“看不懂”的背後，深藏著海航強烈的不安定感；激進爬升19年的海航機隊，為何一直沒有進入平飛狀態？多年蝶變卻一再招致質疑，它能擺脫“德隆宿命”嗎？

　　它會是下一個“德隆”嗎？

　　它的産融結合模式行之有效嗎？

　　它依託航空業的産業鏈擴張能複製漢莎或GE模式嗎？

　　它在經濟下行期迅速收手收購並有限收權的行為能夠自我救贖嗎？

　　……

　　如上疑問，還可以更多。事實上，

　　近些年關於海航的現金流質疑、

　　規模質疑、模式質疑，幾成年度“例菜”，

　　但，它每次又都能成功跳脫，

　　並製造出更大的噱頭。

　　循環往復中，它已身成大象——在眾多民營及區域性航空公司中，海航毫無疑問地成為“佼佼者”。

　　大而不倒，自然不值一駁，但卻不能説陳峰們沒有對此膜拜過。

　　這一次，我們依然會探詢這個“看不懂”的海航。但這未必是最後一次。

　　1月25日，中國農曆正月初三，世界經濟論壇2012年會在瑞士小鎮達沃斯舉行。此時，正值中國春節假期，到場的中國政界與商界的領導人極為有限。海航集團董事長陳峰是其中之一。

　　今年冬季達沃斯的主題是“大轉型：塑造新模式”，這是陳峰尤其關心的一個話題。2011年下半年以來，海航集團發動了一系列國內外收購，包括以10.5億美元收購GE旗下的集裝箱租賃公司GE SEACO（世界第五大集裝箱租賃公司），40億元競購西班牙NH Hotel酒店股份，28億元競購安曼酒店集團（Amanresorts International），50億元競購上海家化（未果）等等，由此招致了廣泛的質疑與爭議。

　　即便海航人也會自嘲説，對海航的質疑已具備了週期性的特徵，“每隔幾年就來一次。”目前的這一輪質疑，正與蔓延歐美的債務危機同步。外界矛頭直指海航集團的資金鏈，認為其多年來的大肆擴張必然導致資金鏈緊張。最近被經常提到的例子是，海航集團旗下號稱資産總額近600億的大新華物流欠錢不還，甚至因拖欠多家船東的租金而遭起訴，但另一方面海航還在大舉並購—其中的海航收購GE SEACO項目，更被陳峰自豪地稱為“2011年中國最大的海外並購”。

　　達沃斯年會上，海航集團亦被海外媒體稱為“最具有收購野心的企業集團之一”。而此時，全球經濟正在經歷深刻調整，歐債危機愈演愈烈，美國經濟持續低迷，這些都加劇了中國經濟下行的風險。

　　海航飽受爭議的眾多收購與投資計劃背後，是其接近80%的負債率，過度的多元化擴張，以及紛繁複雜的資本運作。在中國嚴厲的房地産調控、銀根緊縮和經濟減速聲中，外界擔憂海航集團一貫緊繃的資金鏈有斷裂之虞。

　　並非沒有前車之鑒。遠有德隆的坍塌，近者，2009年在金融危機中破産的東星航空核心就源於資金鏈問題。

　　除了眾多股權關係複雜的實業板塊，海航集團旗下還有眾多自有融資平臺和金融業務。自德隆事件以來，中國商界對於産融結合者有著天然的戒心，而海航恰是一家明確高舉産融結合大旗的企業集團，更大的擔心由此而生。

　　陳峰及其領銜的海航究竟是反週期運作的高手，還是虛張聲勢的資本玩家？隨著更多問題的暴露，海航集團過去幾年的發展模式再次受到質疑，業務龐雜而邊界模糊，資本運作持續擴張，不斷吞噬的各類資産讓海航迥異於國內任何一家企業。在海航內部，2010年公佈的營業收入高達927億元，總資産超過3000億元，産業橫跨航空、地産、零售、酒店、旅遊、金融、物流、互聯網等各個領域，涉獵之廣、規模之大，超過常人想象。海航集團也遠不是一家航空公司，其非航空資産所佔的份額幾年前就已超過50%。

　　單以資産規模計，國航、南航、東航三大航空公司都被海航遠遠甩在了身後。陳峰的野心並不止於此。2008年以來，海航的收購兼併更加淩厲，並逐漸將觸角伸向海外，制定出了2015年營業收入達到10000億的“超級X計劃”。“人類已經無法阻止海航！”一位海航員工在形容海航集團的擴張野心時説。

