2002-2011，是中國經濟開始自我探索並卓有成效的十年。

　　這十年，亦是中國經濟資本化趨勢最顯著的十年。

　　這十年，還是企業家從埋頭走路到抬頭看路的十年。

　　對於大多數民營企業而言，這十年，有成長，有困惑，有迷茫，也有收穫。五味雜陳，汗淚交織。十年的歷練，我們的體魄已足夠強健。如今，十年過去，面對中國經濟再次走到轉型路口，中國民營企業應該怎麼走？如何走？

　　在轉型中成長

　　對於大多數民營企業而言，這十年，有成長，有困惑，有迷茫，也有收穫。五味雜陳，汗淚交織

　　文/本刊記者 田倩平

　　2002-2011，是中國經濟開始自我探索並卓有成效的十年。

　　2002的中國，一切都在起跑線上。加入WTO之後，融入全球市場的中國真正踏上了新征程。這一年，集中爆發的訂單增長，仍然令珠三角、長三角的外貿經濟延續了過往欣欣向榮的景象。與此同時，許多日後成為這十年經濟主導力量的行業和企業，也開始啟程。

　　這一年，首屆成長百強榜單出爐，100家上榜企業的分佈狀況也很好地體現了這種階段性特徵。這一年，如今年凈利潤超過80億元的騰迅剛剛實現盈利，百度以黑馬姿態成為當年新銳；B2B電子商務始祖阿裏巴巴的會員達到100萬，淘寶還只存在馬雲的腦子裏；吉利汽車銷量首次突破2萬輛，比亞迪正在醞釀從鋰電池製造向汽車行業的跨越；正泰尚在從集團化向控股(集團)公司過渡的路上，如今身家700億元的梁穩根，也在為三一重工上市奔忙；文化圈鮮見資本和商業典範，電影運作的大片模式尚未成型。這一年的成長冠軍蒙牛乳業，依然來自傳統的飲料行業。接下來數年，傳統行業二次創新所産生的裂變作用持續發酵，小肥羊、頂呱呱、太子奶等企業陸續入選百強冠軍。

　　然而，從第五屆榜單開始，投資金融、IT互聯網、新能源以及重型製造行業的冠軍不斷涌現，日漸成為時代主流。在百度、騰訊、阿裏巴巴等一批互聯網領軍企業成長並變得成熟的同時，新經濟因素依然在不斷地孕育、萌芽、生長。互聯網領域，電子商務取代技術應用成為主旋律，並涌現出團購、SNS、LBS、O2O等各類新模式；與電子商務蓬勃發展相對應，物流行業成為新的利潤爆發點；伴隨製造企業內遷，沿海經濟發達區域的創新型企業獲得了更廣闊的發展空間；在製造升級和政策鼓勵的推動下，新能源和重型製造日漸風生水起，更多“中國智造”型企業涌現出來；文化産業大放異彩，電影、文學、藝術品，也進入産業化運作進程。除了電影，電視劇製作、院線、舞臺劇、網絡視頻等，均受到了資本的青睞。食品安全危機下，農業企業煥發出新的活力，傳統種植産業正在向工業化、集約化、資本化邁進。新希望、匯源等紛紛下鄉圈地，有機農業成為香餑餑。

　　這十年，亦是中國經濟資本化趨勢最顯著的十年。

　　十年間，經歷綜合治理的中國資本市場漸趨規範，中小板、創業板的起步，大大拓展了民企的生長空間，民營商業銀行開始嶄露頭角；同時，民間投資規模增速驚人，天使投資、風險投資、私募基金成為大多數人耳熟能詳的詞彙。全民PE之外，上市公司從數量到市值規模，增長顯著。乘風啟航的中小板、創業板，成為民企與創新企業成長的助推器。資本市場的壯大，不僅優化配置了資金與資源，也推動了金融産業自身的發展，商業銀行、投資銀行，紛紛籌謀擴張。

　　這十年，還是企業家從埋頭走路到抬頭看路的十年。隨著新財富精英和二代企業家們的成長，中國的現代商業文明開始生根發芽。當年憑藉遊走灰色地帶獲得鉅額財富，唐萬新、黃光裕式的草莽英雄開始退出歷史舞臺，陽光財富越來越受到尊重。企業家審視自身價值，也站在了凈化商業環境、推動行業提升、履行社會責任等超出企業經營目標之外的高度。

　　對於大多數民營企業而言，十年之中，有成長，有困惑，有迷茫，也有收穫。五味雜陳，汗淚交織。

　　十年的歷練，我們的體魄已足夠強健。如今，十年過去，面對中國經濟再次走到轉型路口，面對通脹、房地産泡沫、高利貸跑路等現實挑戰依然突出的情勢，中國民營企業應該怎麼走？如何走？

