紮根中小板 蘇寧電器“瘋長”的秘密

這是中國當代一家典型的民營企業。借力資本市場，她實現了超高速的成長。

　　1990年，張近東懷揣10萬元剛剛開始自己的事業，2004年蘇寧電器上市，但在當年的福布斯中國富豪榜上，還未見張近東的身影，2010年，張近東以45億美元的資産榮膺內地富豪榜眼。

　　與此相對應，2003年，上市前的蘇寧電器營業收入僅60多億，到2009年已經變成580多億；凈利潤則從2003年的不到1億增長到2009年末的28億多，年複合增長率超過60%。6年多時間，蘇寧電器的身價累計漲了80倍。

　　蘇寧電器，就是中國資本市場中小板這片沃土上繁育起來的大樹，今天，踏著腳下這片紮實的土地，她還在不停的成長。

　　登陸資本市場“如魚得水”

　　與中國其他民營企業一樣，蘇寧電器的起步極為普通。1990年12月，張近東以10萬元自有資金，在南京市租下一門店專售空調，取名蘇寧交家電。當此之時，國內風頭最勁的家電連鎖商是山東的三聯，而非國美或蘇寧。但是，蘇寧憑藉著對行業時勢及特質的精準把握，最終實現“後來居上”。

　　據蘇寧電器方面稱，早在1999年，蘇寧電器就預見到“終端網絡為王”的時代已然到來，建立大規模的零售終端體系勢在必行。為此，蘇寧著力全國擴張，並籌謀登陸資本市場以求做大做強。據公司副董事長孫為民回憶，蘇寧電器早在2000年就開始籌備國內主板上市，但好事多磨，直到2004年5月深交所推出中小板，蘇寧才拿到A股入場券。

　　中小板主要服務於處於成長期的企業融資需求，相對於成熟期的企業，成長期的公司具有高成長和高收益的特點，但同時也需要更多的資金支持。2004年7月21日蘇寧電器作為國內首家IPO的家電零售股登陸中小板，上市當日大漲100%，在當時股市低迷的背景下，這樣的漲幅飽含了資本市場對於中國中小企業未來高成長性的諸多期待。

　　上市之後，募資所得全都投入到了蘇寧的連鎖店開發、信息系統、物流建設，依靠中小板融資平臺的強大支撐，蘇寧電器得以進入持續快速增長階段。公司的快步擴張均以自建門店為主，穩打穩扎。此後，蘇寧又先後於2006年、2008年、2009年實施完成3次非公開發行股票，4次發行募集資金總額約70億元，為公司持續推進“外延擴張”提供了充足的資金保障。

　　伴隨著規模的穩步快速擴張，蘇寧電器的股價也持續大漲。尤其是2005年當上證指數跌破1000點、資本市場“遍地哀鴻”之時，蘇寧電器的股價卻輕鬆越過50元大關（按複權價計算）。時至今日，按複權價計算，公司股價已經一度超過了1300元，6年多，股價比16.33元上市發行價漲了80倍。

　　股價飆漲背後，是蘇寧電器實實在在的業績增長，而在亮麗的業績背後，則是中國資本市場多年來對中小企業發展的強大“助力”。財務數據顯示，2003年蘇寧的營業收入僅60多億，2009年已經變成580多億；公司凈利潤也從2003年的不到1億增長到2009年末的28億多，年複合增長率超過60%。

　　“財散人聚”

　　除了資金上的支撐助力公司業務擴張，資本市場也為上市企業管理提供更大的空間。蘇寧電器是這樣，其他企業也不例外。公司不僅能獲得社會資本支持，而且還能通過“股權激勵”改善公司治理結構。針對如何理順股東與管理層之間的“委託—代理”關係這個難題，股權激勵是一種重要嘗試，在這一點上，蘇寧電器再一次走在了行業的前面。

　　據介紹，2001年張近東到日本參觀松下紀念館的時候，讓他感觸最深的是，松下幸之助去世不到十年，松下家族在公司的股權佔比已經降到3％以下，而松下卻越做越大，越做越受尊敬。這讓他看到了一個企業，只有採取社會化管理的方式，將企業轉化為所有員工和社會共有的資産，才能真正成長為巨型的長壽型公司。

