雖然董事長李東生新蓄的“一字胡”平添文藝范兒，但中小投資者可能更關注TCL集團股份有限公司（000100.SZ以下簡稱TCL）最新發佈的年報預告。

　　1月5日，TCL集團公佈了2011年度業績預告：“預計公司2011年全年實現凈利潤約為155,000萬-180,000萬元，較上年同期（47,240.32萬元）增長約230%-280%，歸屬於上市公司股東的凈利潤約為95,000萬-110,000萬元，較上年同期（43,253.85萬元）增長約120%-150%。”

　　而在此前一天，解密TCL30年企業史的《鷹的重生》新書發佈會在北京召開，李東生和財經作家吳曉波（微博）攜手做宣傳。

　　業績大增、新書出版，2012開年TCL雙喜臨門，公司股價更是借大盤上漲之勢，在1月10日午後封上漲停。TCL高調再出發。

　　然而談及TCL，國際化並購是繞不開的話題。對此，業界至今仍存在不同的聲音。

　　有觀點認為：“在TCL忙於整合阿爾卡特和湯姆遜資産的過去幾年，也正是蘋果改寫手機市場格局的幾年，也正是三星、LG借助核心器件優勢引領市場變革的幾年。”

　　而學者吳敬璉為《鷹的重生》所做序言中寫道：“如果一家企業已經在國內市場或者加工出口市場上經過歷練，企業制度和管理體系也已基本形成，在做出認真準備的條件下衝出世界，放手一搏，完全有可能開闢出一片新天地。……他們（T C L）當年做出走出去的決策，雖然需要很大的勇氣和冒險精神，方向卻是完全正確的。”

　　以上兩種聲音，一個站在現在的時點，一個站在過去的時點，都不無道理，但在李東生看來，國際化並購與創新能力並不矛盾，他甚至認為正是因為並購了阿爾卡特，才讓TCL通訊成為國內第一批獲得手機牌照的10家企業的唯一倖存者。

　　“T C L通訊2011年銷售的4400萬台手機中，4100萬台是銷往海外市場”，在李東生看來，國際化並沒有失敗，需要反思的恰恰是對技術趨勢的判斷。

　　“我們並購的時候有一樣東西沒看準，就是説未來電視會往哪個方向走，究竟是等離子還是液晶電視，當時更多人認為是PDP等離子，當時湯姆遜有很強的DLP技術，我們認為湯姆遜的背投（DLP）更勝等離子，結果一腦門子紮下去，結果賠了大錢。”面對《英才》記者，李東生並不諱言當初的判斷失誤。

　　而今，與其糾結于過去的失誤，不如關注當下與未來。2011年，TCL主要發起與投資的華星光電液晶面板8.5代線已經開始生産。目前TCL已經具備了從液晶面板、液晶模組到整機的全産業鏈整合能力。

　　著眼當下，李東生面臨最大的挑戰是：TCL的再出發之路是否會因技術的升級而陷入不利？

　　面對未來，中國家電企業家更需反思：不缺乏調動各種資源的能力，也不缺乏國際化魄力，更不缺乏管理效率，但大多數家電産業為何總遊走在産業鏈下端，跟隨國際家電巨頭亦步亦趨，其根本何在？三星、LG迅速崛起的內因又是什麼？

　　夏普悔婚 華星出世

　　三年前，李東生找到負責液晶項目籌備的賀成明，問道：“夏普不跟咱合作了，我們也很難找到其他家，要是TCL自己單獨幹，你有沒有信心？”賀成明乍聽之後愣了一下，但馬上反應過來，斬釘截鐵地説了一個字：“有。”

　　李東生就是用這一次簡短的對話，讓華星光電避免了夭折的命運。

　　2011年8月，《英才》記者採訪海信集團董事長周厚健時，曾經問及為何不考慮投資液晶面板，周厚健認為鉅額投資所帶來的風險已經超出了自己的可控範圍。可見，投資風險是讓中國企業家望而卻步的首要原因。

　　那為何剛從國際化浴火重生不久的李東生要進入液晶面板領域？這其實與TCL在液晶模組領域的成功嘗試不無關係。

　　據TCL總裁薄連明介紹：液晶電視其實有三大重要環節，第一是面板，第二是模組，第三是整機。而從技術上來説，整機環節附加值很低，而且技術創新空間很小，如果要開發新技術，必須從面板和模組入手。當時國內彩電企業所需的液晶面板全部依賴進口，含背光模組的液晶面板佔到整機成本的70%-80%，不僅價格高，而且經常因採購成本高和缺貨而受制於人。

