從大學老師轉身為家電連鎖巨無霸的經營者，從研究心理學到統觀家電連鎖大局；
在土生土長的中國家電連鎖業，孫為民以其學院派管理風格，輔佐張近東將蘇寧電器打造成家電銷售大鱷；
身家過億的他如今正潛心低調地避開喧嘩，為蘇寧電器的百年夢想做著長遠規劃。
棄筆從商 6年身家輕鬆過億
我做什麼事情不會瞻前顧後，從學校到企業好像都是順理成章的事情。
擁有北京師範大學心理學碩士學位的孫為民至今談起青春回憶仍有一絲自豪，“我是中國第一批科班出身學心理學的。”然而，在時光流轉中，這位曾經的人民教師，身份卻早已改變。
生於1963年的孫為民，趕上了“文革”結束後恢復的高考，此後順風順水。1988年，從北京師範大學心理學系畢業，孫為民來到南京理工大學任教，此後到權威的空調媒體做顧問。在南京，孫為民的學識和見解引起了一個人的注意，他就是蘇寧電器的創始人張近東。和孫為民一樣，張近東同樣出身師範，崇尚正統教育，而其在招攬人才時隱約可見的“大學生情結”，讓他對於“學院氣質”頗濃的孫為民投注了更多的目光。1998年受張近東邀請，“文學青年”孫為民正式加盟蘇寧電器，成為蘇寧家電(集團)有限公司總經理助理，並開啟了自己在商海的10年征程。
在後人的總結中，人們發現了那一年的諸多不凡之處。當時，黃光裕指揮國美電器走出北京進入天津，拉起了全國連鎖的大幕；汪建國在南京創建五星電器，此後一度成為蘇寧的勁敵。孫為民棄筆從商，正將自己置身於一個頗具挑戰，甚至殘酷的戰場之上。不過，孫為民對於這段歷史的回顧總是十分輕鬆，“我做什麼事情不會瞻前顧後，從學校到企業好像都是順理成章的事情。”
而事實也又一次證明，高風險換來的是高回報。2004年6月，孫為民出任蘇寧電器連鎖集團總裁。一個月後，籌備了5年之久的張近東將蘇寧電器送上深交所中小企業板。上市當日，間接持有上市公司第二大股東“江蘇蘇寧”18%的股份的孫為民，身家輕鬆過億。
急速擴張 只看市場不看對手
每一年，蘇寧門店的增量都大於存量，也就是歷史的總和。
孫為民進入蘇寧之初，正是家電零售業大踏步的進入連鎖經營的年代，蘇寧們開始進入、佔領全國各大城市。這股熱潮一直持續到2005年。其間，蘇寧和很多同行一樣，創下了中國連鎖發展的速度“奇跡”：2002年平均20天開一家店，2003年7天，2004年5天，2005年2天。“每一年，蘇寧門店的增量都大於存量，也就是歷史的總和。”孫為民説。
但是，跑馬圈地和連鎖商們對地盤的爭奪也讓競爭變得白熱化，在這種急速擴張的血雨腥風中，建立成熟的“自身開發體系”也就成了孫為民最為重要的工作之一。當時，孫為民提出，觀察市場，往往比觀察對手更為有效。而作為投資的主要決策人，蘇寧每進入一個市場，孫為民幾乎都要去摸底。2004年蘇寧電器進入長春家電市場之前，他七八次到長春考察。長春與南京20℃的溫差讓他深切感覺到這個南北城市間迥異的消費特點，並作了數據調查，讓空調等産品的銷售策略調整有的放矢。
現在，蘇寧已經有一個400至500人的投資發展評估隊伍，專門了解目標市場的人口數量、消費結構、産品單價等市場信息，而在孫為民心中，這套蘇寧多年積累的自身開發體系也遠比“並購”更加務實經濟。
我們寧願開店的速度慢一點，後臺才是真正的核心競爭力”
ERP改寫供應鏈江湖氣
孫為民一直認為，蘇寧以信息化建設為代表的後臺戰略，能夠改寫江湖氣頗重的零售行業低技術含量的定義。他甚至希望這種“修身齊家”的供應鏈管理，能夠成為中國零售業的標準。
