一杯茶、一包煙，坐在對面的宗慶後，普通的淡藍色襯衫，黑色西褲，黑色軟底皮鞋，即使坐在沙發裏，腰桿也挺得筆直。與兩年前見面時相比，兩鬢之間依稀多了些花白。

　　“最近一次女兒找你談心大概是什麼時候？”

　　宗慶後想了想，回答説，“去年下半年吧”，當時宗馥莉正在推進一項海外並購。不過，在最後關鍵節點，因為宗慶後“把關”，女兒主動放棄了這項並購。

　　今年宗慶後67歲，他曾經很肯定地説，自己在娃哈哈“起碼做到70歲”。

　　這位快消界的“硬漢”，只有在談到女兒時，語態和神情裏才會微微展露出絲絲柔情。

　　他執掌著中國本土規模最大的飲料企業。從創立至今25年裏，娃哈哈深深烙上了宗慶後的印記，他被視為這家企業的“靈魂”。作為一個“家長式領導”企業的創始人，“接班”是個不可回避的問題。

　　宗慶後不是沒有暢想過退休後的生活，多讀點書、自己炒點菜、遊游泳，天氣好時在西湖邊的茶樓裏喝喝茶。只是，他現在還需要工作。

　　“我現在身體比較好，也工作慣了，不工作可能反而要出毛病。我打算能工作到什麼時候，就到什麼時候，將來再逐步退到二線。”

　　也許退休之前，宗慶後還有幾件重要的事必須做：把娃哈哈做得足夠大，找到新的業務增長點，挑選出能夠讓他放心交班的能人。

　　工作狂 難解的單選題

　　除夕前，依多年來養成的習慣，宗慶後要去娃哈哈的各個生産基地，給留守駐地的員工拜年、敬酒和發紅包。

　　1月20日中午11點，娃哈哈海寧基地內，宗慶後的到來讓現場氣氛頓時熱烈起來。他舉起一杯酒，敬給了所有員工。按照慣例，將由他上臺向在場全體員工致辭。但這次，換成了站在他身邊穿著黑衣紅裙、身材高挑的年輕女子。

　　上臺的瞬間，女子還有些許緊張，不過馬上她就適應了這個角色，站在大舞臺上，淡定地端起酒杯。

　　她就是宗馥莉，宗慶後之獨女，被娃哈哈人稱為“小宗總”。這是她首次代替父親在全體員工面前亮相賀新年。

　　若是在兩三年前，關於宗馥莉的話題，是娃哈哈對外比較諱言的。

　　一直在媒體上很“神秘”的宗馥莉，從去年下半年開始也有了些新變化，先是在央視財經頻道的某檔欄目上與父親宗慶後一起錄製節目，後來在一些關於娃哈哈國際化、産業鏈上下游的多元化話題上，“宗馥莉”的名字陸續被一些媒體提及。

　　宗慶後是中年得女，對宗馥莉十分鍾愛。從高中開始，宗馥莉就被送到美國讀書，2004年從美國留學歸來後，在北京某著名高校攻讀工商管理。2005年3月起，宗馥莉進入娃哈哈管理層開始“熟悉業務”，如今在娃哈哈內部已身居要職。

　　娃哈哈內部對這位“掌門千金”的評價是，個性獨立，工作努力，“工作狂”的勁頭頗有宗式風格。在宗慶後眼裏，女兒很勤奮，很負責，也有很多新思路。

　　宗馥莉讓公司員工叫她Kelly或馥莉，她的名片上不印頭銜，但下定論的事“那肯定還是我説了算”，舉手投足間已被浸染宗慶後的強勢風格。她現在欣賞的人是美國國務卿希拉裏克林頓，能成功地平衡好工作和家庭的關係。

