先後將銀鷺、徐福記納入囊中，雀巢為何能讓賣家安心？

　　他們如何在中國施展“收購術”？

　　文 | 本刊記者 昝慧昉 編輯 | 張剛

　　經過近5個月的漫長等待後，懸在雀巢大中華區總裁狄可為（Roland Decorvet）心頭的一塊大石頭終於落了地。

　　2011年12月7日，雀巢以17億美元的價格收購徐福記60%股份的申報終於獲得商務部批准。這是狄可為2011年3月履新後主持完成的第二樁收購案。比起當年8月已經完成的對銀鷺60%股權的收購（收購價格未予披露），外界起初對這筆近年來外資收購中國企業金額最大的交易能否成功通過商務部反壟斷審查並不看好。即便收購獲批兩周前，在參觀雀巢雲南咖啡種植園回城的路上接受《中國企業家》採訪時，提及對徐福記的收購，這位瑞士人也沒有表現出太多信心，僅表示在“等待審批”。

　　一年中，先後購得銀鷺和徐福記，只因為在狄可為治下的雀巢中國區版圖中，咖啡、乳製品、威化和糖果，以及液體飲料和調味品，將會成為雀巢未來業務發展的五大重點領域。在中國市場頻繁發起收購，也昭示著中國市場在雀巢全球版圖中的重要性。

　　近年來，由於歐美市場經濟衰退，新興國家市場正在成為跨國公司業績增長的最大來源地。按照雀巢公司CEO保羅巴爾克（Paul Bulcke）的計劃，雀巢公司意圖在2020年實現新興市場對雀巢的營業收入貢獻率達到45%，當前這一數字為33%。而在新興市場中，中國市場顯然佔據重要地位。在雀巢，大中華區已成為其全球範圍內業務增長最為迅速的區域市場。2010年，雀巢大中華區銷售額增長近15%，達204億元，但這僅佔雀巢全球銷售額的2.55%。

　　要提升發展速度，收購市場增長潛力巨大的本土品牌，顯然是比自己獨立建廠或擴大産能更快捷的途徑。對於收購，雀巢不僅深諳此道，更被稱為“收購狂人”。

　　翻看雀巢的發展歷程，儼然就是一部收購史。無論是在中國還是國際市場，這家創立於1867年、以生産嬰兒食品起家的瑞士食品公司，不斷發起收購，獲取市場領先品牌、實現産品多元化，最終發展成為全球最大的食品、飲料製造商。

　　如今，他們正在中國複製這一模式。

　　中國新佈局

　　雀巢在中國的每一筆收購，都推進著這家公司在中國市場的業務佈局。最近的一次佈局，發生在糖果市場領域。

　　中國的糖果市場正處於高速發展時期。根據國際市場調研公司Euromonitor調研結果顯示，按零售額統計，2010年中國糖果市場規模高達92億美元。但在中國內地擁有奇巧、脆米果巧克力、路寶、趣滿果等糖果品牌的雀巢，一直落後於競爭對手。

　　將威化、糖果視為未來中國市場業務增長點，雀巢急需通過收購快速提升市場份額。如狄可為所説：“雀巢在威化餅乾方面做得不錯，但只有這點東西是不夠的。”

　　於是，它轉動收購羅盤，這一次，指針對準了徐福記。

　　1992年，台灣徐氏兄弟在東莞創辦了東莞徐福記食品有限公司。從創立之初，這家公司就一直專注于糖點産品，希望把徐福記品牌做成百年老店。20年後，這家公司已成為中國最大的糖果糕點企業之一，生産糖果、巧克力、沙琪瑪、糕餅點心等産品。2010年，徐福記銷售額為43.1億元人民幣，稅後凈利6.022億元，同比分別增長14%、31%。從1998年至今，徐福記糖果的銷售額已連續13年居中國市場首位，目前，市場佔有率為6.6%。

