當聯想篤定要國際化時，恰逢IBM出售個人電腦業務，聯想把握住機會進行了收購。收購完成後，聯想獲得了Think這一個人電腦産業的高端品牌及技術和資源，憑藉這個渠道直接進入了發達國家市場。但這，也使聯想一下子站在了産業競爭的風口浪尖。

　　在聯想並購IBM個人電腦業務之初，雖然擁有發達國家市場，但發展得並不十分順利。特別是在2008年國際金融危機爆發後，聯想也未能逃脫業績急劇下滑的厄運。

　　面對國際金融危機，聯想能夠迅速強勢回歸併實現超越，可以説是它及時調整策略起到了決定性作用。它的策略是，重新審視新興市場與成熟市場，出“雙拳”，既重視成熟市場，打好“保衛戰”，又傾力開發新興市場，打好“進攻戰”，兩大市場齊頭並進。而在這一策略的實施中，新興市場的業績貢獻對於實現規模快速擴張發揮了顯著效果。由此可見，對於中國企業“走出去”來説，要提高品牌影響力必須重視新興市場；要做大規模，新興市場同樣舉足輕重。

　　進一步來看，聯想之所以能夠實施“雙拳”戰略，在短短六七年間實現10倍的收入增長，一個重要的方面是得益於對境外企業的並購。歷史經驗表明，並購是跨國企業實現全球化經營的一個重要途徑，而且在資本運作越來越發達的今天，它的作用更加突出。

　　對於大部分中國企業來説，相對於開發新興市場，直接進入成熟市場的難度還是很大，要付出的代價也可能更多，並購不失為一條捷徑。實際上，這幾年中國企業海外並購的項目很多，但其中獲得高效産出的少，其中重要的原因就在於並購目標不清晰、業務整合不成功。而聯想在並購中則充分考慮市場因素、産品因素和企業自身因素，合理選擇並購對象。並購以後注重業務整合，特別是文化融合，創建國際化的管理團隊，形成統一的銷售、供應鏈、産品和服務組織，這顯然比並購之後互相游離運營要有效得多。聯想的“走出去”策略值得想要“走出去”的企業研究和借鑒。