　　儘管父女倆有著相似的強勢，但在企業管理上卻大有不同，就像兩個人的早餐，明顯的“中西差異”，宗慶後喜歡大餅油條，女兒更習慣牛奶麵包。

　　父親比較強勢，同時又深諳中國人為人處世的“人情”哲學，在他看來，最好的老闆是讓員工怕他又愛他。女兒卻很崇尚制度，認為制度就是剛性的，員工理應服從並遵守；父親對市場極度敏感，他有句名言“娃哈哈沒有戰略，我不會去考慮八九年之後的事情，只考慮明天的事情”。女兒卻認為一個企業不可以沒有自己的計劃。

　　除了與父親在管理方式上有歧見外，宗馥莉更希望改變娃哈哈的文化，改變“娃哈哈等於宗慶後”的文化，她希望“娃哈哈”代表的是一種生活方式，或者是一種很好的理念，應該有它自己的個性，有自己的品牌獨特性，而不僅僅是以企業家本身來做宣傳。

　　一貫強勢的宗慶後，似乎對女兒的“挑釁”有著特別的“縱容”。“她負責的領域我都不管，放手讓她去做。”宗慶後告訴我們。

　　“縱容”的背後某種程度上是宗慶後的期望，他和娃哈哈需要的不是馴養的職業經理人，而是要有獨立思考和判斷，勇於承擔責任與風險的新一代企業領軍。

　　宗慶後告訴我們，娃哈哈現在一些新的産業都交給女兒打理了，比如童裝，飲料生産上遊的模具、機械、印刷、香精香料，以及娃哈哈的海外業務等。

　　這應該是他對女兒接班能力的觀察與培養計劃之一。2010年5月成立的娃哈哈進出口有限公司，承擔著娃哈哈集團的進出口、國際化和海外並購任務，由宗馥莉擔任總經理。據説，該公司成立時，宗慶後特意把自己的秘書抽調給女兒當助手。

　　宗慶後告訴我們，去年娃哈哈的海外業務近2000萬美元，佔娃哈哈集團銷售額的比重很微小，目前娃哈哈的市場重心還是在國內。不過，這應該是他和女兒的“約法三章”。“我跟我爸有分工，我爸負責國內，我負責國外。”去年下半年宗馥莉在接受媒體採訪時説。

　　一直以來，宗慶後在公開場合的表態都是，女兒將繼承股東權利，但卻未明確是否讓她繼承全部的經營管理權。

　　宗慶後不是沒有“私心”。他希望“接班”是宗馥莉有興趣且有能力勝任的事；作為父親，他同時還希望待字閨中的女兒同樣能擁有幸福的家庭。

　　直到現在，宗氏一家三口還常常分別停駐在不同的城市，父女兩人的交流更多是在公司，話題更多是關於工作。

　　近兩年來宗馥莉每次出國都帶回一些跟國外企業家的交流心得，逐漸與父親宗慶後達成對“國際化”理念的一致看法，娃哈哈開始調整供應商合同、跟研究院校合作産品開發與市場調研。

　　從來不趕潮流的宗慶後，在2011新年伊始，告別了伴隨自己多年的、外殼已經有些磨損的摩托羅拉手機，用上了女兒宗馥莉送給他的iPhone。

　　“後宗慶後時代”的娃哈哈

　　“娃哈哈減去宗慶後等於什麼？”

　　宗馥莉脫口而出，“等於零”。

　　這是大半年前一次電視節目錄製現場的一幕。在場的宗慶後知道女兒回答中的弦外之音，“她這是在埋怨我，她要改變這個狀況”。

　　在宗馥莉眼裏，現在的宗慶後每天的樂趣就是親手打理娃哈哈。

　　去過娃哈哈位於杭州市清泰路160號集團總部的人，應該都留有印象，和多年前一樣，宗慶後的辦公室裏仍舊放著一隻大行李箱，他每年大部分時間都在外考察市場，因為他“還要學一些東西，多了解一些新方向”。

　　在外界看來，娃哈哈一直就是一個以宗慶後為靈魂的企業。娃哈哈上上下下都叫他“老闆”。兩三年前，我們採訪宗慶後時，他曾對我們説，“我的話在娃哈哈是絕對令行禁止。”

