要在未來的中國家電零售格局中佔據先機，唯有先在供需鏈上取得主導地位，進而才能在零售市場上佔據有利位置

　　文/胡若言

　　百思買自有品牌上海徐家匯旗艦店將在2011年四季度下旬重新開張的消息一經傳出，立即像一枚重磅炸彈，在國內家電零售圈炸開了鍋。此前退出時，百思買曾表示將融入五星電器品牌重開，但從近期消息看，百思買或將以自有品牌通過“電子商務+實體店”的形式重返中國市場。

　　針對百思買的這一最新舉動，有質疑者提出，重返中國市場的百思買要如何避免重蹈覆轍？

　　客觀而言，2011年年初被定性為“百思買敗退中國”的結論其實並非完全準確。當時，它在中國市場上的門店總數為6家，僅僅6家店並不能言其在中國有所謂的業務群，僅可説成幾個對中國市場測試的端點而已，由於對中國市場通過數個端點的測試不太順利，繼而關掉，這是正常的。並不能因此將百思買定性為失敗者。雖然這次在中國的實驗並不成功，但就測試的效果而言，卻是獲益匪淺，起碼它知道了在中國市場，按照自己原有的套路是行不通的。

　　再者，即使當時百思買關閉了所有門店，但其控股子公司五星電器一直在國內“雷打未動”，所以，百思買表面隱去，實則一直未離開。

　　如今回過頭來探究百思買年初陸續關店的始末。筆者認為，原因有二。首先，當時整個北美的宏觀市場環境不盡向好，百思買在北美市場上承受著很大的壓力，正面臨著一些邊緣的調整；其次，北美那一套模式複製到中國，遭到了“水土不服”的尷尬境遇，其市場前景不溫不火，遠遠偏離預期。

　　作為全球最大的家電零售企業，百思買在中國市場發揮不出自己的優勢，根本還是因為其在中國市場並沒有任何優勢可言：目前全球零售賣場的模式基本一致，我國本土的家電連鎖企業像蘇寧、國美模式與其相比，並無二致。但在消費需求上，北美市場與中國卻存在極大差異。於是，百思買的採購被分割為兩種類型：北美採和中國採。為北美市場提供的産品是一種價格水平，在中國市場的産品反倒是另一種價格水平，其在中國市場上的採購形式為單獨採購，由於門店數量有限，無法構成規模效應，故而採購成本加大，其與蘇寧、國美相較，已落下風。

　　如果所傳消息屬實，百思買攜“電子商務+實體店”的形式重返中國市場，這也僅僅是一種不同戰術模式，而且目前蘇寧、國美也都採取了這種虛實結合的雙管齊下戰略。不管是線上還是線下，百思買的當務之急還是解決其採購，不解決中國市場孤立於北美單獨採購的問題，不管用什麼樣的模式，百思買在中國市場都難有作為。

　　這次重返，要想實現在中國市場的突破，百思買唯有把北美和中國市場並軌，別無他法。所謂並軌，就是找到北美市場和中國市場的交集，然後統一採購，降低採購成本，如果不能發揮它在北美市場的優勢，在中國市場用任何模式都是徒勞。

　　當前國內家電零售業的競爭非常激烈，包括日本三田電機等外資企業也加緊在中國市場的佈局，海爾也在快速整合三四級渠道商。要在未來的中國家電零售格局中佔據先機，唯有先在供需鏈上取得主導地位，進而才能在零售市場上佔據有利位置。

　　循著這個思路，包括百思買在內的家電零售商，目前要做的最大功課就是加強對供需鏈的管理。所謂供需鏈，實際上是一種“雲+端”的格局。如果沒有雲，端便失去了效用，只有數據才可以把用戶捆住，消費者買一個硬體，買誰的都可以，但是如果這個硬體和雲團結合，用戶的年限就增多。反過來，能優化供需鏈或者控制供需鏈的企業，才能在家電零售圈中突圍，如果沒有供需鏈控制能力，不管開多大規模的店，開出去，還得退回來。