馬蔚華：二次轉型是逼上梁山

　　“鳥在籠中，關羽不能張飛；人處世上，八戒還須悟空。” 一個偶然的機緣，讓這幅沉寂凡塵的老對聯，成為了一家現代企業的“座右銘”。

　　去年底，招商銀行行長馬蔚華把這幅在出差福建途中看到的對聯，推薦給了全行員工。如今，這幅奇巧的嵌名聯正推動招行進行一場蛻變，招行人把它稱作二次轉型。

　　根據招行發佈的2010年中期業績，凈利潤增幅超過國內銀行業平均水平28個百分點的成績單，讓媒體和分析師直呼“亮麗”。對此，馬蔚華欣慰地評價：這表明招行二次轉型之路已上了軌道。

　　“轉型”為什麼

　　盛夏的蛇口，溽熱難耐。距那塊著名的“時間就是金錢，效率就是生命”標語牌不遠的招行培訓中心，一場熱烈的頭腦風暴正在上演。

　　這是招行一年一度的年中分行行長會議，參會者是招行各地分行行長，以及總行高層和各部門負責人。今年會議的主題就是二次轉型，分行行長們被要求在各自5分鐘的發言裏，分別介紹所在分行的兩個問題、一個亮點，再由總行各部門點評。“講問題要切中要害，點評要一針見血。”馬蔚華説。

　　這種單刀直入的會議形式，從一個側面反映出招行人目前的危機感和緊迫感，而這，或許正是其二次轉型的動力來源。

　　第一財經日報：大約6年前，招行便提出了經營戰略調整，即第一次轉型，成效如何？

　　馬蔚華：五六年前的國內銀行業界，贏利模式有很強的趨同性——在業務類型上，批發業務幾乎佔90%以上，零售業務極少；在客戶結構上，都是做大企業，“傍大款”，沒人重視中小企業；在收入結構上，都是利差收入，幾乎沒有中間收入。我們認真研究了西方銀行，認為這肯定不能長久，於是決心進行第一次轉型。

　　這次轉型的方向很清楚：第一，發展零售業務，當時的目標是使之在整個資産中佔到30%的比例；第二，發展新型批發業務，包括現金管理、企業年金、資産託管、投資銀行等，同時提高中小企業在批發業務中的佔比；第三，提高非利息收入在整個收入中的佔比。

　　經過五六年的努力，到去年底，招行的零售貸款佔自營貸款的比重已經超過30%，中小企業貸款佔對公貸款的比重逼近50%，非利息收入對營業凈收入的貢獻也超過了20%。

　　更值得一提的是，自2003年底至2008年底的五年間，招行凈利潤年複合增長率達57.4%，凈資産收益率年均達20.2%，不良貸款率則從3.15%持續下降至1.14%，準備金覆蓋率由97.39%持續上升至223.29%。尤其是在金融危機最深重的2008年的表現，不僅在國內，即使在國際上也堪稱出色。第一次轉型可以説取得了預期的效果。

　　日報：第一次轉型已經為招行找到了快速發展之道，又為何再次轉型？

　　馬蔚華：這首先是因為，“世界是平的”，我們的發展經驗在行業內被廣泛複製後，藍海早已不藍了。其次，也是更直接的原因，這一輪全球金融危機以來，招行因為自身獨特的資産負債結構（活期存款佔比較高），面臨比同業更大的盈利壓力，同時資本的壓力也進一步凸顯。為了應對新的考驗，我們必須在繼續推進一次轉型的基礎上，加快進行新的轉型。

　　具體而言，二次轉型的原因主要有三：第一，是為了更好地適應急劇變化的經營環境。近年來，從經濟發展方式、監管政策到客戶需求，都發生了巨大變化，商業銀行長期以來所奉行的以大企業為主要服務對象、以批發貸款為主要資産形式、以存貸利差為主要盈利來源、以規模大小為主要評價標準的經營之路已越走越窄。要想發展，必須找到新路。

