5月26日，聯想集團（行情,資訊,評論）在香港召開新聞發佈會，公佈2010/2011財年業績

　　今年下半年，從6月份開始，聯想的一系列變動，均在人事方面。先是聯想集團CEO楊元慶增持8個億的聯想股份；稍後聯想集團開拓新興市場最為關鍵人物陳紹鵬離開集團，去到聯想控股領軍農業産業；現在又是柳傳志辭去集團董事長一職，由楊元慶任董事長兼CEO。如此大規模的人事變動，當然會引發足夠的社會影響。如何在企業演化邏輯裏來觀察這一系列人事變化？11月5日，本刊記者專訪柳傳志——國際化6年之後的聯想，解決跨國型企業“主人化”的問題，或許是理解這種種變動的一種邏輯起點。

　　三聯生活週刊：你辭去聯想集團董事長一職後，有多少時間空余出來了？過去作為董事長，你的時間有百分之多少是要為聯想集團付出的？

　　柳傳志：我的時間投入大概分了三階段。剛當上董事長的3個月，每天幾乎80%以上的時間全在裏面，以後正常時期是20%，到去年就不到20%。

　　三聯生活週刊：我們來揣想一下，大約15%或12%？

　　柳傳志：10%左右。我辭去這個職務也不光是精力的問題。現在集團已經趨於穩定了，楊元慶是一個特別出色的CEO。聯想那時出現的問題，主要還是一個文化磨合的問題，現在這一方面有大幅的改善。他同時又購買了8個億的股份，自己貸款購買的，這説明他對管理的信心。而我這邊的精力更多集中在聯想控股上。

　　三聯生活週刊：聯想控股短期目標是在2014～2016年要上市？

　　柳傳志：是。現在我覺得船還沒有走到航線上去，但是已經進入比較正常的軌道。

　　三聯生活週刊：過去放10%，現在放多少？你畢竟還是它的控股公司啊。

　　柳傳志：你説精力呀，那就會放開了，因為我們公司有另一個同事代替我到那兒去擔任董事。除了朱立南去之外，趙令歡也到那裏。我大概以後會是這樣：楊元慶跟我還是朋友，經常會有些事情跟我討論，或者有些消息告訴我。

　　三聯生活週刊：也就是説，找你商量事情不再是董事長跟CEO的職務上的行為，而是朋友或者曾經的師生關係？

　　柳傳志：我在郭為那裏就8%的股份，但是郭為會經常跟我溝通，找我打球。不論是個人的事情還是家裏的事情。師生談不上，因為他們很多新的做法給我很多啟發。

　　三聯生活週刊：今年整個一年有很多非常有意思的變化，先是楊元慶增持股份，然後陳紹鵬來聯想控股做農業，現在是你辭去董事長的職務，這是一個有計劃的行為嗎？

　　柳傳志：陳紹鵬這件事是毫無計劃與預謀的。

　　三聯生活週刊：陳紹鵬是一個很突然的事？

　　柳傳志：也不是突然，但是完全是兩回事。紹鵬是對自己職業生涯的追求。他已經在聯想做出了很大的貢獻，但是從他個性來看，他更需要做一片自己獨立的事情。他來參加控股的整體情況介紹會，知道控股要做農業，領軍人物要獨立領導一片的時候，他就特別有興趣，他主動提出他願意做這件事。

　　因為在聯想控股做農業的薪酬，肯定不如他此刻在聯想集團的，他可能是更有創業衝動的人。我也衡量過，這在楊元慶那邊不會有什麼損失，因為後面不斷地有人才涌現出來。我對元慶説，將來聯想集團人才鋪展不開的時候，很歡迎都來聯想控股。

　　三聯生活週刊：去年我們花很長時間做調查，覺得陳紹鵬投入的是一個特別重要的位置。因為他的新市場還在培植期，這個時候他做的前期，要鋪市場要份額，利潤的回收是有限的。

　　柳傳志：而且應該講他在前面把樹種好了，還沒結果子。但是現在接替紹鵬的人叫周慶彤，也是非常優秀的人。有很多人自己天生是有稟賦的，但是有很多東西自己未必能發現，要在好的環境、好的組織裏面被激發出來。所以像紹鵬、劉軍都是從基層上來的，像接替他的周慶彤，我相信將來都會表現出他們的稟賦。

