成長十年

　　2002-2011，是中國經濟開始自我探索並卓有成效的十年。

　　這十年，亦是中國經濟資本化趨勢最顯著的十年。

　　這十年，還是企業家從埋頭走路到抬頭看路的十年。

　　對於大多數民營企業而言，這十年，有成長，有困惑，有迷茫，也有收穫。五味雜陳，汗淚交織。十年的歷練，我們的體魄已足夠強健。如今，十年過去，面對中國經濟再次走到轉型路口，中國民營企業應該怎麼走？如何走？

　　在轉型中成長

　　對於大多數民營企業而言，這十年，有成長，有困惑，有迷茫，也有收穫。五味雜陳，汗淚交織

　　文/本刊記者 田倩平

　　2002-2011，是中國經濟開始自我探索並卓有成效的十年。

　　2002的中國，一切都在起跑線上。加入WTO之後，融入全球市場的中國真正踏上了新征程。這一年，集中爆發的訂單增長，仍然令珠三角、長三角的外貿經濟延續了過往欣欣向榮的景象。與此同時，許多日後成為這十年經濟主導力量的行業和企業，也開始啟程。

　　這一年，首屆成長百強榜單出爐，100家上榜企業的分佈狀況也很好地體現了這種階段性特徵。這一年，如今年凈利潤超過80億元的騰迅剛剛實現盈利，百度以黑馬姿態成為當年新銳；B2B電子商務始祖阿裏巴巴的會員達到100萬，淘寶還只存在馬雲的腦子裏；吉利汽車銷量首次突破2萬輛，比亞迪正在醞釀從鋰電池製造向汽車行業的跨越；正泰尚在從集團化向控股（集團）公司過渡的路上，如今身家700億元的梁穩根，也在為三一重工上市奔忙；文化圈鮮見資本和商業典範，電影運作的大片模式尚未成型。這一年的成長冠軍蒙牛乳業，依然來自傳統的飲料行業。接下來數年，傳統行業二次創新所産生的裂變作用持續發酵，小肥羊、頂呱呱、太子奶等企業陸續入選百強冠軍。

　　然而，從第五屆榜單開始，投資金融、IT互聯網、新能源以及重型製造行業的冠軍不斷涌現，日漸成為時代主流。在百度、騰訊、阿裏巴巴等一批互聯網領軍企業成長並變得成熟的同時，新經濟因素依然在不斷地孕育、萌芽、生長。互聯網領域，電子商務取代技術應用成為主旋律，並涌現出團購、SNS、LBS、O2O等各類新模式；與電子商務蓬勃發展相對應，物流行業成為新的利潤爆發點；伴隨製造企業內遷，沿海經濟發達區域的創新型企業獲得了更廣闊的發展空間；在製造升級和政策鼓勵的推動下，新能源和重型製造日漸風生水起，更多“中國智造”型企業涌現出來；文化産業大放異彩，電影、文學、藝術品，也進入産業化運作進程。除了電影，電視劇製作、院線、舞臺劇、網絡視頻等，均受到了資本的青睞。食品安全危機下，農業企業煥發出新的活力，傳統種植産業正在向工業化、集約化、資本化邁進。新希望、匯源等紛紛下鄉圈地，有機農業成為香餑餑。

　　這十年，亦是中國經濟資本化趨勢最顯著的十年。

　　十年間，經歷綜合治理的中國資本市場漸趨規範，中小板、創業板的起步，大大拓展了民企的生長空間，民營商業銀行開始嶄露頭角；同時，民間投資規模增速驚人，天使投資、風險投資、私募基金成為大多數人耳熟能詳的詞彙。全民PE之外，上市公司從數量到市值規模，增長顯著。乘風啟航的中小板、創業板，成為民企與創新企業成長的助推器。資本市場的壯大，不僅優化配置了資金與資源，也推動了金融産業自身的發展，商業銀行、投資銀行，紛紛籌謀擴張。

　　這十年，還是企業家從埋頭走路到抬頭看路的十年。隨著新財富精英和二代企業家們的成長，中國的現代商業文明開始生根發芽。當年憑藉遊走灰色地帶獲得鉅額財富，唐萬新、黃光裕式的草莽英雄開始退出歷史舞臺，陽光財富越來越受到尊重。企業家審視自身價值，也站在了凈化商業環境、推動行業提升、履行社會責任等超出企業經營目標之外的高度。

