好的董事長應當只做三件事：看別人看不見的地方，算別人算不清的賬，做別人不做的事。

　　■文/馮侖，萬通投資控股股份有限公司董事長

　　董事長是公司的一把手和公司團隊的核心。我算是中國最資深的董事長之一，20年來我只做過這一個職務，沒做過任何總經理之類的職務。在《公司法》出臺之前，我就擔任董事長，一直到現在仍然是這個崗位，因此對這個角色的扮演，我有一些自己的觀察和體會。

　　按照《公司法》規定，總經理可以管很多事情，那麼董事長該做什麼？很少做事或什麼事都不做，就挂個名簽個字嗎？一般來説董事長並不願意這樣，也不放心；但如果什麼都管，管得非常具體，讓總經理沒事做了，那也不行。所以董事長和總經理有一個權力邊界，既然在治理結構裏規定有這兩個角色，那他們之間肯定存在差異，同時又有銜接。法律再怎麼規定、文字寫得再清楚，人和人之間打交道不可能完全按文字來，有些東西是靠默契。這就好比兩人過日子，你能全部寫成條例按照條例過嗎？但是相對來説，有約定劃清楚權力範圍比沒約定要好。

　　我認為董事長要做的最重要的三件事情，就是“看別人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事”，其他事情則可以由總經理去做。

　　王石和柳傳志的不同方向

　　王石強調公司利益(股東利益)要大於個人利益，所以他不成為股東；柳傳志到了一定階段卻把自己變成了股東，他認為企業如果沒有主人，發展就不可能持續。

　　什麼叫看別人看不見的地方？在MBA課堂上把這叫做戰略決策，就是做什麼、怎麼做、在哪兒做、和誰做、做多少。

　　而對於戰略決策，董事長有兩個特別不同的發展方向：

　　一個是王石這樣的，一直是潔身自好，有理想，有想法，很自律，很強調公司利益要大於個人利益。所謂公司利益就是股東利益，萬科公司長遠利益大於王石的利益，這個概念非常清楚，這樣的好處我們大家都已看到。不過，萬科的大股東是華潤，華潤是國企。如果華潤是一個永久穩定的存在，那對萬科的長遠利益是沒問題的，但如果華潤是一個變動的存在，那就可能影響萬科的長遠利益。從這個角度説，把萬科的股份置於一個更穩定、更理性的股東管控之下，則對萬科是有利的。怎樣才能做到這一步？在這個問題上，柳傳志同王石的做法不一樣，王石一直堅信自己這個邏輯，所以他不成為股東，也不希望自己底下的人成為股東。但柳傳志，差不多到了一個階段之後，他做了件跟王石非常不一樣的事情，他自己變成了股東，他認為這是對公司負責。柳傳志一直講企業要有主人，他説企業如果沒有主人，發展就不可能持續。

　　企業沒有主人發展就不可能持續，那什麼叫沒有主人？沒有主人有兩個意思：一個是在跨國公司這種背景下，CEO實際淩駕於股東之上，相當於內部控制，公司等於沒有主人。柳傳志講他們收購了IBM的PC業務以後，實際上CEO是沒主人的，他只對短期業績負責，對長遠利益不負責。另一個意思是可能有國企這樣虛擬的産權所有者存在，實際上最後也等於沒有主人。柳傳志就把它變成了自己跟泛海集團的關係，泛海進入聯想使柳傳志本身成為公司的重要股東。柳傳志旗下的兩員大將：郭為先行成為公司的小股東，後來他又去融資，聯想把自己在神州數碼的股份全部賣給了他，郭為變成老闆；楊元慶最近又增持股份，變成聯想集團的個人大股東。

　　所以，在柳傳志的邏輯裏面，企業要有主人的含義是要變成股東，這個股東最好是明確到個人，這樣的話企業就有主人了。這是柳傳志的安排，也是董事長的工作，董事長要對企業的長遠規劃作出安排，柳傳志是這個邏輯。而王石認為，創辦者和他底下的人是不是股東不是問題，他認為只要有一個好的經理人團隊，有一種正確的價值觀和商業模式，企業就會持續健康地成長，不管誰是股東都可以持續發展。

　　這就是兩位董事長因看法不同，對自己下面和股東層面的人作出的不同安排。這是目前中國最頂級的董事長在思考問題上的兩個邏輯方向，但這兩個邏輯方向都有一個共同點，就是作為董事長，你應該看別人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事。

