20年時光荏苒，聯想的昨天和今天的確有恍若隔世之感。

　　20年前，聯想中國“IBM”的夢想是從“為了生存”開始的。現在的聯想卻斥資十多億美元並購了全球第一台PC生産者IBM的PC業務。

　　柳傳志一直抱有“辦一個長期的、有規模的、高技術企業，領銜中國PC市場”的信念。1997年，憑藉向首次接觸電腦的用戶推出簡便易用的廉價電腦，以及競爭對手難以匹敵的分銷網絡，聯想終於將IBM、康柏和其他外國電腦廠商甩在身後，一躍成為中國PC市場的領頭羊。

　　但刺激柳傳志與楊元慶的是成為世界性品牌的衝動，聯想渴望自己成為新的“IBM”、“松下”與“三星”。“聯想作為一個30億美元的中國企業，屬於國際上的中型企業，必須堅定地向100億美元指標推進，成為一個國際大型企業。”柳傳志説。

　　現在，在接手IBM PC業務後，聯想年營業額已突破百億美元，柳傳志似乎心願得償。

　　戰略迷失

　　而現在回想起來，在2001年聯想提出戰略轉型、剛剛過去的3年裏，聯想一直處於一種國際化突圍和探索的躁動之中。

　　資本市場一直對於聯想保持著強大的壓力，投資人希望這個亞太區的PC巨頭能夠提交更優秀的成績單。2001年，聯想的股價從2000年3月每股17.5港元的高位，跌至在3-4港元長時間低位徘徊，資本市場的冰川紀無時無刻不在困擾著聯想。“PC銷售仍是聯想主要收入來源，收入來源單一化會羈絆其發展。” 里昂證券一位分析師在當時表示，主營業務與利潤來源的單一化可能會導致投資者“用腳投票”。

　　事實上，當時的聯想已經在PC市場感受寒流。包括IBM、HP、DELL在內的國際PC廠商，以及TCL、海爾、海信這些國內家電巨頭，都在磨刀霍霍。財務數據顯示，聯想家用、商用PC的毛利率以及邊際利潤都受到相應擠壓。

　　楊元慶必須面對的是，他必須找到一條合理的突圍路徑，掙脫PC對聯想業績的“束縛”。

　　聯想選擇的是多元化。2000年聯想集團分拆的時候，聯想PC如日中天，這也奠定了聯想多元化拓展戰略的物質和精神基礎。聯想出擊手機、互聯網以及IT服務等多個市場，目的是擺脫“聯想就是做PC的”説法，轉向IT服務、高性能服務器、手持設備等業務和産品線。

　　“但遺憾的是，對自身和市場判斷的失誤讓聯想一次又一次落入‘戰略跟隨’的陷阱。”一位IT行業分析師表示。

　　最初讓聯想目眩神迷，同時最終付出巨大代價的是互聯網。在納斯達克互聯網熱潮的誘惑之下，聯想2000年4月18日大手筆推出互聯網門戶FM365。2001年6月，經過了一年半的談判，聯想集團與美國AOL—時代華納集團的全資子公司美國在線AOL　簽訂了合資協議：聯想與號稱是互聯網最成功商業模式的AOL各出資1億美元，基於FM365組建合資公司。

　　某種意義上，這是聯想自身的第一次國際化衝動。但由於遭遇納斯達克股災，聯想重金投入的FM365、贏時通、新東方網校要麼抽身退出，要麼不了了之。

　　早期的IBM身影

　　戲劇性的是，在聯想當時的國際化突圍戰略中，同樣有著IBM的身影。楊元慶説，他很羨慕IBM成功變成了一根“軟骨頭”。吸引楊元慶的是IBM的IT服務業務所具有的盈利構架：以2001年第一財季為例，IBM服務諮詢的費用與相配套的硬體服務器盈利相加，幾乎逼近總收入的80%。

　　與IBM相比，聯想仍是一家地地道道的PC産品公司。在聯想當時的産業構架上，90%以上的盈利來源於相關PC産品的銷售，也就是説，聯想的主業依然是PC。

　　聯想必須增強自身的抗風險能力。楊元慶選擇的是轉向IT服務，從一家産品性的公司蛻變為一家以服務帶動産品銷售的公司。

　　由此，在此後相當長一段時間內，IT服務被描述成“寄託聯想未來的”業務。當時，聯想為自己設定的目標是，IT服務業務三年後將佔總營業額的10%左右。“聯想要用三年的時間，以IBM為榜樣，成為國內IT服務業的重量級企業，業務收入達到今天IBM的水平(當時IBM在中國的IT服務收入佔總營收的20%以上)。”

　　為了提升自己在諮詢、軟體方面的不足，逐步形成IBM那種由諮詢方案軟體帶動PC硬體的IT服務模式，聯想在2001-2002年實施了數起較大規模的並購行動。2002年3月，聯想宣佈以港幣5500萬元現金加上聯想企業IT諮詢業務並購漢普諮詢；當年4月，聯想宣佈投入現金人民幣2333萬元與智軟計算機系統開發有限公司成立合資公司，共同發展保險領域IT服務；2002年10月，聯想宣佈以總代價不超過港幣2.2億元收購國內實力最強的通訊系統和網絡集成商之一的中望商業機器有限公司的重要業務及資産。