告別粗放管理
──9個月上線ERP
在張近東與孫為民的蘇寧規劃中，開發世界零售業最先進管理系統的目標從未動搖過，儘管蘇寧的信息化道路並不是一帆風順。
1998年，準備大展拳腳的蘇寧推出了“空調節”活動，然而，令人意想不到的是，第一天，消費者投訴就鋪天蓋地。張近東經過調查發現，原來是由於銷售啟動以後，安裝服務拖了後退，加上問題出來以後，售後方面又擅自改變了作業程序，造成了很多作業單消單不準確。張近東一怒之下，決定將安裝預約推遲10天。這次慘痛的教訓讓蘇寧幾乎錯過了那一年空調銷售的黃金時期，但讓決策者決心徹底揮別“粗放”的管理方式。
2000年，孫為民與武漢金力合作上線了SCM系統，成為當時國內第一個使用信息化手段進行企業管理的國內家電連鎖企業。此後，蘇寧又將目光投向國際信息巨頭。從2005年7月到2006年4月，蘇寧電器與IBM和IT公司SAP合作，在近350家店面實施了ERP系統。
按SAP當時的估算，在這麼大的範圍實施ERP至少需要兩年時間，但是蘇寧卻只用了9個月時間。2007年6月17日，蘇寧與IBM達成3億元的戰略合作計劃──“藍深計劃”，IBM為蘇寧提供一整套涵蓋人力資源、組織和績效管理、財務管理、供應鏈及物流網絡優化、客戶服務等全方位的業務變革解決方案和管理優化諮詢，以幫助蘇寧實現躋身世界500強的夢想。
信息化三方面管理突破
──後臺實力強化核心競爭力
為了上線SAP/ERP系統，蘇寧投入高達8000萬元，不過，高額投入的另一面是直接效果。2005年之前，蘇寧每年的員工增長數量都超過萬人，而2006年蘇寧的人員總量只增加了1000多人，管理人員數量開始下降。而“2006年核算，光是省下來的買發票錢就有1200萬元”。
在孫為民看來，SAP/ERP系統的實施已經讓蘇寧實現三大管理突破：第一，投資、業務、財務、服務、人事高度一體化管理；第二，實現跨公司的管理，連鎖運營的核心價值在於統一採購、統一銷售、統一配送，過去由於政策的限制，人為造成連鎖企業的獨立註冊、割裂運營，而SAP/ERP系統能夠很快解決這一問題；第三，跨地區運營。隨著連鎖規模擴大，總部功能需要拆分並在不同地區運作，信息化平臺讓蘇寧電器在北京採購、在上海結算、在南京服務等一系列戰略調整的設想成為可能。
至今，蘇寧電器仍沒有在行業內進行一次並購，但是，孫為民相信，蘇寧已有足夠的實力在“馬拉松”中取得勝利。“我們寧願開店的速度慢一點，也一定要在物流、倉儲等後臺設施到位的情況下再出手。因為門店數量固然重要，但是後臺才是真正的核心競爭力。”
強化“後臺”
半個月成為ERP專家
信息化要與企業需求相關聯，否則就成了人為技術工作。
孫為民一直認為，失敗的商業模式和成功的商業模式很多時候並沒有本質區別，關鍵取決於商業邏輯。而最基本的商業模式邏輯永遠只有兩條：有沒有更有優勢的成本，有沒有更有效率的競爭。當性格強勢的張近東用剽悍的價格攻勢為蘇寧開疆辟土，後者就成了孫為民必須解決的問題。
上個世紀90年代末，連鎖企業在不斷膨脹的同時，開始意識到後臺系統的重要。由於開票、庫存、物流等環節脫節，丟失電器對於那時的家電賣場成了家常便飯。當時擔任副總經理的孫為民接到一個死命令：在蘇寧標誌性門店新街口店開業之前，將系統上線。