　　徐福記在中國糖果市場的領先份額，及其遍佈全國的129家直營銷售分公司和下探到三四線城市的分銷實力，正是雀巢需要的。

　　令徐福記結束數年尋求戰略夥伴歷程、最終選擇雀巢的原因，是雀巢強大的研發能力及資金支持。

　　雖居行業龍頭地位，但由於糖果市場分散，徐福記與行業第二位之間的差距並非不可逾越。面對處於增長期的市場，市場推廣和産能擴張都需要大量資金，僅靠自有資金髮展很容易錯失機會。長于中端産品的徐福記，要獲取較高利潤，就必須涉足高端産品，雀巢在研發方面的實力將有助於徐福記日後打入高端市場。徐福記媒體及投資關係總監孫天珍證實了這一點。她表示，隨著收購的完成，未來徐福記將加大發展巧克力等高端糖果産品的力度。

　　擁有了徐福記的雀巢，在中國糖果市場的份額將得到大幅提升。中國食品商務研究院研究員朱丹蓬表示，雀巢收購徐福記將對糖果行業格局造成巨大的影響。收購成功後，雀巢有望超越擁有德芙、士力架等品牌的瑪氏，成為中國糖果與巧克力市場的領頭羊。

　　2011年，比徐福記更早與雀巢“牽手”的，是銀鷺食品有限公司—一家以花生牛奶複合蛋白飲料和八寶粥為主要産品的食品公司。

　　這兩類産品填補了雀巢在罐頭和複合蛋白飲料市場領域的空白。“我們希望進入液體飲料領域，尤其是具有營養的飲料行業。八寶粥、花生牛奶都是典型的中國食品，銀鷺在這方面對中國消費者有很強的了解，這是雀巢缺乏的。”狄可為直言。

　　實際上，銀鷺與雀巢的合作已有六年。被收購前，銀鷺一直在為雀巢中國代加工灌裝即飲咖啡。作為花生牛奶和八寶粥市場的領軍企業，此時的銀鷺正處在需要迅速擴張市場，以取得競爭優勢的階段。一向善於引資、借助外力發展的銀鷺集團董事長陳清淵，這一次選擇了依靠“強者”，他對《中國企業家》表示：“銀鷺這個階段其實可以選擇上市，我們不選，我們選擇比我們強的同行，學習他們的經驗，利用他們的科研成果，借助他們好的東西，加上強大的資金做後盾。”

　　迅速擴張，取得競爭優勢，銀鷺所想，正是雀巢所期望的，雙方一拍即合。在收購通過審查後的9月8日，兩家公司決定增資4億美元（其中雀巢出資2.4億美元），用於擴大産能。據陳清淵介紹，未來五年內，銀鷺將新增産能360萬噸，在中西部地區興建多家工廠。過去江南是銀鷺領先的市場，未來將重點拓展此前不具優勢的中西部市場。

　　被收購後，銀鷺品牌不變，原有的管理團隊不變，公司繼續由陳清淵領導。但雀巢的即飲咖啡營銷隊伍被完全納入到新成立的合資公司中，公司下設銀鷺事業部和雀巢事業部。雀巢即飲咖啡的市場策劃由雀巢負責，但生産、運營完全由銀鷺負責，雙方渠道共享。“雀巢自己沒有PET無菌冷灌裝生産線，銀鷺在這一塊無論是技術、設備甚至是成本管控方面都做得比雀巢好。”提及此，陳頗為自豪。

　　令他自豪的除了領先的裝備水平，還有“比雀巢高很多的生産效率”。2011年11月17日，銀鷺食品廈門總部60萬噸飲料新廠舉行了開工典禮，做這件事情，銀鷺從決定到成行只用了一個月，但在雀巢，可能需要三年。

　　比起糖果和有營養的液體飲料業務，雀巢在飲用水領域的佈局要更早些。在這一領域，它選擇的收購對象—雲南大山飲品公司—頭上的光環也要少許多。這其實與雀巢在中國包裝水市場相對落後的現狀不無關係。

