2009年5月，成都傳媒集團與中國移動集團四川公司簽訂《關於“中國移動無線音樂基地”入駐“成都東區”的合作協議》。佔地面積300余畝，建築面積約17萬平方米，總投資50億元，在原成都紅光電子管廠舊工業廠房原址基礎上改建，融合數字音樂製作、展演于一體，締造數字音樂發展基地和創意文化體驗園——“成都東區音樂公園” 項目正式啟動。該項目被譽為成都文化創意産業全新版圖的點睛之筆。

　　新媒體迅速成長，迫使媒體不斷創新盈利模式。成都傳媒集團在卓有遠見的戰略佈局下，摸索出了一條利於自身可持續發展的整合經營、資本運作和治理結構之路，並將全新模式下的傳媒價值鏈條延伸至更為廣闊的文化産業空間。

　　深度挖掘資源整合潛力

　　“‘博瑞投資集團’連同旗下上市公司‘博瑞傳播’是成都傳媒集團的投資平臺、産業經營平臺、資本運作平臺，把它做大，成都傳媒集團的市場主體就做大了。”博瑞傳播副總裁姜雪梅給了成都傳媒集團龐大的經營組織架構以一個清晰的提領。

　　早在1997年7月，僅用三年時間完成創業期的《成都商報》，以多元化投資為目的，成立了一家投資公司，即博瑞投資控股集團有限公司。兩年後，蓄勢待發的博瑞投資看中了資本市場巨大的資金吞吐能力，借殼“四川電器”，受讓原成都國有資産管理局持有的該公司股份中27.65%的股權，成為其第一大股東，成功登陸上海證劵交易所。四川電器是一家經營電器開關的生産製造商，“博瑞投資”入主後，實施了一系列資産重組，公司的主營業務逐步由電器生産與銷售業務轉向廣告、印刷、發行及投遞業務，隨即公司更名，這就是當年被媒體稱作“報業第一股”的“博瑞傳播”。

　　在成都市委市政府的政策助推下，借助博瑞投資的市場化運作，成都傳媒集團整合市屬優質媒體，現已發展成為報刊、廣電、網站、手機、戶外媒體等一應俱全的大型跨媒體綜合傳媒集團。據姜雪梅介紹，“集團成立三年來，在符合國家有關規定的前提下，各媒體單位將經營性資産剝離，全部‘對號入座’，由博瑞投資旗下各子公司統一運營，其中一部分優質資源還被裝入上市公司。這樣一來，博瑞投資迅速獲得傳統媒體諸多經營資源，得以迅速做大，並具備進一步投資新媒體領域的能量”。按照“資源配置市場化，資源整合集團化”的原則，成都傳媒集團通過推行經營性資源整合，實現了傳統媒體廣告、印刷、發行等環節上的資源收益最優。

　　通過公司化運作，整合報業、廣電兩大傳統媒體板塊的廣告和經營業務。在報業板塊，博瑞傳播全資子公司博瑞廣告有限公司是《成都商報》、《成都日報》、《成都晚報》三報的首席廣告代理商。公司與報社之間是完全意義上的購銷關係，價格、服務等都經雙方談判達成，並全部按合同執行的。2009年，隨著資源的規模優勢和品牌優勢在區域內逐步形成，三報廣告市場拓展成效明顯，其中，《成都商報》廣告收入突破8億元，在全國都市類報紙中排名第一。

　　同年，成都傳媒集團廣播電視營業收入也從3.31億元增長至4.07億元，跨入全國城市臺前列。“三大方略”為廣電板塊廣告業務快速發展和規模化經營鋪平了道路。一是成都廣電運行的是頻道加中心制，廣告業務由與各頻道、頻率平行設置的廣告中心統一經營。就這一點而言，成都廣電副臺長馬向陽的體會頗深，“由中心統一做，優點是資源集中了，整體作戰能力增強了；過去各頻道自己做，時間一長，都做成冤家對頭了”。二是以集團媒體參股的方式，推進制播分離。目前，成都商報社與成都廣電共同出資組建的“藍海公司”就是一個試點，成都電視臺二套經濟資訊頻道非時政類節目的製作和廣告資源都由該公司代理經營。三是將影視劇部剝離，實行國有控股、民營參與，組建先鋒影視劇製作公司，投拍影視劇。

　　整合報刊印務、發行業務。集團成立後，對原發行、印務資源進行了“市場化”整合配置，由成都日報印刷廠和博瑞印務公司分別承接集團旗下報紙和期刊的印刷業務，發行公司全面代理各報刊的發行業務，從而，發行隊伍精簡了，資源利用率提高了。