　　實際上，自從1993年以陳峰為首的幾位創始人以1000萬元起步創立海航以來，對這家公司發展模式與風險的討論、爭議，就幾乎沒有停止過。支持者對陳峰推崇有加，認為海航從一家地方航空公司起步，借助資本的力量突破幾大國有航空公司的壟斷，成為資産與服務優良的第四大航空公司，進而將海航的産業鏈不斷延伸，這個過程充滿了經營智慧。質疑者則認為，海航始終在高風險中前行。

　　對於外界揣測的資金鏈問題，海航集團執行總裁李先華在接受《中國企業家》專訪時予以堅決否認，“誰是最關心海航資金鏈的人？是我們，我們天天看，天天研究。”李説，低於80%的負債率在正常範圍內。

　　説歸説，以陳峰為首的海航集團管理團隊也向本刊承認，過去幾年海航確實走過了一段激進擴張的彎路，現在他們已經嗅到了危險的到來，並提前做出準備。

　　“去年，我們關停了近200家缺乏盈利能力且不具有戰略意義的小企業，為後續發展積蓄力量。”陳峰告訴《中國企業家》，海航自身的調整與轉型已經開始。即便如此，海航集團旗下的各類公司數量仍高達450家左右。

　　不太引人注意的是，2011年底，海航集團公佈的2010年營業收入為649億元（經過審計後），與之前927億元的數字差距甚大。按照新的口徑，2011年，海航集團營業收入超過千億元，同比增長達35%，總資産超過2600億元，希望借此向外界釋放出一個樂觀信號。

　　“千萬別再老説看不懂我了！好嘛，這一句話害了（我）十多年！真是冤枉、冤枉！”陳峰對《中國企業家》表示，作為一家現代服務業綜合運營商，海航集團所做的擴張有著清晰的邏輯與思路。

　　考慮到海航正在進行的調整與轉型，陳峰的解釋似乎並不完美，而其試圖化平淡為神奇的過程也註定不是坦途。未來，海航究竟會成為一家怎樣的企業？也許陳峰自己清楚，但卻不能或不願意完整而準確地描述。

　　唯一可以確定的是，質疑與爭論還將繼續。迷霧繼續籠罩海航。

　　“紅牌”頻頻

　　陳峰表示，當前國際形勢寒風凜凜，危機來了，海航要做好“過冬”的準備

　　外界對海航集團的擔憂並非空穴來風，海航集團的確正在經歷著一場考驗。

　　1月12日，海航集團2012年工作會議在海南召開。連續三天的封閉會議探討了海航的現狀與嚴峻的內外部形勢。面對愈演愈烈的歐債危機和國內經濟調整，海航的高管們憂心忡忡。

　　在過去的6個月裏，海航系統內200家公司的關停，並沒有給這個大的肌體造成太大震蕩。如今，在全球經濟深度調整的時刻，海航作為一家中國大型企業該如何進一步應對，成為擺在董事長陳峰、副董事長王健等人面前的重要問題。相比2003年、2008年兩個海航發展史上的關鍵年份，2012年他們同樣面臨著一個重大課題：進還是退？收還是放？

　　會議午餐時間，一位海航高管在餐桌上對一年輕中層幹部指點説：“以前你的領導是找你要收入，現在是既要收入，也要利潤，明白了嗎？”這樣面對面的教導，也從側面反映了海航集團正在發生的巨大轉變。

　　2011年底，海航集團旗下的獨立板塊—海航商業被併入海航實業，這意味著發端于2003年的海航商業，在經過幾年聲勢浩大的擴張與圈地後，最終被踢出了海航集團的重點産業板塊行列。與此同時，海航酒店集團則將脫離海航實業，併入海航旅業。

　　這一輪結構調整後，海航集團最初規劃的八大産業集團獲得重新定義，航空、物流、資本、實業、海航基礎、海航旅業六大板塊成為海航的發展重點，地産、商業、航空食品退居三線。

　　“有些産業不是我們的戰略性自主産業，做得好，你們就存在，做不好，統統給我退出，海航只有三個核心板塊，航空旅遊、現代物流和現代金融。”李先華如此評價這次調整。

　　對於過去幾年快速膨脹的海航集團而言，這一調整既是外部環境變化後的應對之策，更可以理解為對擴張本身的一次反思。事實上，過去幾年來，海航集團在管理上的大幅放權，已經為企業的經營埋下了眾多隱患。

　　海航集團的膨脹速度有多快？從其分（子）公司的數量變化上可以略窺一二：2009年海航集團旗下公司不到200家，2010年這一數字達到311家，2011年上半年海航運營公司數量超過550家。兩年時間，海航集團通過兼併收購和産業擴張，公司數量擴大近3倍。對一般企業來説，如此擴張速度近乎瘋狂。

