近年來，隨著同業競爭的日趨激烈，網點轉型已成為銀行業的必然選擇。2009年1月，農業銀行聘請IBM公司啟動網點轉型諮詢項目，並同步實施網點硬轉和軟轉競爭力提升工作。截至目前，農業銀行完成了“診斷分析”、“分類設計”、“試點導入”三個階段的工作，並在山東、北京、深圳等10家分行40家網點試點導入落地，多家網點在導入後競爭力進一步增強。

　　在網點轉型工作中，農業銀行明晰網點定位，積極開展渠道配置工作。農業銀行運用網點定位模型分析網點經營現狀與外部環境，對網點進行準確定位。如在深圳分行地王支行進行導入時，確定地王支行定位於理財中心，兼顧零售及對公業務。根據項目諮詢顧問調研分析及渠道配置模型測算，農業銀行對網點人員及渠道配置提出了具體的調整優化意見。如為山東濟大路支行增配一名對公客戶經理和一名貴賓室櫃員，為面向市場、網銀業務和轉賬結算業務較多的洛口支行增配一名低櫃櫃員。

　　農業銀行健全網點崗位職責和績效考核制度，促進了網點轉型深入開展。農業銀行從協同營銷、客戶管理的角度對網點進行優化，如針對網點負責人，突出其網點現場、客戶、銷售、績效和文化等經營管理職責，弱化其從事行政管理、後勤保障等事務的職責。同時，建立起以“績效經理”為核心的個人績效管理責任體系，通過網點負責人擔任“績效經理”，強化了網點負責人在考核管理中的關鍵作用，提高了現場管理的效力。

　　為提升服務水平，農業銀行建立了以客戶為中心的前臺銷售服務流程。農業銀行變産品驅動銷售為客戶驅動銷售，針對各家網點分別制定了針對性的營銷策略。同時，變被動營銷為主動營銷，變全員營銷為協同營銷，通過多種渠道獲取客戶信息，從滿足客戶需求出發完成主動營銷。農業銀行還積極引入商機管理，建立高端客戶檔案，從而便於客戶經理有效了解客戶的投資偏好、資産狀況和風險容忍度，然後針對性地推介産品，鎖定客戶。

　　此外，農業銀行導入濃郁的網點服務文化，完善晨會、夕會內容，不斷強化團結合作的協同營銷行為，示範網點逐步建立起清晰的正面行為和負面行為評判標準。各崗位人員以滿足客戶需求、改善客戶體驗為己任，在服務、營銷、管理、學習等方面積極創新。