　　但如此迅速地擴張並沒有看到成果。聯想IT服務部門的業績還遠遠低於大眾的期望值：2002財年，IT服務的收入僅佔聯想集團的1%。

　　在經過集團內部整體性的戰略反思後，楊元慶最終選擇了戰略收縮。2004年2月18日，楊元慶在自己的“新三年施政綱領”中明確，在聯想新的業務變陣中，隨著ABC三類業務的清晰劃分，銷售、研發等方面的資源的重新配置，PC業務再次成為聯想的重中之重，而IT服務則淪為C類業務。

　　在過去的3年中，楊元慶一直試圖改變聯想在大眾眼中“PC廠商”的角色，取而代之以“全方位IT服務提供商”。隨著新戰略的公佈，IT服務被劃成為第三類業務，IT服務顯然已被列入聯想的“戰略低緣”。2004年7月28日，聯想以股權置換的方式作價3億將IT服務業務徹底出售給亞信科技，效倣IBM之夢終於覺醒。

　　尋找回來的世界

　　在融科資訊中心的寬敞明亮的會議室內，談及聯想過去3年來的戰略坎坷和迂迴，柳傳志依然有些唏噓感慨：“我、元慶、郭為這兩代人，有一個鮮明的共同點，我們一直有很高的願景，絕不只甘心做到今天這個樣子，都希望為投資人謀求更大的利益，把企業做的更大更強。”

　　在柳傳志看來，對於中國諸多著眼于國際化的公司來説，無論走哪條路，路徑都很分明，因為願景都是摸索、嘗試的過程。

　　柳毫不避諱的承認，聯想在投資互聯網和IT服務的多元化戰略上的失誤，除了被當時市場形勢所迷惑，自己和元慶很多問題考慮的還不是那麼深透，更多是被投資壓力所驅動。“動機肯定是好的，但投資人本身要求你不斷能夠有利潤的持續增長，然後讓你配股、拿錢，但這個錢絕不是把現金放在這兒，而是讓你去投。”

　　現在，從PC到多元化、IT服務，再回歸“專注”PC，聯想似乎走了一條戰略迂迴的路徑。而命運又戲劇性的讓聯想和IBM再次相遇。這一次，聯想對自己曾經的偶像演繹了一場“蛇吞象”的資本戲劇。

　　依照現實情況分析，聯想並購IBM PC業務部門，沒有違背聯想從多元化回歸“專注”的戰略重構，而且在PC業務上更是加大了“專注”的力度。

　　在國內市場受到擠壓的情況之下，拓展海外市場的國際化路徑似乎已是柳傳志、馬雪徵及楊元慶們一致的戰略選擇。為此，聯想改頭換面，2003年4月在全球範圍內啟用“Lenovo”標誌，用這個品牌向歐洲和美國市場銷售電腦。

　　現在，收購IBM PC業務為聯想提供了開拓全球市場的契機。一位基金投資分析師表示，這宗收購使得聯想集團的國際戰略變得更為清晰了，IBM的個人電腦業務是他們真正走向世界的一個不錯的平臺。

　　英雄和好漢

　　事實上，柳傳志對於聯想的國際化早有設想。1997年，柳傳志率隊去中國台灣考察，會晤了當時的宏基集團總裁施振榮，但這次的台灣之行，卻最後讓聯想撤回了當時為國際化所準備的全部人馬。就在那一年，宏基集團收購了德州儀器公司的個人電腦子公司。但由於難以在美國建立龐大的分銷網絡，該公司被迫將重點重新轉向了歐洲。顯然，施振榮當時的慘澹處境無疑讓柳傳志深受觸動。

　　現在回想起當年往事，柳傳志自認當時“受到歷史局限性的制約”，錯誤認為國際化的道路必須自己去走，而這次聯想的國際化，實際上選擇的路徑是對的，就是兼併收購。

　　“像我本身就算是保守型，對這條路的風險經過了反復的考察和研究，同意這麼做的時候風險是在控制之內的。”柳表示。

　　終於，繼TCL去年收購法國電視機製造商湯姆森、手機合資法國阿爾卡特，京東方科技去年以3.8億美元的價格，收購了韓國現代半導體的液晶顯示器部門之後，聯想也張開了自己的國際化胃口。

　　“我們希望能做一個英雄，而不要做一個市場的魯莽好漢。我們現在確實敢吃螃蟹了，但我們想把螃蟹吃了吸取營養，而不是中毒。”柳傳志表示。

　　儘管之前已有聯想、TCL、京東方等作為先行者，但顯而易見，依賴兼併收購進入全球市場的路徑並不是那麼容易複製。

　　柳傳志告誡説，聯想走兼併收購的國際化擴張路徑，綜合考慮到了三個要素：其一，有沒有有足夠的經濟實力，花了多大的成本和代價；其二，企業得到了什麼，比如説先進的技術，好的品牌，全球的市場等等；其三，對風險要有較強的把握。[轉自2004年刊出的經濟觀察報]