如今，説起蘇寧信息化建設的孫為民已是滔滔不絕，10年前，他是個徹底的門外漢，但卻並不迷信。最初，為了建立一個進銷存信息一體化的系統，他與眾多國內外信息技術公司接觸，對於那些天花亂墜的描述，孫為民往往不為所動。他堅持“信息化要與企業需求相關聯，否則就成了人為技術工作”。最終，孫為民選擇了武漢的一家軟體公司，並讓軟體設計工作組直接進駐蘇寧公司辦公。在集中攻關半個月後，為蘇寧量身打造的系統就完成了，孫為民也成了ERP專家。
孫為民説，至今，信息技術手段為蘇寧帶來的效益已經難以量化。“舉個例子，由於我們原來要在幾十個城市下訂單，三星一家公司就需要30多個人專門負責為蘇寧供貨，但在我們整合支付銷售體系後，三星現在只需要1個人就可以完成同樣的工作。又比如在財務方面，我們建立了可以服務全國的平臺。這種高度的制度化管理，減少了人為的因素。”孫為民認為，這就是大企業相對於小公司至關重要的制度突破。
無懼“嚴冬”
明年門店增速要全球第一
我們還有很多市場是完全空白的，仍有很大空間。
2009年，蘇寧計劃新店數量達到累計門店總數的20%，也就是新開200家門店。儘管這一數量也已經不是歷史最高水平，但是在籠罩全球的經濟危機陰影下，還是顯得不同尋常。“如果排除並購性因素，2009年，這個開店增速可能在全球都是第一位的。”孫為民説。
對於對手，孫為民不願做太多評論，但他從不掩飾自己的野心，“大家都想做到規模最大。”在“市場規模就是一切”的零售業，一場爭做“中國沃爾瑪”的賽跑也就註定上演。
“和競爭對手比，目前我們少了500個門店，要形成戰略性對峙，沒有一定數量是不行的。”孫為民表示，門店保持高速擴張的目的很大程度上是要在數量上要與對手形成對抗性。同時，廣大的縣級以上城市，似乎也為蘇寧的“激進”擴張提供土壤，“我們還有很多市場是完全空白的，仍有很大空間。”
而消費預期下降、資本金收入萎縮、實體産業受到衝擊等經濟嚴冬的徵兆卻似乎並不能引發孫為民多少擔憂。
“一方面，中國家電消費仍以城鎮市場為基礎，城鎮收入不會有大的下降，在政府引導投資的背景下，中國的城市化建設也不會減慢。另一方面，從明年開始，即使是已經連續漲價3年的白電，也會出現全面的價格下調，更不用説多年來價格一直走低的彩電、電腦等黑電。因為無論是流通還是製造，唯一的上漲成本可能就剩人工了。”
孫為民認為，蘇寧目前已經達到了企業自身管理、人力資源最好的時期。“我們已經連續6年進行大規模的校園招聘，在我們的管理骨幹中，大學畢業生就有7000人。”高速擴張早已沒有後顧之憂。
經營理念
拒絕“個人英雄主義”
每個企業都有自己的價值觀，這是使得企業真正穩定的因素，是企業的個性。
2008年，孫為民以14億的身家登上胡潤百富榜，他也和唐駿一樣，以自己的財富光環，被外界當做中國職業經理人的標桿。但是，與矢志要讓“中國職業經理人更受重視”的唐駿不同，至今，即使在私下的場合，孫為民面對媒體也始終恪守著“不談自己”的原則。“企業家就是發動機，帶動企業、産業、經濟發展的發動機，應該有野心，有抱負，但拒絕個人英雄主義。”
2004年蘇寧在A股上市後，通過股權激勵等種種方式，張近東的股權被大量稀釋，這種“股權大派送”，讓蘇寧成為造富工廠。而張近東“社會化企業”的理念也對孫為民影響頗深。孫為民説，做企業沒有一定之規，取決於行業的特點、産業的特點，同時也取決於企業家的價值觀。比如蘋果電腦和富士康，蘋果老總有非常強的個人價值觀和偏執，做規模、做大、做強、做長，對蘋果是不適用的；而富士康，就是把製造這一件最簡單最底層的東西，效率做到最大化。“每個企業都有自己的價值觀，這是使得企業真正穩定的因素，是企業的個性。”孫為民説，蘇寧倡導的是創造長遠價值，做百年企業。蘇寧也認為企業是員工價值的共享，不應該強調個人的價值。“這也是蘇寧十多年能夠保持倍速發展的內因。”