　　雀巢是全球最大的瓶裝水公司，在全球130多個國家出售多達70余個品牌的瓶裝水。然而在中國，從1997年開始從事瓶裝水業務的雀巢規模並不大，旗下“優活”飲用水和“深泉”天然礦泉水都不在一線品牌之列。在收購雲南大山之前，雀巢只有位於天津、上海的總共兩家工廠，瓶裝水的市場份額主要集中在北京、上海等少數一線城市。雖然目前尚不具行業競爭優勢，但雀巢顯然不會放棄這一市場。

　　獲得水源，是雀巢對收購目標的首要考量。中國包裝水市場在經歷了價格戰、品牌戰之後，各大公司比拼的是水源。不可再生的優質水源，將成為包裝水企業順應消費者對安全、高品質飲用水需求的必然選擇。

　　雲南大山飲品有限公司旗下“山泉”産品的水源就來自天然的古月泉。雲南大山成立於2002年，除“山泉”品牌外，主要生産銷售“大山”牌瓶裝水、“雲南山泉”牌桶裝水，目前在雲南的市場佔有率達40%，年産超過1億瓶瓶裝水、1000萬桶桶裝水。

　　入手雲南大山，很可能只是雀巢佈局中國飲用水市場的第一步。此前有消息稱，在拿下雲南大山的同時，雀巢也正在洽談收購深圳景田、珠海加林山、鶴山市華山泉等廣東飲用水品牌。顯然，雀巢還計劃佈局華南飲用水市場。

　　目前，中國瓶裝水市場上，純凈水、礦物質水（雀巢旗下的“優活”品牌就是主打礦物質水）、礦泉水（包括天然飲用水）三足鼎立。娃哈哈、農夫山泉、康師傅在市場上佔據主要地位。如果雀巢拿下多家廣東瓶裝水企業，將改變國內飲用水市場份額，甚至躋身前三。

　　雀巢的野心遠不止於此，雲南大山公司創始人兼總經理山國勇在接受採訪時透露，雀巢將與雲南大山合資共同建立一個年産100萬噸包裝飲用水的基地，預計3－5年後會涉及其它品牌，“果飲、碳酸飲料都在我們的考慮之內，現在只待時機成熟。”

　　“狂而不猛”

　　徐福記、銀鷺、雲南大山，這三家企業都是在企業發展正常之時，將企業控股權轉手雀巢，而且都希望被收購後，依然能保持企業原有品牌、運營的獨立性。促使他們選擇雀巢的，除了後者能提供企業發展需要的資金、研發、管理支持外，還因為他們從雀巢過去的收購策略中，看到了被收購後保持相對獨立、發展良好的可期前景。

　　在收購態度上，雀巢喜歡主動出擊。每當這家公司為發展一項業務需要尋找合作夥伴時，它會列出該行業中所有處於領先地位的企業，再從中挑選合適的開始接洽。選定合作夥伴後，雀巢一般會保留對方的品牌、管理團隊，並依然由企業創始人領導公司。雀巢選擇行業內領先企業，不是為消滅對手，而是要通過其發展，獲取新的增長，擴大市場份額。

　　狄可為告訴《中國企業家》，中國市場上領先的食品企業幾乎都是中國本土的企業，他們比跨國公司更了解當地消費者的口味和需求，中國合作夥伴對消費者需求和中國文化的了解，對雀巢來説非常重要。

　　提及雀巢的中國合作夥伴，狄可為一定會談到上海太太樂食品有限公司。

　　1998年，雀巢收購太太樂80%股份，當時太太樂就已經是中國市場的雞精第一品牌。收購之後，太太樂品牌保留，公司管理團隊不變，創始人榮耀中持有公司20%的股份，至今依然是公司CEO。