　　宗慶後真的很沉浸于這種權威？成為金字塔的惟一頂端，集權力於一身，其他所有人只需要竭力做好自己分內的執行工作。

　　娃哈哈多年來一直是高度集權制的機構。這個營業收入達678億，擁有生産基地近60個、分公司150多家、工廠遍佈全國各地，員工3萬餘名的龐大企業，至今只設一個董事長和一個總經理，都由宗慶後一人擔任，沒有董事會。

　　可能，宗慶後比任何人都希望能儘快改變這一切。

　　“這麼多年，人家説我親力親為，因為這樣我才能及時發現問題所在。只有對業務比較熟悉，決策起來才比較快。外面説我事無巨細都要自己管，其實也不對。在企業創辦的早期，需要節約成本，你可能管的東西多了。現在企業大了，需要制度完善才能高效運作。我們早在全國各地建起了信息化系統。”這是去年年底宗慶後在接受浙江當地媒體採訪時説的一段話。

　　宗慶後與娃哈哈，這種需要與依賴，其實是雙向的。

　　“現在我是在為他們(員工)‘打工’，他們害怕我退休。為什麼呢？有我，他們日子過得好啊……他們都很信服我。”兩年多以前，宗慶後曾頗為感慨地對媒體説。在娃哈哈，全員持股，每年分紅，很多員工50%以上的收入來自分紅。

　　更何況這麼多年來，用宗慶後自己的話説，“沒有犯過什麼大的錯誤”，即便是當年的達娃之爭，他依然獲得了最終的勝利，更是加重了這種依賴。

　　如果説，前25年娃哈哈靠的是宗慶後個人力挽狂瀾的魄力、魅力，“非常營銷”的市場能力，經銷商“聯銷體”的魔力，以及躍進式的産能擴張，成就今天在業界的影響力，那麼，下一個25年甚至更長的時間裏，娃哈哈將依賴什麼穩坐王者的位置？更何況這是把群雄環伺的交椅。

　　這並不是宗慶後和娃哈哈個案式的境遇，而是他們這一代民營企業家的窘境。

　　大概從去年底開始，“分級授權”的説法漸漸被宗慶後本人和娃哈哈官方提及。

　　宗慶後告訴我們，他現在的日常工作主要是管“兩件事”：一個是市場，因為會做市場的能力不是馬上能夠培養出來的；二是娃哈哈的一些新項目、新的發展方向。總體原則是“抓大放小”，也就是娃哈哈官方最近提及的“高度集中的分級授權管理模式”。

　　事實上，分級授權在娃哈哈內部早就已經在推動。宗慶後告訴我們，大概在十年前，就已經著手這樣的管理體制變革。

　　大約在2002年4月，他在一次與企業界朋友交流娃哈哈的創業體會時，第一次提到“高度集中的分級授權管理制度，保證了公司的健康成長”。只是，當時的“分級授權”更多強調的是娃哈哈集團公司各部、分公司直接對總經理負責，以保持這個組織架構的高效執行力。

　　後來大概是到2006年，“事無巨細大權獨攬”的宗慶後開始嘗試著“分級授權”，“將人治色彩濃厚的娃哈哈轉向更加制度化的管理”，致力於人才的培養。

　　不過，這是多大尺度的分級授權？寫在紙面上的規章，和實際操作中的慣性依賴之間，誰更佔上風？顯見的是，冰凍三尺非一日之寒，娃哈哈褪去對宗慶後的依賴也非一朝一夕。

　　現在，比如研發新品這樣的事情，已經不需要宗慶後親力親為。只是，最後拍板的人還是他。

　　對“分級授權”現在取得的效果，宗慶後説“過渡得不錯”，不過還未達到他滿意的狀態。

　　他已經在親自“帶隊伍”。這個由他“手把手地教”的團隊有幾十個人。依照他自己的説法，他帶隊伍沒什麼理論可以套用，因為“我本人是憑感覺，而感覺又是從實踐中得來的”。

　　娃哈哈內部有這麼個故事：六年前，在杭州舉行的浙商大會上，宗慶後當著當時轟動全球的《藍海戰略》一書作者錢-金的面，直截了當地説“不認可這個藍海戰略，我也看不到藍海”。在他看來，世界上根本就不存在沒有競爭的地方。