　　“2008年金融危機後，海航集團管理方面有一個放權的過程。”李先華表示，海航希望借金融危機加快擴張腳步，實現跨越式發展。當時海航高層給予各産業集團的指示是，大家都是市場競爭裏的小老虎，要尋找自己本行業的、世界一流的標桿企業，確定奮鬥目標，制定發展規劃和計劃，“資金自籌，自主經營，除了大的投資要報集團審批外，我們有意識地讓各個産業集團試一下，有一些成果，但也出了一些問題。”李先華承認，由於對投資項目的複雜性估計不夠，對收購之後的後期整合和管理沒有跟上，導致了有的企業收購之後，沒有達到預期目標，或者比預期目標要差。

　　對湖南粒粒晶米業的收購就是其中一個典型。2011年初，海航集團與湖南省政府簽訂了一攬子收購協議，包括海航商業收購家潤多超市、天璽酒店，海航實業旗下的食品類上市公司易食股份收購湖南粒粒晶米業。當時，海航實業邀請了一家國內著名的審計事務所去審計粒粒晶，但沒想到對方用假的財務報表矇混過關，等到易食股份進入後，才發現這個企業的諸多問題，至今項目盈利比想象中要差很多。

　　同在2011年初，海航集團管理層提出“超級X計劃”，海航實業、資本、旅遊、酒店、地産等各個板塊如同注射了強心劑，密集展開多起收購，這些收購儘管帶動了海航集團資産的增長和收入的增加，但自主性強的各産業集團在決策和整合方面暴露的問題也越來越多。

　　“以海航商業為例，這些年確實收購了不少公司，但整合方面建樹不多，他們的幹部非常年輕，缺乏實業經營的經驗，導致企業的盈利能力不強。”一位不願具名的分析師告訴本刊記者，海航商業2011年資産規模達175億元，成員企業25家，而利潤只有幾千萬元。

　　目前，在海航集團的各個板塊中，盈利能力最強的依然是上市公司海南航空，2011年前三季度，海南航空歸屬上市公司股東的凈利潤達26.6億元，在國內幾大航空公司中一枝獨秀。此外，機場板塊每年的利潤在5億元左右，金融板塊的利潤則在10億元左右。目前，虧損最為嚴重的當屬大新華物流。

　　李先華表示，海航高層一直希望海航的産業佈局可以像一隻手一樣伸縮自如，攤開了是一張大手，收回來也是緊握的“拳頭”。但説起來容易，真正執行起來動作難免變形，而真正收回的時候則又伴隨著陣痛。

　　形勢顯然不容樂觀。陳峰在2012年工作會議上稱，當前國際形勢寒風凜凜，危機來了，海航要做好“過冬”的準備；副董事長王健則用“如履薄冰、戰戰兢兢”來形容海航未來的全面風險管理。

　　無論如何，相比過去邊界模糊的激進擴張，海航已經呈現出了收縮勢頭。未來一段時間，海航在國內外擴張的腳步將放緩，收購的對象也將聚焦于航空産業鏈上的大企業。

　　“以後海航只吃大項目，不吃小項目了。”陳峰説。在面向200多名海航高管的講話中，陳峰首次提出“五不投”原則，為海航未來的擴張定下紀律，包括小的項目不投、與主業無關的不投、盈利前景差的不投等等，目的是校正海航的航向，將主要資源聚焦于航空旅遊、物流和金融幾大戰略主業的投資。

　　“我們之所以決定‘收’，一個是整個形勢的變化，我們認為集團要再次應對嚴峻的經濟形勢；第二點，我們的投資管理是存在問題的，我們需要反思，需要把我們部分企業的投資體系理順，有的做得很好，有些投資已經背離了我們的初衷，而有些則出現了失誤。”李先華表示。

　　目前，海航正在加強對各成員企業的效益考核，建立了“黃牌”和“紅牌”制度，對“黃牌企業”進行警告，限期扭虧；對“紅牌企業”進行關閉清算，企業經營班子就地免職並解散，並追究相關領導者責任。作為放緩擴張節奏的重要一步，海航已撤消了華南、華北、東北等眾多區域總部和平臺公司，以遏制投資衝動。

　　“那箱珠寶”

　　海航通過不斷搜尋和收購優質資産，找到了應對危機的秘訣，但“大而不倒”終究是個悖論

　　一直以來，海航集團被外界質疑最多的就是資金鏈問題。

　　據本刊了解，目前海航集團負債率為79%，海南航空的負債率為66%，大新華物流負債率超過80%，海航實業負債率為75%，比較低的為機場集團，僅為40%多。

　　“‘非典’過後，當時航空公司負債率90%多，整個行業都很高。那時候我的總資産規模才三四百個億，現在我的資産規模超過2600億了，我的負債率還低於80%，説明在規模擴張的同時，海航的負債率還在大幅度降低，應該説風險得到了控制。”海航集團副總裁、財務總監張尚輝對《中國企業家》説。他還透露，目前海航集團隨時可變現的資産大約有300億元，集團可調動的資金為31.09億元，集團總部目前可支配的現金超過2億元。而在2011年初，海航就已經把降低負債率作為一項重要工作來抓。接受本刊專訪時，在張尚輝的案頭，放著降低各産業集團資産負債率的每週工作進度表。這項工作已被細化到一週匯總一次。