　　第二，是為了更好地促進招行的可持續發展。前幾年，招行利潤呈超常規增長，資本、信貸、費用、人力等要素投入的壓力不那麼突出，而去年利潤增速不如從前，一些矛盾就凸顯出來了。今後幾年招行的利潤增長將趨於平穩，這將使得要素資源投入的剛性約束成為未來常態，過去那種依靠大量資源投入的外延粗放式增長模式將無法延續。所以説，轉型是逼上梁山。

　　第三，是為了更好地形成和鞏固招行自身的業務特色。在長期的經營實踐中，我們深刻體會到，一家銀行特別是中小型銀行要脫穎而出，關鍵是要能夠形成自己的業務特色，體現出與同業的差異性。回顧招行23年來的成長歷程，無論是最早開辦離岸業務，還是率先推出一卡通、一網通；無論是大力發展信用卡，還是創新推出金葵花理財、私人銀行服務等，都是如此。6年前提出第一次轉型，為的是這個，今年開始實施的二次轉型，同樣是為了這個。

　　再造“新招行”

　　在解讀前面所説的對聯時，馬蔚華提到了創新、制度、文化這幾個詞。“關羽不能張飛”，是説我們如果不把一些權力下放，他們就被束縛了翅膀難以“張飛”；而下放權力後如何行為？“八戒還須悟空”，“八戒”是指各種必要的制度，“悟空”可以理解為招行的風險文化，文化深入人心了，制度也就能有效地執行。

　　他寄望二次轉型能成為招行掙脫“籠子”、展翅高飛的創新之舉，而分別代表制度和文化的“八戒”和“悟空”，則是這一創新獲得成功的保障。馬蔚華希望，用三到五年的時間來實現二次轉型，在此基礎上，鍛造出一個在國內外都具有較強競爭力和可持續發展能力的“新招行”。

　　日報：二次轉型包含哪些目標？

　　馬蔚華：招行二次轉型的根本目標是實現經營效益最大化，保證盈利的持續穩定增長。

　　我們設定了到2012年的階段性具體目標：一是降低資本消耗。全行資本充足率保持在10%以上，力爭達到12%左右的水平。二是提高貸款定價。公司和零售貸款的定價水平達到國內股份制銀行平均水平，力爭達到行業領先水平。三是控制財務成本。在保證必要的戰略性投入的同時，全行成本收入比下降至40%以內。四是增加價值客戶。總資産在50萬元以上的零售客戶數佔比提高到2%以上；綜合貢獻度達10萬元、500萬元以上的公司客戶數佔比，分別要提高到9%以上和0.5%以上。五是確保風險可控。自營貸款不良率上限為1.2%；不含信用卡，零售貸款不良率上限為0.2%；撥備覆蓋率保持在200%以上。

　　總而言之，二次轉型的任務就是要徹底顛覆過去那種高資本消耗、高成本投入、靠低定價降低風險的外延粗放式經營模式，實現內涵集約化經營，以持續穩定地提高股本回報和銀行價值。

　　日報：如何去實現這些目標？

　　馬蔚華：我們將重點採取五方面措施：一是改進績效考核體系。加強對分行效益、效率、風險定價和高價值客戶佔比的考核，並進一步加大財務指標的考核權重。

　　二是強化經濟資本管理。基於風險與收益匹配原則，調整部分業務風險權重，探索將操作風險納入經濟資本管理範疇；強化資本考核，適當提高資本回報要求和經濟資本轉化系數。

　　三是提升貸款定價能力，將分行定價水平與信貸、資本的配置相挂鉤。儘管我們的風險文化深入人心，但並不希望以犧牲定價來換取低風險。我們要樹立一種文化：誰的定價能力高，資源就向誰傾斜。

　　四是降低成本費用開支。狠抓資源整合、流程改造、員工效能和財經紀律。

　　五是完善組織管理體制。啟動零售銀行體制改革，加強對全行零售業務的整合推動；在分行建立高效的新興批發業務組織模式，對具備條件的總行有關業務部門試行單獨核算。