　　交棒前上好“雙保險”

　　杭州宋城大劇場門口，長長的大巴車隊一眼望不到尾，周邊幾十家酒店、賓館全部爆滿。

　　娃哈哈集團一年一度的經銷商大會，是每年歲末杭州城的一大盛事。因為總人數超過1萬人，大會每年都得分三批召開。在杭州，要找一個能容納3000多人開會的地方不容易，宋城大劇場就成了大會場。

　　宗慶後的精神、心情都很不錯。業績優秀的經銷商都會獲得一塊純金牌，他光給大家挂金牌“都挂到手抬不起來”。

　　2012年是娃哈哈25週年，宗慶後告訴我們，各地經銷商接任務都超標，今年的獎品是豪車。

　　業界皆知，宗慶後對經銷商經常以兄弟相稱，在經銷商大會上，他常親自給每個到場的經銷商敬酒。事實上，這已經演化成娃哈哈企業文化的一部分。在這個體系裏，與娃哈哈合作長達十年以上的經銷商比比皆是，跟著娃哈哈一起成長，不少經銷商都是當地商界的大腕，身價上億。

　　宗慶後的心情不錯，也許還有另一層原因。娃哈哈歷時兩年多的經銷商體系的重塑變革已經取得階段性成果。

　　2010年我們採訪宗慶後時，他曾透露，從2009年下半年開始，娃哈哈就已經在做渠道調整，將一部分原來的二級批發商晉陞為經銷商，從而將原來的經銷商體系“由一生二”。

　　今年他要織完第二張網，屆時娃哈哈一級經銷商總數可達上萬家。

　　經銷商體系的推新，其實是為了配合娃哈哈已經開始的大規模産能釋放。往年，娃哈哈用於新增産能的投資一般也就在10億元左右，最多20億元。2008年娃哈哈鮮見地投資60個億增加産能，此後新增産能的步調未有放緩。

　　2012年，宗慶後給娃哈哈確定的目標是，營業收入850億元，為下一年突破千億大關做準備。

　　即便如此，宗慶後並不認為，他已經到了可以安心交棒的時候。

　　他曾經説過，自己需要做些準備，確保退休以後娃哈哈還能繼續生存發展：一是企業的規範化，每個人知道自己幹什麼，要做到什麼程度；其次是把規模做到足夠大以後，競爭力就強。接班人只要保住既有的規模就能活得很好。而且人才也會集聚得越來越多，團隊也會越來越訓練有素。但在他看來，娃哈哈即便做到千億元銷售額，規模還不夠大。 　　在既有的娃哈哈集團業務外，宗慶後已經在謀劃涉足零售業的商超集團。

　　他告訴我們，娃哈哈旗下的零售業務版塊已經組建了商超集團公司，該公司剛剛完成了註冊登記，未來或考慮把這部分運作上市，“十二五”期間有可能實現。

　　曾被西方媒體稱為市場網絡“編織大師”的宗慶後，這次還將繼續調動經銷商的“群眾力量”，利用原有的銷售渠道，將經銷商也整合進來。

　　他向我們透露，在各地負責商超項目運作的公司將由娃哈哈與當地的一級經銷商合作，可能率先在浙江、湖南落地。在經營業態上，很可能是把鄉鎮一級的小超市以加盟的形式連鎖起來，娃哈哈的商超集團公司將作為這些連鎖小超市的供應商，統一供應貨源。