　　李先華表示，2011年下半年開始，海航就密切關注著全球經濟的走勢，並開始擔憂中國經濟下行的風險。為此，海航已做出了調整，而未來更大的調整還將繼續。

　　《大宅門》是為人所熟知的一部電視劇。李先華對其中的一個情節印象深刻：斯琴高娃扮演的“二奶奶”，在危機來臨、百草廳就要關門倒閉時，從自己的臥室裏端出一盒東西交給子孫，其中有珠寶、有黃金，她説，這是平時積攢起來應對今天的。

　　李先華説，這個片子播出後，海航高管曾專門開會研究，討論海航這一塊做得夠不夠？有沒有“那箱珠寶”應對可能到來的風險？

　　公允地説，海航自誕生之日起，由於缺錢缺資源，以陳峰、王健、李先華為首的創始人團隊一直擁有非常強的危機感。

　　彼時，海航曾擔心自己會被國有航空吃掉。李先華回憶説：“在上個世紀90年代，我們當時分析，一個行業的利潤太高，整合就一定會出現，所以我們要趕在中國民航整合期到來之前，做大做強海航，一旦整合時期開始，我們整合別人，不能讓別人整合我們。”

　　在2000年掀起的民航重組浪潮中，海南航空隨時有被整合的風險。期間，海航迅速收購了新華航空、長安航空和山西航空，完成了全國佈局，才避免了被整合的命運。

　　遺憾的是，2003年突然而至的“非典”衝擊了整個中國民航業，那一年海航虧損近15億。這讓海航的管理團隊意識到，如果一家企業80%以上的收入依靠航空産業，意味著這個企業將始終處於風雨飄搖狀態，因為航空産業投資大、管理風險高、敏感度高、週期性強、利潤小。

　　尤其海南航空的身份是一家混合所有制的地方航空公司，無法獲得類似國航、東航、南航的政策與資源支持，一旦航空業務出現週期性風險，海航沒有後盾。2008年至2010年，由於行業大虧損，三大航空公司均獲得來自國資委的鉅額注資，其中東航獲得注資近百億元，國航亦獲得近50億元，而海航只獲得了來自海南省國資委的有限注資。

　　“海航不能讓戰船一直處於不穩定的狀態。”陳峰告訴他的同事們。從那時起到現在，海航一直在尋找和塑造著自己的“守夜人”。

　　“就是要做産業鏈，而且單做一個産業鏈還有問題，一個浪頭打來，這個産業鏈都會受到衝擊，所以海航僅有一個産業鏈是不夠的，要做産業集群。”李先華説，外界所看不懂的海航多産業鏈的擴張，其實有著自己的邏輯。

　　早幾年，海航就已經確立了漢莎和全日通的發展模式，以航空運輸業作為主業，同時進入其直接的上下游産業，包括旅遊、酒店和機場産業。這種模式下，通過打通産業鏈共享客戶可以將航空運輸的價值最大化。

　　做旅遊就要收購旅行社，經營自己的景點，甚至擁有公務機公司；做酒店就要有自己的商業地産板塊，有了商業地産項目，商業零售就成為應有之義。2008年之前，海航就是順著這條線不斷擴展著自己的産業鏈條。

　　2008年金融危機爆發後，海航集團開始了新一輪擴張，一個重要的判斷依據是，中央的4萬億投資在地方會呈現放大效應，因此在一些二三線城市存在巨大的投資機會。物流、資本、商業、地産、旅遊等各個板塊開始迅速跑馬圈地收購資産。

　　對於海航來説，如何才能不被整合，不會在市場震蕩中失去依靠，一直是他們所關心的。而縱觀這些年海航的探索與發展路徑，答案很可能是—規模，通過多産業鏈擴張帶來規模擴張。海航的兩位核心人物陳峰與王健絲毫不掩飾對規模的追求。“首先要做大規模、做大産值、做大産業鏈；再以量取勝、以大帶強。”王健曾對海航旗下的經營板塊負責人表示。

　　做大意味著安全。在中國，這樣的生存與發展邏輯不是沒有道理。回顧東星航空破産始末，規模是其最大的軟肋。2008年時的東星航空有自己的機票銷售公司、物流公司、旅遊公司、地産公司，在多元化擴張方面與海航何其相似。唯一的差別在於，東星破産之前的年營業收入尚不足5億元。