　　根據2009年博瑞傳播年報，傳統媒體業務增長主要來自印刷業務和發行投遞業務，同比分別增長63.84%和10.63%。印務方面，發揮了1.2億商業印刷技改項目的産能優勢，及時改善業務結構，加大外接業務特別是商印業務市場的拓展力度，形成了報印、商印業務並舉的産業格局。發行方面，堅持“終端為王”的經營策略，調整經營思路，加大資金投入和市場營銷力度，鞏固了區域市場的主導和強勢地位。

　　整合期刊，打捆出擊。集團成立先鋒文化傳媒有限公司，統一經營《看歷史》、《成都女報》等5份期刊。統一的集約化經營大大降低了運行成本，2009年，整合經營效益顯現，期刊總收入從整合前的3600萬元增長到1億元。

　　以盤活存量為目標，深度挖掘資源整合潛力的整合策略，使成都傳媒集團此番傳統媒體資源集中進程真正達到了1+1>2的效果。2009年，成都傳媒集團的資産總值從整合前的37億元增長至71.2億元，增幅92.66%；營業收入從19.96億元增長至26.1億元，增幅30.8%；三年繳納稅收近10億元。

　　成都傳媒集團的整合經營，之所以能夠達到運行效率和質量業績的雙向提升，完全是因為“我們沒有搞‘一鍋端’。在深度整合傳統媒體上，集團始終尊重各單位的市場主體性，在新媒體拓展上，始終以資本為紐帶，市場化運作，我認為這是集團最明智的一點。”成都傳媒集團經委辦副主任宋傑如是説。

　　全面提升資本運作能力

　　相比國內許多剛剛開始接觸資本市場的傳媒實體，成都傳媒集團資本運作方面的經驗和成果已經積累了十多年。“博瑞投資”是成都傳媒集團整合媒體經營性資源的龍頭平臺，同時也是集團實施資本運作、實現産業發展的支撐平臺。

　　融資路上，八年破壁。經歷了戰略定位調整與確定的過程，到2005年，博瑞傳播終於找準了“傳統媒體的運營服務商、新興媒體的內容提供商”的業務發展基本方向。然而，五年中，博瑞傳播真正投資新媒體，卻經歷了“試水—參股—控股”的長期過程。“我們曾經走過一段曲折的路途。2007年以前我們一直融不到錢，幾次上證監會，都被否定。很大一個原因，是博瑞傳播這種將媒體經營業務和資産剝離上市，而編採仍保留在事業單位裏的模式讓證監會感到‘迷惑’不已”，姜雪梅告訴記者，“後來還是中宣部成立了一個部門，多次派出調研小組來公司調研，再去和證監會對應的一些部門溝通，才打破了這塊堅冰。”

　　2007年5月，博瑞傳播第一次成功融資2.8億，這在全國文化領域上市公司中尚屬第一家，在業界實現了零的突破。成都傳媒集團成立，博瑞傳播備受市場關注。“從資本市場的反饋可見，投資人非常關注集團整合及其整合力度。因為他們知道，一個媒體經營公司，背後的實際控制人，也就是大股東的實力強了、資源豐富了，才有可能通過市場化的資源配置，源源不斷地向子公司注入複合的、優質的資産。”姜雪梅説。

　　利用收購、並購、參股，上馬重大項目。在資本市場闖蕩了整整十年，2009年，成都傳媒集團資本運作的步子越邁越大。年中斥資 4.47 億成功收購網遊企業——成都夢工廠網絡信息有限公司100%股權，被列為中國廣告傳媒業2009年十大並購事件之一，這也是當年該領域最大的一單並購業務。當年，“夢工廠”實現凈利潤7000多萬，博瑞傳播也借此實現了從“報業第一股”到“網遊第一股”的突破，實現了從平面媒體經營業務向綜合性多媒體經營業務的跨越。“我們不會草率地輕易進入，必須按照一套規範的判斷標準去做。今天，IT業的投資越來越理性，新媒體不是説只一個“新”字而已，我們重點要考量的是項目的商業模式，團隊的專業程度，和它在本領域的成功業績。”姜雪梅説。

　　博瑞投資控股、參股的《每日經濟新聞》、手機遊戲企業、戶外廣告公司等新媒體資源在2009年都實現了快速擴張。新媒體的這扇門似乎已經打開，2010年，成都傳媒集團通過並實施了《大力發展新媒體的決議》，決議明確提出今後確保每年投入新媒體的資金不低於營業總收入的3%。目前，手機網遊企業股份收購及其它境外資源的收購行為正在積極推進過程中。