　　看別人看不到的地方

　　要看到別人看不見的地方，無非就是這三條：經驗、邏輯和直覺。通常看見是很容易的，但看明白、看穿、看透很難。

　　那麼，怎麼對看不見的地方進行判斷？

　　第一，看未來的發展趨勢，而趨勢又是由背後的規律決定的。另外就是看機會、風險，還要看人才，你先看見了，你先做，最後大家就會認為你有先見之明。你先看到了這些東西，你就是領導者；不能先看到，你就是個跟隨者；看錯了、看反了，你就是失敗者。韓非子講“智者察于未萌，愚者黯于成事”，聰明人在這事還沒開始之前就都明白了，笨蛋等這事都過了還迷糊著。這就需要領導者在大量的不確定和風險當中去尋找、去過濾、去判斷，每天面對海量信息，需要有方法、思考、學習。自己要體驗、觀察、大量地跑，這樣看到的才是最直接的東西，有助於獲取第一手信息。

　　比如我們想做美國的房地産，我10年裏跑了50趟紐約；我們要做台灣市場，不到5年時間裏我去了30趟台灣。就這樣不停地跑動，不停地去感受，而且不放過各種常規的和非常規的方法去深入了解這些地方。我在每次出差時都會換不同的住處，幾乎住遍了紐約所有獨具特色的酒店。同樣一筆差旅費，怎麼花是一門學問，住過一家酒店和住過幾十個酒店，人生經驗會大不相同。所以現在我們也做酒店時，從消費者體驗來説，我能看到一般人沒看到的東西。

　　現在，有很多人會覺得奇怪：為什麼有些董事長，比如王石，天天都在外面瞎轉呢？我説王石這是在上班，他爬山過程中看到的高度就跟別人不一樣，在不同的高度看見的世界是不一樣的。他去全世界旅行，拓展他的思維空間，就會看到別人看不到的地方。他去哈佛讀商業倫理，我在紐約跟他討論商業倫理時，發現他講得很對，他要把萬科變成國際上令人尊敬的企業，必須有國際視野和商業倫理，才能把萬科帶到更高、更廣和更好的境界。

　　第二，根據邏輯分析能力作出判斷。董事長要具有一些專業的邏輯能力，諸如經濟學、法學、社會學，這些基本的邏輯判斷、分析很重要，因為我們需要通過邏輯來整理大量的信息，最後從中發現一些規律性的東西，並由此來判斷未來的趨勢。我們在台灣做投資，對兩岸關係問題就需要作出判斷。我在讀博士的時候，寫的博士論文就是專門研究台灣的，我眼裏就會有別人沒有注意到的未來兩岸關係的定位和發展趨勢。

　　第三，完全靠感知，像通常講女人的直覺一樣，要能將很多本能和信息、經驗、情感交織在一起。剛才所説的兩個因素越豐富，感知的能力才越強。現在房地産政策、宏觀經濟政策出臺，我會作出一些判斷和決策，很多也是跟感知有關。改革30年以來，我們的政策不斷在搖擺、前進、後退，我累積所有經歷過的事情，能夠感知到現在的某些信號可能意味著什麼。相對於很多年輕人來説，由於沒有過去的經驗，也沒有機會專門研究這些事情，所以同樣面對媒體傳遞出來的一個信息，我認為要接收的，他可能會感知不到。比如中國政策的大週期、小週期，在什麼時候政策會朝偏左的方向傾斜，什麼時候政策又會偏右，大概幾年會有變化等，我有我的經驗和看法，這有助於我在每個階段都能做出對的決策。

　　要看到別人看不見的地方，無非就是這三條：經驗、邏輯和直覺。通常看見是很容易的，但看明白、看穿、看透很難，很多事情常常需要從反面去看，所謂年輕人相信假的、老年人懷疑真的，其實就是這個道理。現在互聯網世界最大的拆解能力，就是把所有偶像都摔到地上，還原真實。傳統媒體是單向度媒體，就是我説你聽，精英控制話語權，可以去欺騙、包裝；現在互聯網是扁平、多向度傳播，每一個人既是媒體，也是受眾、傳播者，比如發微博。所以，紙裏包不住火，偽裝終將被撕去。