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精彩語錄
低調不一定沒棱角，低調不一定沒野心。
面對競爭：要文鬥，不要武鬥；面對長遠競爭：要陽謀，不要陰謀；面對外部競爭：要結伴，不要結盟。
我們實行全會員制的營銷。這實際上是一種普惠制的營銷方法。我認為這是企業的根本。
黃金周、春節、新年等這樣的節日裏面搞一些特價，實際上我認為是給消費者的助興而已。
所謂後規模時代不是説以後不要規模了，而是更注重效益。今後蘇寧新開門店的速度會放緩，但步伐會加大。
蘇寧一直在向國際化目標努力，我認為中國家電連鎖企業競爭力是全球一流的，首先所有製造商都在這裡，最大的消費市場也在中國，這是我們最大的優勢。
記者手記
低調演繹“將相合”
最慘烈的價格競爭、不間歇的跑馬圈地、無休止的促銷送禮、無節制的廣告轟炸……這就是中國的家電連鎖江湖。
而在這個江湖上行走了近10年的蘇寧總裁孫為民，身上依然透著淡定的學者風範：格子襯衫、亞麻質地的休閒褲，略有磨損的黑皮鞋、鼻樑上的金邊眼鏡，不像戰場上的角鬥士，而像一位親切的學長。
談及個人經歷，孫開始神情“不安”，“我代表的是整個蘇寧；所以我不能像其他人一樣，説有關個人生活方面的問題，我不想搞個人英雄主義。”低調謙和的孫為民言語舒緩，喜怒哀樂不形於色，總是你提問他回答，而更多的時候是在傾聽。
也許這樣的寧靜來自於他曾經的17年大學校園生涯？在他看來，外界過多的渲染，可能會讓人對當事者産生尊敬，但也有可能會有反面的影響，對個人對公司來説都不是好事情，對個人的評論應該是在退出歷史舞臺的時候。
巧合的是，蘇寧電器董事長張近東也是師範大學畢業，且與孫為民同齡。相比孫為民的沉穩，張近東性情豪爽，兩人在蘇寧如何“將相和”？對此，孫為民沒有直接回答，而是講述了讓他印象深刻的兩個故事：
1997年，還是蘇寧顧問的孫為民和張近東一起接待全球最大空調企業美國開利公司老總。對方看蘇寧店裏擺了很多空調，就問張近東到底賣哪一個品牌？張近東回答説，哪個賺錢賣哪個。對方笑了，説在美國他們也是這樣。1998年，南京正值“黃梅天”，蘇寧大搞空調節，結果賣了一天就接到很多投訴，説空調安裝不到位。於是張近東決定先解決安裝問題，接下來買空調的，推遲10天安裝。這一舉動實際上等於放棄當年的空調市場，因為當時正是一年中空調銷售的最好季節。
這兩件小事讓他慢慢有了新的價值觀：不想著怎麼賺錢就不是生意人，不知道有些錢不該賺就不是好的生意人。這兩個賺錢標準的統一，使蘇寧的決策相對比較簡單，也就有了“將相合”的大背景，而在這個大背景下，蘇寧的發展則是立足未來，做百年企業。
“低調不一定沒棱角，低調不一定沒抱負。”孫為民以這樣的話道出對蘇寧未來的信心。
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責編：李菁
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