　　相比而言，海航集團2600億元的總資産，每年1000億左右的營業收入，以及為10萬員工提供的龐大就業，六大産業集團所構成的複雜業務結構，都為自身提供了足夠的騰挪空間和安全系數。

　　時至今日，當年與海航一起出道的國內民營航空公司和區域型航空公司，要麼已經被三大航吞併（如深圳航空、雲南航空），要麼偏安一隅，滿足做個支線航空公司（如春秋航空），要麼乾脆因種種原因退出了歷史舞臺（如東星航空）。能存活至今並對抗三大航的，確實只有海南航空。但如果單從航線資源看，自2003年以來，海航的航線資源基本沒有顯著增加，其話語權地位，更多來自其矩陣式的橫向擴張所帶來的影響力。

　　但是，“大而不倒”終究是個悖論，海航通過不斷搜尋和收購優質資産，找到了應對危機時刻的“那箱珠寶”，而對於這些優質資産的運營與管理是否可以讓其保值增值，則意味著更大的挑戰。

　　尤其是伴隨著資産泡沫的退潮，規模如果不是建立在紮實的實業經營基礎上，那就意味著海航的整座大廈可能躺在流沙之上。“産業集團的問題成為海航現代管理體制中最薄弱的環節，這是海航當前亟待解決的問題，這個問題不解決，我們將不能夠實現我們的戰略目標。”陳峰在近期的內部會議上表示，海航要做好擴張節奏與經濟效益的平衡。

　　“失控”的産業鏈

　　早在去年6月，集團總部就提醒大新華物流高管注意海運業務風險，遺憾的是，大新華物流並沒有迅速執行

　　2011年12月31日，海航集團董事長陳峰帶領多位高管迎接富士康集團董事長郭臺銘及10多位高管來海南考察。當天，陳峰與郭臺銘進行了三個多小時的深入洽談。隨後，雙方聯合召開新聞發佈會，宣佈兩大商業巨頭將探尋合作模式，尤其是在物流業務、電子商城、公務機業務等方面。

　　對於正被眾多負面消息纏身的海航集團而言，能與郭臺銘的富士康集團建立深入合作，哪怕八字還沒一撇，都是個提振形象和士氣的好消息。

　　雙方首選的合作領域是物流。富士康有大量原料需要運至工廠生産組裝，並將産品運至大陸，運至東南亞、歐洲乃至全球。“富士康産業鏈上，需要龐大的物流系統支持。”郭臺銘説。

　　不過，頗具戲劇性的是，海航的大新華物流板塊此刻正身處漩渦。一場欠債危機，讓成立三年有餘的大新華物流處於風口浪尖。據媒體披露，大新華物流拖欠香港金輝航運等幾家船東的12艘租賃船舶的租金，金額在5億－10億元，由於久拖不還，對方不惜將大新華物流告上法庭。

　　隨後，大新華物流負面消息不斷。據報道，大新華旗下的散雜貨、船舶建造等業務板塊均遭遇了嚴重的資金困難，甚至一度盛傳大新華物流的資金鏈即將斷裂，引起了大新華合作夥伴的擔憂和恐慌。

　　在這樣一個危機時刻，海航集團與富士康宣佈將在物流方面建立合作，顯示出海航總部對大新華物流“拉一把”的鮮明意圖，而正在向全球拓展産業鏈的大新華物流也的確需要一個全球性的合作夥伴。

　　“這是一場三角債。”對於大新華物流欠債的原因，海航眾高管給出相同的理由，對於欠債的深層原因，他們則歸因于整個航運市場的不景氣。李先華説，大新華物流如果債權債務平衡下來基本是能承受的，但問題在於它的債權追不回來。

　　市場蕭條確實是大新華物流目前經營困難的主因，但其短短三年所進行的激進擴張仍不免被指摘。2009年3月，大新華物流在上海掛牌成立，迅速成為擴張速度最快的板塊，業務囊括了海運、航空貨運、地面物流、碼頭等企業實體。隨著擴張的推進，大新華物流的資産也迅速膨脹至600億元—這佔到海航集團總資産的1/5。

　　李先華表示，早在去年6月，集團總部就提醒大新華物流高管注意海運業務風險，讓他們7月份趕緊把租的船退出，那個時候退出的成本損失少，可以留下自己的船搞經營，這樣經營成本壓力就小多了。遺憾的是，大新華物流並沒有迅速執行，動手稍慢了一點兒。

　　事實上，在2008年金融危機之後，新成立的大新華物流是否應該以海運市場為自己的突破口，即使進入海運市場，是否應該以幹散貨船隻為運營重點，現在看來都值得商榷。這方面，中國遠洋等國內同行的浮沉都可供借鑒。