　　宗慶後固執且強勢，但不固化。當飲料行業已經産能過剩，利潤空間日趨微薄時，他需要為娃哈哈的未來尋找到新的利潤增長點。

　　對話宗慶後

　　杭州娃哈哈集團公司創始人，現任娃哈哈集團董事長兼總經理。25年來將一個只有3個人的小學校辦企業發展成為中國最大、全球第四的飲料企業，躋身中國企業500強，在中國民營企業500強中娃哈哈營業收入位列第12位、利潤第8位，納稅第5位。其創建的“娃哈哈”品牌享譽國內外，被業界稱為市場網絡的“編織大師”。

　　數字商業時代：女兒已經在娃哈哈的管理層中，你會讓她接班嗎？

　　宗慶後：子女接班可以，管理層接班也可以，關鍵看誰能把企業管好。

　　企業二代大多都受過高等文化教育，很多都是出國留學的，他們的想法肯定跟我們不太一樣。有的願意接班，有的可能不願意，他可能要搞更好的東西。 　　就企業來講，子女繼承股權是肯定的，但管理上是不是一定要子女接班，這倒不一定，管理層也可以接班。

　　數字商業時代：會從外面引入“職業經理人”接班嗎？

　　宗慶後：不會，都應該是在娃哈哈工作多年的員工，我們都是從內部進行培養。我們已經在分級授權，培養一批能夠頂上去的管理層接班人。空降兵我以前也用過，不好用。

　　數字商業時代：接班這個問題，你怎樣考慮女兒的想法？

　　宗慶後：還是要看她自己的興趣，做實業很辛苦。要尊重她的個人意見，強扭的瓜不甜，你硬要叫她搞什麼，她也不一定有興趣。

　　數字商業時代：你和女兒經常交流的話題是什麼？最近一次交流是什麼時候？

　　宗慶後：她有問題來找我，我才會幫她去解決，通常都是她自己去搞，我基本不管。最近一次(交流)是去年下半年，有樁海外並購。當時她已經看得差不多了，我去給把把關。最後沒做(並購)。也不是説服她，就是在幫她一層層分析的過程中，她自己就把這個案子否定了。

　　數字商業時代：你沒想過把女兒放在身邊手把手培養？

　　宗慶後：我直接告訴她怎麼做，她也未必能聽。放手讓她自己去試試，我在關鍵點上把把關，也想讓她在實踐中多碰點壁。

　　記者手記

　　宗慶後“織網”

　　42歲創業，25年裏，宗慶後不覺得自己的生活有太大的變化：仍然獨來獨往，不參加高爾夫等任何體育休閒活動；一天兩包煙，兩杯茶，不出差的話，早上7點到公司，晚上11點多回家，三餐吃食堂。

　　“25年裏讓你印象最深、對你影響最大的事情是什麼？”他不假思索地回答，就是達娃之爭。

　　這場被輿論稱為改革開放30年來影響最大的國際商戰，歷時近4年，經歷29場訴訟“車輪戰”。期間，娃哈哈員工中宗慶後的“擁躉”，甚至在達能的上海媒體見面會上，統一著黃色上裝，高舉橫幅，整齊地高喊“我們要宗慶後，不要達能”，娃哈哈的經銷商則空前團結地在全國100多家媒體記者面前集體“挺宗”。

　　我在想，達娃之爭宗慶後最大的收穫之一應該是經銷商體系的忠誠，或者説是讓利於經銷商的“聯銷體”模式的抗風險能力，期間沒有一家經銷商倒戈相向。

　　這是他苦心經營20多年編織的一張大網。網絡有兄弟般的江湖情誼，更有唇亡齒寒、相伴相生的利害關係。

　　宗慶後很崇拜毛澤東。當年在農場勞動的時候，只能看《毛選》，《毛選》對他産生了很大影響。“怎麼調動群眾擁護你？怎麼讓這麼多人心甘情願為你拼命？其實毛澤東正是看透了人性的本質。”

　　他還在織一張更大的網，這張網裏面有現在的娃哈哈，有籌建中的商超集團，更有他為接班人所做的精心佈局。然而，宗慶後可以佈局、可以織網，卻無法憑空“變出”一個接班人，接班人只能夠憑藉耐心、細心，以及上天的眷顧……