　　近幾年，中國調味料市場每年以20%以上的速度在增長，太太樂也一直保持增長，目前公司主打産品太太樂雞粉已佔據50%以上的市場份額。12年過去，太太樂的銷售額比收購之初增長了10倍。“我們不是要把收購的中國本土公司吃掉。”狄可為説。

　　太太樂的“婚後幸福生活”，無疑給雀巢的新合作夥伴們吃了定心丸。“雀巢很值得我們欽佩的一個地方，它是個完全市場化的企業，沒有原始股東。雀巢的文化，它不吃人家，它並過來還保留人家的品牌，兼容性很強。它的高層12個人，來自8個不同的國家。在處理並購的問題上，還是保留原來的商標、品牌、經營團隊，能夠在雀巢旗下做大它的規模，就是希望你吃的都是我們雀巢。”陳清淵這番話，也道出了所有被雀巢並購企業負責人的心聲。

　　選擇與已有産品及業務互補，且不會在市場上正面競爭的公司，是雀巢的並購策略中的重要一條。

　　還以雀巢在調味品市場的佈局為例。在收購太太樂後第二年，雀巢收購了四川豪吉60%的股權。後者當時已發展為中國第二大雞精品牌，是西南市場的老大。自此，同時擁有太太樂、豪吉、美極三個品牌的雀巢，獲得了中國雞精市場的絕對話語權。

　　雖然同樣做調味品，但三個品牌各有不同。太太樂産品線更廣泛，從單一的雞精品類向液體調味品和預製調味品發展，産品主要面向普通家庭消費者，渠道覆蓋全國；豪吉是川味調味品的領導者，雞精産品在西南市場獨霸市場，除雞精外，産品更多用於火鍋底料，同時面向家庭消費者和專業餐飲市場，但覆蓋範圍在國內僅限于西南市場；美極的主打産品是調味汁，産品風味更具國際性，主要針對五星級酒店等高端專業餐飲市場。在收購前，雀巢就充分考慮了三個品牌的特點，做到了品牌間相互補充，也避免了“左右手互搏”的競爭。

　　決定一樁並購最後是否成功，很大程度上要看收購後的整合是否得力。雀巢並購策略中最重要的一條，就是根據合作夥伴的需求提供幫助。

　　對此，雀巢中國有限公司烹調品業務單元總監高邦很有發言權。這個身材瘦高、戴著眼鏡、説話斯文的法國人，每個月有一半時間都奔波于太太樂和豪吉之間。“雀巢在中國找合作夥伴，不是照搬一種模式，而是針對不同情況採取不同的方式。雀巢更像是合作夥伴的工具箱，看他們自己想要從裏面拿什麼。”

　　雀巢的合作夥伴，有些需要解決方案，有些需要質量管控，合作方式建立在需求之上，而需求又會隨時變化。在太太樂，雀巢沒有長期派駐人員，通常是做項目時會派人去，項目結束人就撤回。豪吉則不同，包括總經理、人力資源經理、市場經理等許多人員都是從雀巢派去的。合作一段時間後，豪吉認為自身産能的利用率不高，雀巢在幫助其提高國內銷售的同時，又推動其産品出口到了海外市場。

　　實際上，更多情況下，雀巢提供給合作夥伴的是研發和品質管理方面的支持。雀巢上海研發中心就設在太太樂公司，通常雀巢研發出調味品方面的新概念或産品後，會同時拿給太太樂、豪吉、美極三個品牌，由品牌自己判斷是否需要，各品牌都會選擇能讓自己更具市場競爭力的研發成果。但因各品牌針對的市場不同，所以在研發成果的選用上，爭端不大。

　　未來，雀巢每年都有幾十億元人民幣投入到中國市場。如何在保持雀巢本質的同時不斷發展，是雀巢面臨的挑戰。狄可為希望能從合作夥伴那裏找到答案：“我非常希望從銀鷺身上學到很多東西，外界擔心我們會改變銀鷺，其實我更希望銀鷺來改變我們。我希望我們更具有創新精神，更中國一點。China is future。”