　　海航集團董事局董事譚向東對《中國企業家》表示，目前大新華物流正在轉型，其“二船東”之類的發展模式，只是權宜之計，採取這種形式只是因為進入市場比較快，未來會注重直接拿到一些大型往外運輸的合同。

　　寄予厚望的大新華物流出現如此巨大的波動，對陳峰來説不免是一種打擊。而在海航所建立的多産業鏈格局中，如何對各個産業鏈進行有效管控也是始終困擾陳峰的問題。既要給産業集團足夠的自主性去經營和擴張，又要保持集團對産業鏈經營的有效管理和風險控制，確實並非易事。

　　在這方面，陳峰對大新華物流並不滿意。在2011年半年工作會議上，陳峰提出各産業集團的管控職能未能充分發揮，並毫不留情地批評大新華物流沒有建立強有力的管控體系，對下屬成員公司的管理比較鬆散，並提醒其高管虧損仍在加大。

　　從更大的層面上，海航獨有的多産業鏈佈局終究是一種高難度的發展模式，在産業鏈不斷分叉且規模擴張的過程中，總部管理“失控”的危險也越來越大。在這方面，海航採取的是三級管理體制，總部—産業集團—成員企業，集團總部不負責具體的企業管理，由産業集團擔負起每個企業的經營與管理。如此結構下，如果産業集團的管理與經營能力不強，同時具有比較強的投資衝動，就會出問題。

　　李先華指出，起初，集團認為投資應該遵循三個“不”字：“自己不熟悉的不做，自己掌控不了的不做，與實體經濟發展關聯度不大的不做。”但在發展過程中，特別是在2009年以來放權的過程中，這些底線逐漸鬆動，甚至被突破。因為，産業與産業之間的邊界並不總像棋盤上的楚河漢界那般分明。

　　事實上，這種對底線的動搖，原因也不完全在産業集團，蓋因海航集團對自己的定位也一直在調整與變化中。例如，“關聯度不大的不做”—這個關聯度究竟如何掌握，如何判斷？邊界在哪？這其中，最為典型的是海航商業的變遷與調整。

　　現任海航實業董事長的張翼，之前是海航商業的負責人。他告訴《中國企業家》，海航商業之所以曾經成為一個獨立的板塊，有部分是歷史原因造成的。海航商業最早發源於2003年收購了西安民生（百貨），當時的考慮是希望借助西安民生與當地政府展開闔作，並未想到日後會成為一個獨立板塊。在他2009年執掌海航商業時，就有同事認為，商業這部分其實與海航主業的直接關聯不大，海航對這一部分也比較陌生，“這是非常難管的一部分。”

　　不過，陳峰還是力主安排之前沒有商業零售經驗的張翼來管理海航商業，他給張翼的要求是：要提速，不能再慢吞吞的。張翼來到海航商業，定下調子：佈局全國、區域領先、多業態發展。業內人一看便知，這與華潤零售的發展戰略“全國發展、區域領先、多業態協同”幾乎相同。事實上，海航商業在一段時間內也很像“小華潤”，挾資本優勢大範圍展開並購，其攤子也越鋪越大。

　　實際上，當整個海航集團以擴張和跨越發展為主要目標的時候，産業集團的投資衝動便無法遏制，而各條産業鏈的不斷拉長則加劇了管理風險。無論海航商業、海航實業還是大新華物流在發展中幾乎都遭遇了同樣的問題。

　　目前，相比外界關注的資金鏈問題，陳峰意識到，管理的粗放、不夠精細才是海航更為重要和更為亟待解決的問題，“海航要從粗放型管理，向世界級企業所需要的管理構架轉型。”陳峰表示，公司到了一個規模，有些業務方式就要變了，不能照原來的方式了，必須調整自己的業務模型，實現管理轉型。

　　資本誘惑

　　收購的那家證券經紀公司果真暴露出問題，裏面幾乎是當地政府官員安排親戚朋友的樂園，一個也開不了，一個也優化不了

　　1月29日晚間，海南航空（600221.SH）發佈公告：將向不超過10名特定對象發行不超過191000萬股股票，募集資金總額不超過80億元，其中用於償還銀行貸款的金額約60.84億元，剩餘募集資金用於補充公司流動資金。

　　對海航集團來説，為應對即將到來的“冬天”，收縮自己的戰線、進行管理轉型只是一方面，另一方面則是加大資本的擴張。

　　實際上，在海航19年的發展歷程中，無論是危機時刻，還是快速擴張的階段，資本力量都發揮了重要的作用。海航令人眼花繚亂的資本運作更是為人所稱道，抑或詬病。

　　看看海航集團目前正在重點推動的資本運作項目就知道了，它們包括全力推進海航股份定向增發、大新華物流私募及上市、金海重工借殼上市、金鹿公務私募及上市、香港航空私募及上市、易生卡上市、西安民生定向增發等，並力圖在銀根緊縮的環境下，創造性地運用多種金融工具，確保資金平衡。