　　作為TCL而言，進入投資較小的模組領域成為第一選擇。2006年時，李東生就向已經擔任深圳市委書記的李鴻忠提出一個由國內彩電企業共同投資興建液晶模組廠的“聚龍”計劃。

　　但是這個聚龍計劃顯然不會得到上遊面板廠商的支持，韓國和台灣地區的面板企業更害怕這個“聚龍計劃”成為中國電視企業的價格聯盟。同時，由於參股企業眾多，各有想法，最終聯盟破裂。

　　這並沒有讓李東生喪失信心，終於在2007年末，TCL與三星達成合作協議，建設一個液晶模組廠。四條生産線，一條由三星設計，其他三條生産線在此基礎上，參考其他工廠設計優化而成。這讓TCL終於獲得了自主建設液晶模組生産線的能力，同時建立了自己的研發團隊。此後，TCL又進行了二期兩條生産線的建設。

　　在模組領域小試牛刀（微博）的同時，李東生啟動了進入液晶面板的計劃，並自2007年開始與當時技術最為領先的夏普進行了接觸。但是，夏普條件苛刻，要求引進二手的6代生産線，這讓李東生無法接受。

　　但是2009年8月，夏普卻突然選擇了南京市和南京中電熊貓作為合作夥伴，三方達成共識：轉讓二手6代線的同時捆綁8.5代線。一波三折之後，就出現了本段開頭的一幕。

　　讓李東生斷然下此決定的或許還有富士康董事長郭臺銘的樣板。在不到4年的時間裏，富士康依靠一支招聘來的技術團隊，從零開始，做成了一個很有競爭力的液晶面板項目——群創光電。這讓李東生感到，只要找到一個合適的團隊，機會總是有的。

　　而正當李東生準備招兵買馬時，台灣群創和奇美換股合併給T C L一個機會，在很短的時間內，T C L就招聘到近百名台灣專業工程師。同時，曾出任LG顯示業務副社長的金植表示願意加入華星光電。

　　機緣巧合，讓華星光電起步就聚集了各路液晶面板“高手”，李東生本人也底氣倍增，一人認購2.5億元增發股份，最終募集45億元資金。而在深圳市政府的支持下，華星光電245億資本迅速到位。

　　從夏普悔婚，到2010年5月的核心團隊亮相，7月定向增發資金到位，再到在2011年8月8日，華星光電正式投産，前後僅用兩年時間。

　　然而華星光電的投産時機卻遭遇了行業最冷的冬天，液晶面板價格持續下降，這不禁讓人為李東生和TCL又捏了一把汗。

　　對於未來的業績，李東生並不十分擔憂：“液晶面板是一個週期性行業，沒辦法保證投産的時點就是最好的，供求平衡打破之後，還會再恢復平衡，關鍵點是我們的競爭力。如果你的競爭力能夠達到中位數以上，那你就有機會賺錢。”

　　有分析師指出T C L的未來盈利能力關鍵在於面板的良品率，而對此，薄連明向《英才》記者透露：目前良品率正在爬坡，2011年底的任務是達到76%，但目前華星光電已經超過了既定目標，達到80%以上，集團給華星光電定的今年的目標是98%，如果達到這個就是世界級的水平了。目前模組廠的良品率已經達到或超過三星的水平。

　　全産業鏈 價值整合

　　面對2011年面板行業巨虧的大環境，T C L如何在逆市中前行？這可能是投資者最為關心的問題，李東生給出的答案是全産業鏈的價值整合。

　　“未來的競爭中，中國企業要跑出來，一定是要有更好的産業鏈整合能力，TCL作為中國中第一家擁有全産業鏈能力的彩電公司，我相信這對於我們未來爭取更好的地位是應該有幫助的。事實上，2011年我們已經成為首家液晶電視銷量超過1000萬台的企業。”李東生説。

　　薄連明曾到三星總部參觀，因為是合作夥伴，在參觀三星的LCD液晶面板工廠的時候，他了解到很多目前市場上還看不到的戰略性技術，這讓薄深刻感受到全産業鏈技術研發的巨大優勢。“很多技術是無法在整機環節進行設置的，只有在LCD工廠、模組工廠來做，在生産面板、模組的時候就設計出來了，這種面板本身自帶的顯示技術如果沒有，未來很難擁有競爭力。”