　　對於大多數民營企業而言，十年之中，有成長，有困惑，有迷茫，也有收穫。五味雜陳，汗淚交織。

　　十年的歷練，我們的體魄已足夠強健。如今，十年過去，面對中國經濟再次走到轉型路口，面對通脹、房地産泡沫、高利貸跑路等現實挑戰依然突出的情勢，中國民營企業應該怎麼走？如何走？

　　總結過去才能更好地規劃未來。伴隨著中國民營經濟一路走來的成長百強集中體現了新十年的趨勢和特徵。

　　縱觀歷屆的成長百強榜單，我們特選取了這十年間成長性最高，特徵最為明顯的數個行業和代表企業，這其中，既有傳統的飲料餐飲，也有蓬勃發展的互聯網和汽車製造，還有正處於快速發展過程中的醫藥、物流、新能源和金融企業，並期待從過去十年的成長路徑中發掘出新的成長黑馬，勾勒出未來十年的經濟輪廓。

　　飲料行業：在跨越中反思

　　從茶飲料和新型果汁，到2003年的功能混合飲料，再到2008年的維生素飲料，領跑品牌十年間“城頭變幻大王旗”

　　文/本刊記者 洪麗萍

　　2001到2011這十年，是中國飲料史上的大發展階段，飲料行業呈現出多元化發展，與此同時也是外資巨頭控制中國飲料市場格局的形成階段。

　　從茶飲料、新型果汁，到2003年的功能混合飲料，再到2008年的維生素飲料；領跑品牌也是“城頭變幻大王旗”，從“國際”的“兩樂”、到本土的娃哈哈和樂百氏、再到“臺係”的統一和康師傅等。消費熱點更是變幻難測，這一陣是“健康、美麗和快樂”,那一陣便是“刺激、叛逆和炫酷”。

　　伴隨三鹿事件的爆發，企業、政府和消費者對食品飲料的安全問題更加重視起來，飲料健康化、營養化趨勢不可逆轉。功能飲料和涼茶的崛起，表明消費行為前十年的追求口感和外觀，轉移到追求健康營養上來。牛奶在這一階段發展得非常快，很多地方牛奶銷量全面超過兩樂等碳酸飲料，也從側面證明了消費心態的轉變。涼茶行業已經在國內超過兩樂碳酸飲料銷量，這代表本土傳統飲料文化的全面崛起。

　　十年來，飲料行業已形成這樣的競爭規則：第一、市場日益向領先品牌集中，各品類均已出現較高的市場集中度，行業競爭門檻不斷提高。第二、對市場推廣和營銷水平的要求不斷提高，更加強調營銷策略的整合互動性。第三、定位清、節奏準和速度快的飲料新産品是市場競爭優勢的主要來源。第四、善於嫁接和整合渠道資源，構建既有廣度又有深度的終端網絡是所有市場競爭優勢的基礎。第五、價格是改變行業格局的階段性利器，但不能成為主要和長期的競爭手段。飲料行業現階段由於産品同質以及密集式分銷等原因，價格幾乎是底部，已進入了競爭激烈的微利時期，這是産業整合的前奏和行業成熟的必經階段。但長遠看價格不可能是長期主要的手段，一方面由於感性便利性購買等消費特性，價格敏感度不高，更有效的競爭手段是品牌運作和渠道管理；另一方面隨著飲料行業的不斷成熟和集中，産業格局趨於壟斷和穩定，在這這種博弈條件，價格本身也趨於穩定。

　　娃哈哈：天羅地網之局

　　2002年，一直是瓶裝水市場老大的娃哈哈在這一年各類飲料總産量首次超過了可口可樂在中國大陸的飲料總量，達320萬噸，逾150億瓶，實現銷售收入75億元。

　　娃哈哈的産品並沒有很高的技術含量，其市場業績的取得和它對渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉鎮的聯合銷售體系，形成了強大的銷售網絡。

　　娃哈哈非常注重對經銷商的促銷努力，公司對經銷商的激勵採取的是返利激勵和間接激勵相結合的全面激勵制度。娃哈哈通過幫助經銷商進行銷售管理，提高銷售效率來激發經銷商的積極性。為加強對全國31各省市經銷商的有效控制，娃哈哈採取了保證金的形式，要求經銷商先交預付款，並對按時結清貨款的經銷商，償還保證金並支付高於銀行同期存款利率的利息。