　　在中國，恐怕沒有哪家公司能夠同時運作這麼多資本項目。海航在融資和金融工具運用方面也達到了極致。僅2011年上半年，海航集團就實現融資908億元，累計獲銀行綜合授信2249億元；累計成立26隻基金，募集資金26億元；發行債券、票據73億元，發行信託141.5億元。在這個過程中，海航集團還管理著來自外部的1355億元龐大資産。與成立之初資金匱乏、四處找錢的處境相比，如今海航在資本方面獲得的巨大融資能力，委實讓人驚訝。

　　可以説，海航集團能夠發展到今天的規模，以航空為核心的多産業鏈擴張是其發展模式，而資本運作則為這一模式插上了翅膀，使其抓住了中國流動性氾濫、資産泡沫化的重要機會。

　　多年來，在資本運作與實業的互動中，海航最常用的模式就是融資、擴張、上市；再融資，再擴張，再造資本運作平臺，其中夾雜的則是複雜的資産與股權抵押、系統內資金流動、信託與基金融資等多種方式，當然最主要的融資渠道還是銀行。

　　“外界有的人一直認為海航就是圈錢，就是搞知名度，但是大家往往忽略一個最基本的事實，海航的實業做得還是不錯的。”李先華表示，資産也好，股權也好，都是企業經營的元素和對象，農民都知道把錢存到銀行，海航怎麼可能把股權放到抽屜裏？融資之後創造的收益只要大於銀行利息，這個買賣就值得做。

　　除了頻繁的資本運作，海航集團還在2007年成立了專門的金融板塊—海航資本（最初名稱為“海航實業”）。最初的海航資本更像是企業內部的投資銀行，主要為實業提供服務。後來，海航資本的獨立性越來越強，並在傳統的金融租賃業務之外，拿到了證券、基金、保險、銀行、貨幣兌換、小額貸款等全金融牌照。

　　李先華表示，海航最初介入金融業是在2003年。當時，海航成立了自己的財務公司作為一個資金池，同時介入了部分保險經紀公司和信託公司，“只能説做了一點與海航産業發展關係密切的小金融。”李先華説，商業銀行、證券公司等風險大的都沒有進入。

　　其實，2004年海航還收購了一家證券經紀公司，後來準備再收一家證券公司的時候，在證監會工作的朋友提出反對意見，於是放緩了腳步。再後來，收購的那家證券經紀公司果真暴露出了問題，裏面幾乎是當地政府官員安排親戚朋友的樂園，很多幹部都是安排進去的，副廳級幹部、正處級幹部一大批，一個也開不了，一個也優化不了，“沒法弄，動彈不得，又不能內退，又不能分流，我們實在動不了就撤退了。”李先華説，不久之後德隆事件爆發，海航趁機放緩了金融的腳步，外界的理解是“海航止步金融”。

　　但實際上，海航一直沒有放棄金融行業。德隆危機爆發後，海航專門邀請了在德隆工作過的一位副總裁，給海航全體幹部講課，剖析德隆的資金鏈是怎麼斷的，海航該怎麼預防。他們對德隆的反思是，一定要資本運作與實業經營兩條腿走路，各種複雜的衍生品等純金融業務，則要規避。

　　對於海航介入金融的過程，李先華表示：“我們研究過日本産融結合的教訓。説白了就是銀行與産業結合過度，再加上當時的監管我覺得也出了一些問題，所以導致銀行被企業綁架，金融機構失去了一個獨立行業的經營角色和地位。”

　　在綜合各種利弊得失後，海航高層認為，海航如果介入金融業，要完全按照公正、中立、規範和監管要求來運作，絕對不追求高利潤，不做任何風險大的事情。

　　但問題在於，金融行業本身就是一個高風險的行業，在擁有了金融全牌照之後，海航資本內在的發展衝動也在增加，這些年陸續進入的證券、銀行、保險等領域都是與海航主業關聯不大，而且有些還被認為是高風險領域。

　　另一個重要的矛盾是，作為獨立板塊出現的海航資本應該如何定位自己？按照以前的思路專注于服務內部實業，還是成為獨立的社會化金融機構？前者會增加內部關聯交易風險，後者則會面臨外部風險。目前來看，海航資本仍然是這兩種需求的混合體，“我們最大的不同是，我們做的是産融結合，金融服務於實業。”海航資本執行總裁劉小勇接受《中國企業家》採訪時表示。

　　目前，海航資本板塊中，能夠對海航實業經營産生直接助力的，主要是租賃業務，尤其是飛機與發動機的融資租賃方面，海航在國內做的是最早的，這幫助海航迅速擴大了機隊規模，並找到了一條重要的融資渠道。

