經濟觀察報 張昊/文
對於聯邦集團董事局主席杜澤樺來説，當下的市場環境讓他更專注。
“至少局勢更明朗了。”房地産“限購令”對傢具行業的衝擊史無前例。這是個集中度不到1%的行業，也一直遠離商業社會的中心，風暴之下，生存絕對是第一位的。
因此，收縮市場成為趨勢。這是極正常的商業邏輯。要知道，像聯邦這樣能夠保證現金流的國內傢具企業已經屈指可數，更何況，這是以犧牲了大部分利潤為代價換來的。“利潤基本都掉了一半以上。”杜澤樺稱。
諸如傢具賣場這樣的分銷渠道，因為本身經營成本的上升而不得不提高租金。但銷售額卻幾乎減半，傳統渠道的價值背離越來越嚴重。很多傢具廠商撤出了賣場，這使得行業更加蕭條。
聯邦也在收縮，但杜澤樺卻同時在佈局新的戰場。商業史上無數的案例都在證明一個觀點，行業集中度會隨著每一次“洗牌”而上升，他認為這次同樣不例外。其實很難把這理解成為擴張，畢竟市場環境如此慘澹，任何一次冒進都有可能致命。於是，杜澤樺很有針對性地瞄準了幾個領域。
首先是品牌。“這應該是最容易産生附加值的方式。”但聯邦的品牌塑造並不依賴傳統的媒體宣傳，而是通過制定行業標準。“達芬奇事件”之後，發改委首次把傢具列入重點技術認證領域。聯邦就是第一個通過該認證的傢具企業，“都覺得傢具並沒有什麼技術可言，但現實是我國生産了全球一半以上的傢具，卻在用著國外的技術標準。”在杜澤樺的概念中，塑造品牌是在為“過冬”加衣服，而蕭條過後，品牌影響力會得到更大的放射。
其次就是渠道下沉。二、三線城市受到“限購令”的影響要低於一線城市，而且與數量有限且競爭十分充分的一線城市相比，二、三線城市不僅數量龐大，其傢具市場也起步較晚，品牌集中度更低。當然最重要的是，一些區域已經具備了一定的購買力，這為聯邦提供了可觀的利潤空間。
一些傢具賣場也開始進駐二、三線城市，在居然之家、紅星美凱龍等賣場未來幾年的開店計劃中，二、三線城市的比例將會極大增加。聯邦在這些區域的銷售額已經佔到總額的一半以上，成了這個階段的“現金奶牛”。
第三應該是保障房。中央和地方政府在2011年制定了年內建設1000萬套、五年內建設3600萬套保障房的計劃，這應該是傢具行業的一個機會。但對於聯邦相對高的定價，這些似乎並不是它的目標群體。“其實我們也一直在研究保障房的情況，這麼大的市場容量，聯邦肯定不能錯過。”據杜澤樺透露，聯邦已經設計了一個産品系列，主攻保障房市場。
這是個階段性的細分市場，出現在這個節點，幾乎相當於政府的一項扶持計劃。但聯邦很缺乏這個群體的消費信息，在設計産品時不得不做了大量的功課。“這絕對不是降低物料標準，減少設計元素等能達到的，它應該是一整套系統工程，包括相應的渠道建設。”聯邦産品部的相關負責人告訴記者。
宏觀形勢雖然不明朗，但細分市場的方向已經確定。而且不同於以往，市場的競爭激烈程度要小得多。毫不誇張地講，這是一場“巨人的遊戲”，因為絕大多數中小傢具企業尚且自身難保，哪敢重倉佈局這些新領域？
“現在佈局渠道再合適不過了，甚至在一線城市的一些賣場，都出現了‘零租金’。賣場為了留住商家，也下了血本了。”杜澤樺所説的“零租金”就是賣場推出的“直銷”模式，“説‘直銷’好聽點，不僅僅是免租金，裝修費、管理運營費都省了，它只要求你陳列和定期更換産品。”上述産品部負責人稱，“以前，即使花大價錢，也不一定能租到好的位置。”
杜澤樺的目標更明確了，先“熬”過這段非常時期。在此期間，著力整合渠道資源，佈局新的渠道，也淘汰現有的性價比不高的渠道。“最重要的是保證有充足的現金流，現在的一些資源實在太便宜了。”
這也許真的是杜澤樺的一次機會，他毫不避諱自己的上市計劃，“在香港上吧，等市場環境差不多了，應該就可以了。”