　　為了從價格體系上控制竄貨，娃哈哈實行級差價格體系管理制度。根據區域的不同情況，制定總經銷價、一批價、二批價、三批價和零售價，使每一層次、每一環節的渠道成員都取得相應的利潤，保證了有序的利益分配。

　　同時，娃哈哈與經銷商簽訂的合同中嚴格限定了銷售區域，將經銷商的銷售活動限制在自己的市場區域範圍之內。娃哈哈發往每個區域的産品都在包裝上打上編號，編號和出廠日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，藉以準確監控産品去向。娃哈哈專門成立了一個反竄貨機構，巡迴全國嚴厲稽查，保護各地經銷商的利益。

　　娃哈哈全面激勵和獎懲嚴明的渠道政策有效地約束了上千家經銷商的銷售行為，為龐大渠道網絡的正常運轉提供了保證。憑藉其“蛛網”般的渠道網絡，娃哈哈的含乳飲料、瓶裝水、茶飲料銷售到了全國的各個角落。2004年2月新産品“激活”誕生，3月初鋪貨上架，從大賣場、超市到娛樂場所、交通渠道、學校和其他的一些傳統的批發零售渠道，“激活”出現在了它能夠出現的一切地方。娃哈哈將其渠道網絡優勢運用得淋漓盡致，確保了“激活”在迅速推出的同時儘快形成規模優勢。

　　靠著天羅地網的渠道佈局，2010年娃哈哈銷售額500多億元，2011年計劃實現700億元的營業收入，凈利潤則達到80億元到100億元。

　　王老吉：把“怕上火”進行到底

　　“怕上火，喝王老吉。”不到10年的時間，王老吉打造出了一個140億銷售額的飲料品牌，甚至可以與可口可樂的銷量相媲美，而成就王老吉神話的卻只有兩個字——“定位”。施少斌，這位著名營銷戰略家、“定位之父”傑克?特勞特的虔誠信徒用實際行動證明了這兩個字的價值。

　　王老吉之所以能夠走向全國，其中的關鍵就是精準的定位。事實上，在2002年之前，王老吉已經不溫不火地經營了7年，但始終沒有走出嶺南地區。而“涼茶”這個詞也只有廣東人才知道是什麼。

　　王老吉原來的廣告語是“健康永恒，永遠相伴”，這其實是一個較模糊的概念，企業無法回答王老吉是什麼，消費者更無法回答。直到“預防上火”這一功能性定位的確定，王老吉才打開了全國市場的大門。

　　隨後，王老吉用“預防上火”這一功能性的訴求進行了全方位的重新包裝和廣告設計，作為一種地域性的産品，“涼茶”這兩個字不適合全國的消費者，而作為傳統中醫概念的“上火”卻是家喻戶曉的，這就打開了全國消費者的認知之門。與此同時，配合大力度的廣告宣傳和餐飲渠道開發，王老吉順利地走出了第一步。

　　更有趣的是，王老吉甚至將這種堅持延續到了營銷的各個層面上。除了廣東王老吉醫藥有限公司在2005年推出了綠色利樂包裝之外，加多寶集團始終只有紅色易拉罐一種包裝的王老吉産品。單一的廣告語、單一的包裝使得王老吉在消費者心目中形成了一種印象，那就是紅罐王老吉才是正宗的涼茶。

　　儘管王老吉在涼茶市場上的霸主地位短期內難以撼動，但在整個飲料市場上，王老吉卻面臨著來自世界巨頭的挑戰，可口可樂也擬將草本飲料“健康工坊”引入全國市場來爭奪草本飲料市場份額，這無疑將對涼茶市場形成衝擊。

　　然而更嚴重的是因為迅速壯大失去控制能力，王老吉內部管理已經出現問題，以致出現不少策略失誤：第一，口味改變，從兩廣人熟悉的藥味變成甜膩味，改變了王老吉的産品性，這比較危險；第二，加多寶重磅打造的“崑崙山”礦泉水，從傳播到終端，從定位到銷售模式，都與王老吉如出一轍。另外，關於“王老吉”這個品牌面臨著內部的市場爭奪更是令加多寶集團後怕。王老吉商標最終歸屬懸而未決的問題，的確複雜而棘手，而這正是關係到王老吉最終能否發展為世界級品牌的關鍵。