　　海航資本董事長譚向東也告訴記者，最初海航資本學的是美國GE，主要是出於産融結合的考慮，服務於自己的實業。現在，海航資本的許多業務開始脫離海航集團，基本上成為一個社會型的金融機構，學習的對象也變成了平安集團，“它是一個金融控股集團的方式，我們堅決向平安集團學習，馬明哲是我最敬佩的企業家之一。”譚向東説。

　　儘管如此，在海航集團管理層沒有明確的指示前，對於海航資本未來的發展方向，譚向東和劉小勇似乎還沒有找到重點。譚向東表示，目前海航的保險業務發展迅猛，將來金融業裏是以租賃為首還是以保險為首還不太確定，“但信託現在做得也非常好，是以保險為龍頭的還是以三角鼎立的方式？我們也在研究。”

　　在海航集團，有個比較特殊的部門—戰略規劃部。每天早上九點半，海航集團的主要領導都會收到一封由戰略部發來的郵件，郵件中是對前一天國內國際宏觀經濟形勢和政策的新聞摘要，並附有編者的點評和註釋。在歐債美債危機肆虐的此刻，每天的郵件裏都會有關於兩債問題進展的特別提示。

　　這場轟轟烈烈的經濟大變局中，歐債危機和國內經濟增速放緩到底會使海航這家充滿爭議的企業發生什麼變化？終極答案也許只有兩個，一是遭受重創，另外一個是變得更大。

　　現在看來，後一種的可能性比較大。“海航這種高負債發展模式如果是在國外自由市場經濟環境中，危險性是很大的。”一位分析人士對《中國企業家》表示，但在中國，大規模的企業往往能獲得很多低成本的資源，海航作為地方企業雖然得不到國資委的直接支持，但卻與眾多地方政府建立了緊密的合作關係。

　　從更大的層面上講，海航通過努力讓自己的産業向國家政策和發展戰略靠攏，已經獲得了政府層面的普遍認可。“我們整個海航發展，一直牢牢地緊靠國家發展戰略，圍繞著國家的發展戰略目標來確定自己的發展方向。”李先華説。

　　熟悉海航集團發展的華彩諮詢董事長白萬綱表示，海航近幾年的最大變化就是跟著國家政策走，頻繁進入國家鼓勵和支持的領域和行業，並與地方政府對接，分享城市化、國土資源優化的紅利。比如，國家提出西部大開發戰略，海航迅速跟上，提出西部開發的支線航空戰略；2006年，國家批准天津濱海新區成為綜合配套改革試驗區，海航迅速在天津投資；安徽皖江城市帶被確定為承接産業轉移示範區，海航同樣迅速進入成立皖江金融租賃公司。

　　“通過與地方政府全方位、高密度合作，海航發展在2008年後進入一個新階段。”白萬綱説，這使得海航在國內的根基已經相對穩固。

　　對於目前海航面對的質疑與風雨，李先華也認為，外部環境的變化對海航確實是一場考驗，要求海航必須做出調整，改變過去的一些做法和模式，但不會把海航打倒。他的理由是，海航對於外部環境的變化一直有著極強的適應能力，能夠很快做出反應。

　　尤其是在國際化方面，儘管目前海航集團已經在收縮自己的戰線，削減運營的公司數量，以應對可能到來的危險，但這並不意味著，海航擴張的腳步會就此停下。

　　2011年底，譚向東向外界表示，公司將有選擇性地加快國際化步伐，以實現未來三到五年40%的資産在海外。他還樂觀地宣佈，此前收購的GE SEACO，2011年凈利潤將超過1億美元。

　　對於在全球經濟動蕩中的擴張步伐，海航不同高管的相異表述顯示了內部對國際化的不同看法與擔憂。但可以確定的是，海航集團打算在全球市場上從小試牛刀轉向扮演更大、更深入的角色。

　　目前，海南航空的航線已經覆蓋了除南美洲以外的五大洲。在國內航線資源沒有顯著增加的情況下，海航正在積極爭取更多的國際航線。陳峰認為，隨著經濟形勢的變化，走出去的中國企業越來越多，海航就是要借勢加大國際兼併收購的步伐。而僅僅幾年前，海航集團在全球市場上還只是一個新兵，其重點放在了國內的擴張與發展上。

　　耐人尋味的是，在眾多海航高管看來，似乎誰也無法阻擋一個更龐大的海航出現。譚向東曾調侃説，原來他講話，喜歡用十塊二十塊舉例，現在舉例都是以“億”為單位。“海航長得這麼大，誰都沒有想到，我們做好準備了嗎？就像中國長這麼大，誰也沒有想到，世界也沒有做好準備。”