　　算別人算不清的賬

　　針對同樣一件事，時間不同，對這件事的價值觀選擇就不同；這件事合不合理，若是根據價值觀來篩選，而不在於這件事本身值多少錢，那這筆賬的算法就不一樣。

　　我認為董事長最難做的一件事情是算別人算不清的賬。你看見了別人看不見的地方，就要作決定，這就牽扯到了算不清的賬，因為你是投資未來，而很多人只要現在。

　　對於算別人算不清的賬，咱們再來看王石和柳傳志對於公司的發展安排。我一直強調世界上算不清未來有多少賬，算不清有多少幸福，算不清什麼時候死，這都是算不清的事情。再偉大的人都無法窮盡未來，人只能在哲學層面上窮盡未來，在現實生活中誰也做不到。就像柳傳志的邏輯在他可以掌控的時候是對的，如果情況發生了改變，把股份給了一個不合適的人，那這種安排還不如王石的邏輯。但王石的邏輯是假定其他股東都很理性，覺得萬科的團隊不錯，價值觀和商業模式都挺好，放手讓你操作，不動你。萬一換了其他人來當董事長，他説現在的商業模式不對，萬科還是做金融吧，這時候你也沒辦法，因為你沒有任何抗拒能力。所以這兩種發展安排在他們還能掌控局面時都是對的，除此之外都有可能不對。人不能窮盡未來，因為未來太久，是永遠。

　　一個董事長的創造性空間就是其對未來的假定，然後據此作今天的安排。但無論你再怎麼做，也人算不如天算，所以董事長的智慧極限也就在其生命極限上，沒有一個董事長能把後面三代都安排完，現在的安排所依據的假定也是在一個非常有限的前提下才能付諸實施的。

　　算這些算不清的賬，就是算現在和未來。馬雲説過：明天很美好，今天很殘酷，後天更美好，但很多人看不到明天就死亡了。所以當一個領導者就是在今天、明天、後天，還有昨天之間，不斷地過濾和做決定。哪些屬於算不清的賬呢？針對同樣一件事，時間不同，對這件事的價值觀選擇就不同；這件事合不合理，若是根據價值觀來篩選，而不在於這件事本身值多少錢，那這筆賬的算法就不一樣。比如同樣一百塊錢，如果用作贓款我就不做，用作善款我可能會做，但也不能全做，全做公司就無法持續發展了，中間還得留點利潤。公司在做決策時，賺不賺錢有時不是唯一標準，還有很多社會價值方面的考量。就如綠色環保這件事，即使少賺5%我也願意做。價值觀決定了公司是不是一個負責任、令人尊敬的公司，而做這樣的公司常常是要花成本的。

　　同樣一件事，究竟該跟誰做，也是很有講究的，這很像女孩找老公，嫁給不同的人，命運絕對不同。很多人都不主張早戀，我家小孩有約會時，我卻很鼓勵她，她覺得很奇怪。縱觀人類歷史，你會發現幸福跟戀愛的起始年齡沒關係，歷史上沒有一個特定的規律説幾歲開始談戀愛人就一定行。但與女孩跟誰戀愛絕對有關係，我關心這個，不關心她什麼時候開始戀愛。在孩子18歲以前我有監護人權利，只要求她在公開場合約會就行了。18歲以後這些我都不再管。但她跟誰戀愛，能決定她一生會成為什麼樣的人，能過什麼樣的生活。如果她跟戀愛對象都很上進，比如兩人一起努力讀書備考清華，那這個戀愛越早開始越好；如果她跟一個黑社會爛仔在一起，即使等到25歲開始戀愛也不行。

　　公司也是一樣，不在於做什麼，而在於跟誰做。我們做新城國際項目，有很多選擇對象：私人的、國企的、外資的，專業機構、非專業機構，甚至還有來路不明的錢。早些年我們不懂，只要給我們錢，我們都叫爹，後來發現不行，好錢才叫爹，壞錢我們不要。

　　在合作中，跟誰做，選擇什麼樣的價值觀，什麼時間做，這些考量使得每件事情都可以有無限多的組合，這是困擾董事長做決策最多也是最難的一點。在上海做商用不動産，我們有10個億，那這個項目應該跟誰合作呢？如果沒有好的合作夥伴，我們會選擇不做。最近有機會跟香港置地一起投標項目，我就毫不猶豫地決定做。香港置地成立120年了，信用絕對好，它掙的錢都是乾乾淨淨的，和這樣的公司合作，我們當然要做！選擇一個新的合作夥伴，除了對方專業上要很強之外，我還希望這些專業能轉化成萬通未來的優勢。決策的順序永遠是未來和現在要平衡，好和壞要取好，優和差要取優。這樣錢的作用才可以放大到無限。

