的更大風險，這是一個容易忽視卻可以吞噬整個企業的巨大陷阱。按照市場的邏輯，企業規模越大，質量與安全的違規違法成本越大，市場信譽的約束越大;然而，儘管萬隆的直覺讓他有所警覺，但外部力量在不斷引誘著、推動著雙匯和萬隆一步一步走向那個巨大的陷阱。

　　一是食品安全的監管。多頭治理且疏于防範，加上監管部門“被俘獲”，使企業對食品安全風險認知逐漸麻木，僥倖心態逐漸取代嚴格把關。

　　二是當地政府的錯位。由於是當地的納稅、就業大戶，政府對其謙恭有餘而監督不力。就在上月，漯河市政府還頒給雙匯年度“市長質量獎”，並給予30萬元現金獎勵。“瘦肉精”事發後，官方還對來自各地的記者採取“監管”措施。

　　三是上市公司的業績壓力。由於資産重組遇到極大阻力，萬隆採取“做高估值，大打折扣，管理層利益不受損，市場也容易接受”的方式。因此，雙匯在去年年底宣佈大規模擴張計劃：在八個城市投資建設生豬屠宰、肉製品加工及商品豬養殖項目，預計總投資21.85億元。有證券研究員認為，雙匯的産能最快在兩年內翻番。如此壓力之下，雙匯集團下屬企業冒險直接到農戶中收購“健美豬”就絕非不同尋常、不可理喻。

　　為免雙匯陷入滅頂之災，萬隆的當務之急，並非“不把雙匯的銷售額做到1000億元，不會退休”，也不是借助政府力量“危機公關”修補品牌;而是拋棄“殺豬不養豬”的成見。也許還是出於直覺，萬隆日前表態：“未來，我們會屠宰場建到哪，養殖基地就會建到哪。而且，我們的養殖規模會很大，至少50萬頭。”

　　伊 歌