[內容速覽]科技部部長萬鋼表示，將引進創新機制，一定要以企業為主體，但是也必須明確，企業不能無償得到“創新”。

    “任何事情都是從頭開始做的，關鍵是保持好的心態，知道自己不足，最危險的就是總帶著特別好的感覺。”

    剛履新科技部部長不久的萬鋼，同時仍然還是同濟大學校長。

    5月7日，萬鋼接受了《第一財經日報》專訪，面對此前很多媒體對他致公黨身份的關注，他説“不要把這個身份想得太神秘。當時加入致公黨，也是考慮到與自己的留學經歷相符”。

    厚積薄發

    萬鋼非常喜歡“學習”這個詞，在與記者一個多小時的對話中，他數十次提到了“學習”。

    萬鋼1979年進入同濟大學讀研究生，1981年畢業後在學校工作了兩年多。後來德國克勞斯塔爾(Clausthal)工業大學的教授來中國訪問，來到同濟大學，對萬鋼的博士研究課題發生了興趣，於是向他發出了邀請。

    1985年萬鋼順利到德國讀博士。博士期間他開發了一個降低汽車噪音的技術，得到了德國高校與企業獎。這套技術一直到2年前才從德國大眾汽車公司“退役”，一共生産了3500萬套。“為此，大眾公司所在的德國下薩克森州政府頒發給我一個特殊功勳十字獎，我是第二個獲得這個獎項的人。”

    在留學期間，萬鋼的博士生導師，也是之後的德國克勞斯塔爾工業大學校長迪茨對他産生了很重要的影響。萬鋼説，迪茨是個非常注重實踐和應用的人，也特別注重培養研究生的組織能力和管理能力，直到50歲以後，迪茨才開始逐漸發表論文，“這是一個厚積薄發的過程。”

    同濟大學高等教育研究所所長章仁彪評價説，萬鋼的發展其實也是個“厚積薄發”的過程。

    1990年年底，萬鋼進入奧迪公司工作，到2000年年底回國。

    在奧迪的10年裏，萬鋼幾乎接觸了汽車企業的各個環節。當時，奧迪有規定，凡是員工升職就必須調換部門，而且要離原來的領域越遠越好。10年間，萬鋼在奧迪開發部工作了5年，生産部工作2年，總規劃部3年，還從事了一段戰略規劃。“我喜歡這種挑戰，我最喜歡的就是下基層、下車間，那是最能學到東西的地方。”

    2000年底他接受科技部和同濟大學的邀請回國。在同濟大學的邀請中，當時的老校長李國豪教授的一句話對他的觸動最大。“雖然你在奧迪工作得很不錯，進入了一個高峰，但是人類的發展都是有高潮和低潮的，國內目前形勢好，還不如回國來作貢獻，可能能贏來更有意義的高峰。”

    而在回國之後，他擔任了國家“863”電動汽車重大項目專項組總體組組長，之後又成為同濟大學校長，如何分配科研與行政管理，萬鋼有著嚴格的計劃。“一個星期按5天工作日算，我必須要有2天時間來做科研，如果一週按7天算，我有4天需要用來做科研。”

    萬鋼認為，做科研是件很吸引人的事情。他説，在任科技部部長以後，儘管很快將不再擔任校長，但他還會繼續帶博士、碩士。他希望他跟博士溝通的時間要比現在還要多。“同濟大學博導、教授這個責任我是會一直承擔下去的。”

    他説，人生重在經歷，經歷越多，學識越廣，經歷本身可能是痛苦的，但是經歷之後，會很幸福。沒有這种經歷，人就沒有自信。

    萬鋼很感謝在奧迪的一段經歷，就在於其創新文化。奧迪的總裁每年必須做全場演講，如果他講不出未來要做什麼創新，連工廠維修工都不會放過他。“這是我感受最深的。”萬鋼笑著説。

    中南海的一堂課

    2001年國家“863”電動汽車重大項目立項時的答辯讓萬鋼至今難忘。當時，有中科院、科技部、工程院等部門的4個部級幹部，4個地方科技廳的廳級領導幹部，六大汽車廠的領導，8位院士。

    萬鋼做足了準備，作為主講人來代表項目組答辯整個規劃，也很順利地通過了答辯。

    2004年，中科院院士孫鴻烈和萬鋼一起到中南海上了一堂課，講解科技發展的趨勢和需求。他至今對當時提出的最後工作方針記憶猶新，“以人為本，自主創新，重點跨越，超前部署，國際資源”。這20字，也奠定了後來國家科技中長期規劃16字方針的基礎。

    當時孫鴻烈主要介紹國外情況，萬鋼講解國內情況。

    在2003~2004年用兩年時間，號召2000多名科學家提意見，收集國內外前沿信息。萬鋼也參與了事後的意見、信息梳理工作。在這麼多的信息梳理清楚的基礎之上，才形成了之後公佈的國家科技中長期規劃。

    “所以，其實我們講的那些內容也都是全國眾多科學家思想的結晶，而不是我們個人的功勞。”