　　日本之行給了張近東靈感，而不斷壯大的資本市場則為這種靈感提供了舞臺。從蘇寧上市至今，張近東已將個人的股權比例稀釋到27.9%，所稀釋的股份獎勵給蘇寧的高管人員和業務骨幹。以市值計，如今蘇寧數名高管身家均已過億。張近東曾表示，蘇寧要通過期權獎勵再造1000個千萬富翁。在最近一期的“股票期權計劃”獲授期權的248人中，不乏2003年首批“1200工程”的員工。正是股權激勵讓蘇寧人才匯聚，同時，充足的人才儲備，也為蘇寧未來的進一步擴張奠定了基礎。

　　俗話説，財散人聚。蘇寧電器的激勵機制陸續獲得了其他民營企業的認可並紛紛傚法。縱觀目前資本市場，推出股權激勵的多以民營企業為主。尤其是創業板公司，要麼在上市前就實施核心員工股權激勵，要麼上市後陸續推出股權激勵方案。僅今年以來，就有72家上市公司推出股權激勵方案，其中50傢具有民企背景，佔比近70%。

　　規避連鎖“雙刃劍”

　　蘇寧電器表示，公司要發展，離不開資本市場的支持，必須實現企業發展與資本的良性互動，這就要求企業在積極進行前臺搭建的同時，也大力完善信息、物流後臺平臺的建設，在“精細化”方面下工夫，打造企業核心競爭力。而不論是前臺的發展還是後臺的建設都離不開資金的支持。

　　在蘇寧的整個“複製”擴張過程中，張近東對門店複製的質量都相當重視，他認為，只有連鎖的高度統一性，才能使這個網絡牢不可破；只有連鎖的高度可複製性，才能實現網絡規模的高速擴張；只有連鎖的唯一性，才能保證不管這個網絡規模有多大，企業都能對之實施有效的控制和管理。沿著這種思維，蘇寧越來越多的將資金投入到保證擴張的“質量”上來。

　　零售企業在做大規模之後，往往容易忽略專業化服務，這造成顧客的流失甚至讓店面“關門大吉”。2005年，由TCL高調打造的幸福樹電器在河北開出了第一家分店，TCL計劃在3年內擴張到3000家連鎖店。但是家電專業化的服務制約了連鎖模式在農村的實施，而專業化服務的缺失成為“幸福樹”的致命傷，由於無法帶來盈利，TCL在苦撐兩年之後，只能以重組的方式草草收場。

　　面對蘇寧電器的高速增長，有研究者將其因素簡單歸結于連鎖零售模式的“類金融”特性。但綜觀零售業史，不難發現連鎖模式是一把“雙刃劍”。2002年，擁有105年曆史的美國第三大零售集團——凱馬特因現金週轉不靈及失去供應商的信任，無奈申請破産保護。而近年來，國內其他家電連鎖企業也屢屢上演企業危機事件。蘇寧電器能免疫於此，背後有著強大的“軟功夫”以及在物流、信息化管理方面的大額投入。

　　有學者指出，“標準化複製”是連鎖得以高速成長並實現穩健經營的關鍵技術路徑。但是，要實現這種複製，需要對供應商的商品資源進行高度整合，需要信息的有效流通，也需要運作上的高度統一，而這一切都需要中國資本市場這個強大的融資平臺提供大量的資金支持。

　　“沃土”之上的大樹

　　對資本市場來説，要實現長足穩定的發展，離不開一大批優秀的上市公司，中國證監會前主席周道炯曾説過，“上市公司的質量是資本市場的基石，一棟大樓如果基石不好，不牢，總有一天這個大樓要塌。”

　　蘇寧電器在借力資本市場飛速發展的同時，也在為資本市場的快速崛起不斷夯實基礎。公司上市之初，在“風雨飄搖”的市場中成為眾多基金“抱團取暖”的對象。上市以來，公司總計向A股流通股東派現5次共5.16億元，加之股價漲幅，為投資者帶來豐厚的回報。從某種意義上説，正是中國的資本市場這片“沃土”培育了今天的蘇寧，而蘇寧的不斷成長也在不斷的“夯實”腳下的土地。

　　到今天，中國資本市場已經躋身於全球市值規模前三大的市場，而蘇寧電器也早已經不是當初那個寧海路上的門店，一顆小小的“芥菜種”，今天已經長成了參天大樹，並且還在不停地向下紮根，向上生長著。