　　我們在做立體城市規劃時，想請國外一家很牛的機構做顧問，我們花錢請他們，但他們不做。他們説沒來過中國，對這裡的人和做事習慣不了解。但之前他們跟香港置地是長期合作夥伴，有次見面時他們順便提及：在中國大陸有家叫萬通的公司想和我們合作，這家公司你們了解嗎？香港置地説這是家好公司，結果他們馬上給我們打電話，同意合作。所以，過去的一個決策會影響後邊很多事情。如果當時你碰上一個壞人，他不僅讓你做不了城裏，還可能偷稅漏稅、行賄亂搞、拖你下水。各種決策的累積成就了企業的現狀，現在我們不欠錢，沒有官司，因為一開始我們就決定跟好人在一起，近朱者赤，我們也變成了好人。董事長的工作，就是算這類算不清的賬，算現在和未來，算是非善惡，算合作夥伴的優劣，在這個框架內決定用這些錢做什麼。

　　做別人不做的事

　　董事長要做別人不做的事情，主要包括四件事：做未來、決策、用人、承擔責任。

　　在董事長的工作中，還必須做別人不做的事。比如我們現在一直在做培訓，因為我們想讓萬通理想豐滿。萬通從1991年剛創辦時就開始做培訓了，企業創辦初期，在寫完《披荊斬棘、共赴未來》之後，我們6個人剛掙到第一筆錢，就開始內部培訓。那時我們平均年齡還不到30歲，這算是青年幹部培訓，這種培訓一直堅持到今天。萬通七八年前就有了歷史陳列館，跟員工做溝通訓練時使用。我們一直説要做好人，説到大家最後形成了心理定式和行為習慣，以至於做壞事會有心理障礙，這就是20年堅持培訓的結果。

　　董事長不僅要帶好公司，還要培養公司氣質，讓公司成為一個優質公司。我們知道，家教和氣質有關，説一個孩子氣質好，其實不是看嬰兒，而是看成人以後。可氣質從何而來？都是從嬰兒時就開始培養的！我有個同學，從孩子生下來就開始鍛鍊他的獨立性，把小孩扔在地上，讓他自己找東西吃，説這是練本能，結果這孩子後來挺能幹的。氣質是從小開始，每天按同一個方法調教後累積起來的。董事長做未來，就要培養公司的氣質，像養孩子一樣，先養後教，在教中養，在養中教，等到公司這個孩子長大成人，舉手投足間就有了教養，變成了氣質。

　　培養公司的氣質，就意味著董事長要做未來，那麼什麼叫做未來呢？所謂的做未來，就是把一個簡單的工作反復做，不厭其煩地做，不停地講。總經理不能天天這麼做，他要管當年財務業績；董事長的職責則是要建立一些在未來可能成功的機會，像我們公司的立體城市、台灣和紐約的投資機會等，這些都是在做未來。

　　對於董事長來説，他要去做前瞻性的工作，要做戰略性決策。董事會給你權力，你可以提名總經理，有組閣的權力，也就是用人的權力。董事長必須團結董事會其他成員一起做好這項工作，比如架構董事會，選誰來做獨立董事、董事會成員配比、董事會成員的年齡構成、專業知識背景的組合等，以及選擇合理的總經理、把控專業團隊的更替等。建立一整套制度，進行績效管理，保證執行和考核，這些都是董事長要做的工作。

　　除此之外，董事長另一個很重要的職責就是承擔責任，不能做了決策不承擔責任。古代晁錯就犯了一個最大的錯誤，他撩起很多事讓皇上決策，最後他不承擔責任跑了。歷史上很多人物都這樣，敢作決定，不敢扛事。大哥就是扛事的，你敢拿刀砍人，你就得有能力去承擔砍人的後果。承擔責任這件事不複雜，但需要勇氣和犧牲精神，因為有些決策是有風險的。以前萬通在最困難的時候，讓一個經理去做一件事，他不敢做，最後託病要跑，我感覺他一半是嚇病了，一半是裝病，我就跑去看他，見面時什麼話也沒説，放下一張字條我就走了。紙條上寫的是，所有這些事都是我強迫他做的，我願意承擔一切法律責任。後來他就把這件事做了，我們到今天還是好朋友。

　　還有一次，公司有個離職的同事犯了事，人家要來抓人，需要賠付將近4000萬元的債務。我想了半天，覺得一旦被抓，他這輩子可能就完了。鋻於他跟公司有點關係，我決定扛下來，於是我就簽了字，結果沒抓這個人，這筆賬前幾年才還完。這個人後來還小有成就，弄的公司也上市了。

　　總之一句話，董事長要做別人不做的事情，主要包括四件事：做未來、決策、用人、承擔責任。