　　三聯生活週刊：陳紹鵬自己提出來他想做農業？

　　柳傳志：紹鵬聽説我們有農業這個項目，紹鵬主動表態。

　　三聯生活週刊：那你會跟楊元慶商量這事嗎？

　　柳傳志：要商量。元慶對紹鵬還是很捨不得的。控股對集團還有別的支持，互相調整，討論的結果還是支持的。這絕對不是特殊的決定。假定紹鵬不到這裡來，將來有另外的投資者給他另外一片舞臺，那也是可能的，那損失會更大。因為他追求自己獨立的平臺來工作，所以這個做法避免了損失。就像當年楊元慶和郭為，聯想如果不分開，那郭為很有可能就會離開了，那對聯想是很大的損失。

　　三聯生活週刊：農業對聯想意味著什麼？在聯想未來的版圖裏面又意味著什麼？

　　柳傳志：聯想控股2014～2016年上市，設計的是兩級火箭。第一級火箭，在上市時有一定噸位的利潤，能夠形成控股的合適市值。第二級火箭要保證每年的利潤增長率30%，這30%一定不能光靠原來的業務自身增長。一定有一部分業務在2014～2016年利潤並不高，但後來發展起來，農業應該屬於二級火箭的業務。農業的地位在控股的版圖裏面將會非常重要。控股從2010年進到投資領域，積累了一定的資金和一些投資方法，但是我們更希望以産業報國為根本。在現在大家由做實業轉為投資的時候，我們要把投資轉入新的産業。在選擇項目時要選擇發展空間大、利潤空間大，同時利國利民的。農業就是典型的這樣的項目。

　　聯想做農業，最大的難度是一個領軍的人，因為本身的業務空間是有的，資金也是有的，另外還有聯想的品牌再加原有的管理基礎，關鍵是看誰做。紹鵬他這個做好了，就真的是一件利國利民的事情。如果品牌食品做好了，這裡面涵蓋了水果類、蔬菜類、肉類，非常豐富。最上遊解決農村勞動力的問題，這對城鎮化有幫助。它還會影響到其他領域，比如百貨、物流供應鏈、投資都有很大的關係。這個項目如果真的做到5～8年，出現更多的領軍人物，它還能為我們國家的大農業服務，比如糧食生産。現在聯想的核心支柱是聯想電腦，農業這塊是直接面向千家萬戶的，將來也會成為聯想的業務支柱。

　　三聯生活週刊：農業的産業改造與升級，在某種意義上是對中國的再造，這其中的挑戰實在巨大，聯想有什麼樣的應對之策？

　　柳傳志：我們可以這麼做，先就某個單項品種進行産業鏈塑造，把這一條路打通，快打通的同時再做另一種品種。我一項一項地來，然後把路徑打通。第一次打通是很難的，後來越來越簡單。剛才我説了這麼多難度，最核心的是領頭人。如果給他物質和精神的舞臺，他還會再往下給平臺。

　　三聯生活週刊：我理解，這個機制，就是你反復説的一個詞“主人企業”。我們看聯想有這樣一個階段性的看法，6年前成為一個國際性企業，在6年的尋找國際化生存的過程中，一方面在尋找解決傳統中國企業固有的毛病，另一方面也要解決目前跨國企業職業經理人擅權的問題，而“主人企業”正是破解這兩方面難題的一把利劍。

　　柳傳志：相對傳統的國企，我們的優勢是什麼？我們執委會有個共同協議，比如説農業這一塊第一批投資將有20個億，但是我們可以註冊資本為2個億，陳紹鵬他們將以2000萬元購買百分之十幾的股份，這是掏得起的。要是20個億，他們都掏不起。這個在任何國有企業都做不了，他一做就把國有資産流失給個人了。第二個在權力上，陳紹鵬把班子弄好以後，他來選擇合適的人。這樣，他就是農業這一塊的“主人”。

　　三聯生活週刊：陳紹鵬做農業，“主人企業”做起來更容易了。回過頭來，我們看楊元慶，他增持這8個億的股份是不是也是“主人企業”的體現？

　　柳傳志：當然，首先正是為了這個，指導思想非常明確。我遲早要退出，楊元慶把8億元的股票購置完了，就加速了我的退休進程。