　　據了解，比如目前被廣為看好的3D顯示技術，就需要在亮度控制，鍍膜等技術方面對加工面板進行相應的設置，而這對於並不擁有自主生産研發能力的國內電視企業來説，無疑又將再受制於人。

　　“整機環節所做的技術上的改進是不夠的，所以TCL涉足面板並不主要在於考慮成本，而是因為如果沒有全産業鏈，就無法研發相關技術。同時，在面板和模組這一前段的改進，是別人無法模倣的，像做麵包一樣，我從改造麵粉的質量、營養含量入手來做，這是本質上的領先。”薄連明介紹，目前T C L已經擁有300多項涉及面板領域的專利技術，雖然無法與三星、夏普等相比，但也為未來積蓄了研發能力。

　　而以三星為例，技術專利非常之多。李東生告訴《英才》記者：“全産業鏈的競爭力才是三星的優勢，而TCL並不是為了自己生産面板便宜才去這麼做，而是為了獲得更高附加值，整機環節只控制20%的價值量，這樣我控制100%的價值量，利潤空間是不一樣的，利潤空間也肯定不一樣。”

　　隨著液晶面板價格的下調，2011年各大液晶面板企業都在下調産能，據媒體報道：友達在6月減少採購玻璃基板，幅度達15%；奇美電縮減玻璃基板訂單約5%，産能調製80%；三星、LG Display在第二季度、第三季度持續調整産能；LG原計劃在廣州投資的8.5代液晶面板生産線項目已經推遲。

　　“去年T C L的液晶電視出貨突破1000萬台，僅採購三星面板就達到47億元，即使價格下調，産能下降，上遊依然擁有足夠的話語權。好的時候，他們肯定會供應自己，如果沒有自己的面板，永遠被人家卡住脖子，替韓國、日本、台灣地區的面板企業打工。”

　　華星光電半數産能將自身消化，另外供給其他廠商，而這種台灣面板企業不具備的下游銷售整合能力，會幫助TCL度過這個冬天。

　　生存根本 核心優勢

　　三星是T C L對標的跨國公司之一。李健熙在法蘭克福宣言所講：“除了妻子和兒女，其他一切都要變”，更成為採訪中所有TCL高層共知的一段佳話。

　　“三星原來並不特別強大，它真正強大是從1993年以後，發表法蘭克福宣言，進行新經營運動”，薄連明告訴《英才》記者，在經歷了國際化傷痛之後，2006年6月14日，李東生所寫《鷹的重生》正是類似法蘭克福宣言一樣的檄文。

　　在採訪中，問及李東生TCL的核心競爭力是什麼？他的回答是：工業能力是生存的根本，要做到效率、速度、成本綜合競爭能力在行業中的比較優勢。

　　李東生的回答正是當下中國製造業普遍尋求的核心競爭優勢，無疑這也是TCL能夠從小到大，從失敗轉向復興的核心優勢。

　　其實，除了工業製造能力之外，中國企業家並不缺乏調動各種資源的能力。

　　三星的成功一部分源於韓國政府對於其的大力扶持。而談及華星光電項目，李東生説：“這240多億，是因為我要做這個項目，才能夠在各方聚到這個錢，這也是順應國家的科技戰略，才有資格去和國家説你要怎麼支持。如果不做這個項目我是找不到這個錢的，並不是説這個錢現成的，可以隨便選擇投資的方向。”

　　中國企業家也不缺乏國際化的魄力。

　　薄連明在分析並購湯姆遜失敗的時候認為，聯想的國際化比TCL更為順暢一點在於，PC製造業當時沒有掀起像LCD代替CRT這種産業的革命性的躍進，而這種産業變革和國際化整合的共振，讓TCL變得非常痛苦。但即使如此，TCL仍然迅速擺脫了低迷的整合期，其在歐美主流市場的電視銷量、移動終端的銷量仍然在國內同行中領先。

　　當然，中國企業更不缺乏管理的效率和低成本的勞動力成本。

　　但是這種以比較優勢取得的競爭優勢，能否真正讓中國企業在微笑曲線上獲得做大的利益呢？

　　鎖定較低的製造利潤率，無疑是目前中國家電製造業無奈的生存現狀，因此只有不斷尋求規模數字的提升，才能通過市場份額的擴大而獲得更多的利潤，這也成為了中國製造類企業的共通模式。

　　但是，正如埃森哲中國區主席李綱所言：中國企業如果僅僅依賴於規模而沒有持續性的創造股東利益，就會造成單方面追求規模，而很難在創造價值、利潤、抵擋風險方面比同行做得更好。