在市場競爭中，品牌是一個非常重要的要素。“品”強調的是品質、質量，“牌”強調的是識別形象。一個企業，在形成“品牌”之後，必然面臨著選擇定位的問題。定位，首要的考慮因素是顧客群的問題，究竟要把自己的商品賣給誰來消費。

　　無論一個社會的階層結構呈現何種模型，它都是由富人、窮人和中産階級構成，或者由老人、中年人、青少年和兒童構成。品牌的定位，要麼有三種選擇，盯住富人的高端市場，盯住中産階級的大眾市場，盯住窮人的低端市場；要麼對應不同的年齡，有四種選擇。究竟選擇何種定位？沒有誰優誰劣的判斷，也並不是一成不變的。

　　《絕對民牌》這本書中，真維斯國際有限公司董事長楊勳很推崇吉姆柯林斯的“抽枝和剪枝”理論：“如果你在一棵樹上添加足夠多的新樹枝，並且聰明地修剪掉枯枝，那麼你可能使其長出生機勃勃的枝條，且它們極有機會在持續變化的環境下枝繁葉茂”。

　　真維斯隸屬於香港旭日集團，今天的市場地位與成績，正是楊勳對其“抽枝和剪枝”的結果。上個世紀80年代末，楊勳的旭日集團收購了澳大利亞品牌真維斯，1993年以“高端休閒服飾洋品牌”進入中國內地，1997年實施發展戰略大調整，走上“物超所值”與“名牌大眾化”的“民牌”之路。

　　從目前來看，真維斯的轉型，可以算是成功的。目前，真維斯在內地的專賣店已超過2800家，沒有明星代言人，沒有刺激消費者的營銷樣式，但每年的銷售額保持15%至20%的增長，競爭對手換了一茬又一茬，唯獨真維斯越來越“枝繁葉茂”。真維斯的道路，看似走得淡然專注，卻也並不輕鬆，甚至有些艱難。

　　《絕對民牌》一書，將真維斯這個我們“最熟悉的品牌”，20年來我們“不知道的故事”，以案例的形式，從品牌價值、營銷理念和企業文化、發展思路、社會角色等多個角度，一一道來。讀完，不僅讓我們對真維斯這個熟悉又陌生的品牌，有了更全面深入地了解，也讓我們陷入對品牌進化哲學的深入思考。

　　真維斯專注于18-25歲的消費者，它的“民牌”之路有這樣五個特點：一是價格上的“民牌”，做大眾買得起的衣服，不牟取暴利，比如一條120元的靛藍牛仔褲，其工廠成本為50.4元，店舖租金及店前人力成本 31.2元，店舖其它營運支出 6元，形象宣傳、購物袋、包裝 6元，全環節增值稅 20.4元，行政費用及利潤6元。

　　二是使用量的“民牌”，真維斯盯住人們衣櫃裏種類最多的一種衣服，不引領時尚潮流，只追隨時尚潮流，只要不是特殊場合，都可以穿。

　　三是時間上的“民牌”，強調品牌的生命，真維斯注重的是日積月累的過程，所以20年來一直堅持定位不變，未來也不準備向中高端轉型，不為了“名牌”而“品牌”，強調“守業”，讓品牌在時間中沉澱、成長。

　　四是責任上的“民牌”，在品牌大眾化的過程中，強調品牌的生存基礎，真維斯保證價格降下來，品質不降下來；在企業運行的過程中，始終堅持的是把一萬多員工照顧好；致力於為行業選拔、培養年輕人才，每年堅持舉辦“真維斯杯”設計大賽。

　　五是服務上的“民牌”，在購物環境上請來日本的設計師，就算是打折的商品也會擺放的很整齊，體現一種時尚和溫暖；在推銷上堅持跟蹤服務，但不干擾顧客的選擇，只有在顧客需要時才給予及時解答，體現一種尊重；顧客進店，總有歡迎，顧客選擇，總有微笑，顧客購買，總有謝謝，體現一種溫暖。

　　人們的購物心理，除了“炫耀”，就是“物美價廉”。抓住“炫耀”，是奢侈品的選擇，品牌進化的成功率會比較低；抓住物美價廉，則海闊天空，這應該是大多數品牌進化的必然選擇，可口可樂、百事可樂、肯德基、麥當勞就是最優秀的代表，如果與這種市場趨勢背道而馳，必將自食其果，發明影印機的美國施樂公司，這是一個典型。在這個意義上，我們可以説，沒有品牌建設，小企業永遠成不了大企業；沒有“民牌”建設，品牌就難以見證歷史的變遷，成就不了基業長青。