    他説，溝通有三部曲永遠不變的：認真傾聽，換位思考，尋求共贏。“不管在什麼位置上，隨時保持頭腦清醒，認清自己所在的地位和所承擔的責任，保留充分時間向你周圍的人學習。”

    在辦公室愁眉苦臉的時候，萬鋼就喜歡到現場看看，這樣就會很有激情。“今後也是，在辦公室太忙的時候，我就到外面去跑跑，跑跑就有靈感了。”

    “大學不是炒股”

    萬鋼最擔心的，就是學校裏現在有些論文“高産”教授，四面出擊，寫很多論文，卻沒有自立的體系。

    當時，迪茨對他們的要求很嚴格。“首先搞好教學、自己的研究課題、企業課題，以及研究所的管理，剩下的時間，再寫論文。”

    他認為，一旦過分追求論文等評估標準問題，就容易滋生浮躁情緒，逼出“造假”。

    “我在汽車工程中心，就一兩個同事幫忙，沒有行政約束，但一旦需要人，學校就全力投入。”這讓萬鋼很感動，“不僅要引進人才，還要有很寬鬆的環境。”

    他認為，無論是科技造假還是學術不端行為，根本上還是管理機制的問題。要解決這個問題，關鍵在於創新管理機制和寬鬆的政策環境。

    萬鋼説，大學教育不是炒股，不是短期投機，看準了的方向不要輕易更改，不要今天看到這個時髦趕這個，明天看到那個時髦趕那個。

    大校校長，既要有科學家的眼界、務實的精神，又要有政治家的膽魄，看準的東西不能放棄，要追求，因為“你承擔的也是國家和社會的責任”。

    很多學校各種評估也是為了創一流大學，但實際上，萬鋼認為，一流大學是人們心中的一流大學，很難靠評估去成為一流。“我相信，一流大學是在不知不覺的情況下建設出來的。”

    “産、學、研”不是大學辦公司

    國家“863”電動汽車重大專項組有270多個單位參加，投資8.8億元的全國第二大科技項目，如何協調好這麼多單位、這麼大筆資金管理也是很大的難題。

    他説關鍵在於項目管理上的創新，即“科技項目監理制度”。

    關鍵技術體系和標準的建設，這本身是一個系統工程，電動汽車的整個管理結構，實行了科技部領導、專家組把關、監督組監督，形成一種穩定的“三足鼎立”的架構，使之比較好地維持三方在各個角度的發展。

    監督組還找了一家第三方的監理公司──中國工程諮詢公司──半個月檢查一次，半年一次節點。專家既是檢查，也是提供諮詢的。

    萬鋼重視所有評估，17個排名，他都會一起衡量，“但這只是一面鏡子，找出的是不足。”

    由於電動汽車是一個系統性的工程，專項組在全國也搞了8個示範區和示範城市，有天津、武漢，涿州、北京、威海，還有杭州一些示範區進行了示範。

    他將市場競爭機制引入了科研體系中。他認為，汽車開發，産品永遠是競爭的，在組織專項當中，他就適當引入了競爭機制。

    “我們實行市場原則，在第一年項目執行以後，形成了零部件企業的強勢組合，和整車之間的資源的整合，任何一個整車都可以享受三方當中任何一個零部件的開發資源。”

    談到即將接管的全國科技領域，是不是可以就作為目前一直提倡的“産、學、研”機制推廣？萬鋼認為，“産、學、研”是一種新的嘗試，全世界都在尋找結合的機制。但是科技跟經濟工作不一樣，可以有個樣板，科技的每個領域都不同。新能源汽車的經驗只能借鑒，不能傳承。

    他説，今後的“産、學、研”探索，主要在知識産權轉移過程中，考慮利益分配機制的問題。

    大學是發現知識比創造産值更重要。創新一定要以企業為主體，但是也必須明確，企業不能無償得到“創新”。這就是“解決深層次利益分配很重要”。

    針對大學辦公司、大學科技園猛增卻並不都被看好的現狀，萬鋼説：“要明確一點，産、學、研結合，絕不是讓大學辦公司。”他在同濟任校長期間，就關掉了一大批企業，轉讓了一大批企業。

    萬鋼

    ●1952年8月出生，籍貫上海

    ●1975年至1978年，在東北林業大學道橋係、物理系學習

    ●1978年至1979年，在東北林業大學任教

    ●1979年至1981年，在同濟大學數學力學系讀研究生

    ●1982年至1985年，在同濟大學任教

    ●1985年至1990年，在德國克勞斯塔爾大學機械系攻讀博士學位

    ●1990年至2000年在德國奧迪汽車公司工作，任高級工程師、技術經理

    ●2000年起至今，就職于同濟大學，歷任工程中心主任、院長、校長助理、副校長、校長

    ●2005年12月，加入中國致公黨

    ●2006年12月，任中國致公黨中央副主席

    ●2007年4月，任科學技術部部長

責編：常穎

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