　　總結過去才能更好地規劃未來。伴隨著中國民營經濟一路走來的成長百強集中體現了新十年的趨勢和特徵。

　　縱觀歷屆的成長百強榜單，我們特選取了這十年間成長性最高，特徵最為明顯的數個行業和代表企業，這其中，既有傳統的飲料餐飲，也有蓬勃發展的互聯網和汽車製造，還有正處於快速發展過程中的醫藥、物流、新能源和金融企業，並期待從過去十年的成長路徑中發掘出新的成長黑馬，勾勒出未來十年的經濟輪廓。

　　飲料行業：在跨越中反思

　　從茶飲料和新型果汁，到2003年的功能混合飲料，再到2008年的維生素飲料，領跑品牌十年間“城頭變幻大王旗”

　　文/本刊記者 洪麗萍

　　2001到2011這十年，是中國飲料史上的大發展階段，飲料行業呈現出多元化發展，與此同時也是外資巨頭控制中國飲料市場格局的形成階段。

　　從茶飲料、新型果汁，到2003年的功能混合飲料，再到2008年的維生素飲料；領跑品牌也是“城頭變幻大王旗”，從“國際”的“兩樂”、到本土的娃哈哈和樂百氏、再到“臺係”的統一和康師傅等。消費熱點更是變幻難測，這一陣是“健康、美麗和快樂”，那一陣便是“刺激、叛逆和炫酷”。

　　伴隨三鹿事件的爆發，企業、政府和消費者對食品飲料的安全問題更加重視起來，飲料健康化、營養化趨勢不可逆轉。功能飲料和涼茶的崛起，表明消費行為前十年的追求口感和外觀，轉移到追求健康營養上來。牛奶在這一階段發展得非常快，很多地方牛奶銷量全面超過兩樂等碳酸飲料，也從側面證明了消費心態的轉變。涼茶行業已經在國內超過兩樂碳酸飲料銷量，這代表本土傳統飲料文化的全面崛起。

　　十年來，飲料行業已形成這樣的競爭規則：第一、市場日益向領先品牌集中，各品類均已出現較高的市場集中度，行業競爭門檻不斷提高。第二、對市場推廣和營銷水平的要求不斷提高，更加強調營銷策略的整合互動性。第三、定位清、節奏準和速度快的飲料新産品是市場競爭優勢的主要來源。第四、善於嫁接和整合渠道資源，構建既有廣度又有深度的終端網絡是所有市場競爭優勢的基礎。第五、價格是改變行業格局的階段性利器，但不能成為主要和長期的競爭手段。飲料行業現階段由於産品同質以及密集式分銷等原因，價格幾乎是底部，已進入了競爭激烈的微利時期，這是産業整合的前奏和行業成熟的必經階段。但長遠看價格不可能是長期主要的手段，一方面由於感性便利性購買等消費特性，價格敏感度不高，更有效的競爭手段是品牌運作和渠道管理；另一方面隨著飲料行業的不斷成熟和集中，産業格局趨於壟斷和穩定，在這這種博弈條件，價格本身也趨於穩定。

　　娃哈哈：天羅地網之局

　　2002年，一直是瓶裝水市場老大的娃哈哈在這一年各類飲料總産量首次超過了可口可樂在中國大陸的飲料總量，達320萬噸，逾150億瓶，實現銷售收入75億元。

　　娃哈哈的産品並沒有很高的技術含量，其市場業績的取得和它對渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的經銷商，組成了幾乎覆蓋中國每一個鄉鎮的聯合銷售體系，形成了強大的銷售網絡。

　　娃哈哈非常注重對經銷商的促銷努力，公司對經銷商的激勵採取的是返利激勵和間接激勵相結合的全面激勵制度。娃哈哈通過幫助經銷商進行銷售管理，提高銷售效率來激發經銷商的積極性。為加強對全國31各省市經銷商的有效控制，娃哈哈採取了保證金的形式，要求經銷商先交預付款，並對按時結清貨款的經銷商，償還保證金並支付高於銀行同期存款利率的利息。

　　為了從價格體系上控制竄貨，娃哈哈實行級差價格體系管理制度。根據區域的不同情況，制定總經銷價、一批價、二批價、三批價和零售價，使每一層次、每一環節的渠道成員都取得相應的利潤，保證了有序的利益分配。

　　同時，娃哈哈與經銷商簽訂的合同中嚴格限定了銷售區域，將經銷商的銷售活動限制在自己的市場區域範圍之內。娃哈哈發往每個區域的産品都在包裝上打上編號，編號和出廠日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，藉以準確監控産品去向。娃哈哈專門成立了一個反竄貨機構，巡迴全國嚴厲稽查，保護各地經銷商的利益。

　　娃哈哈全面激勵和獎懲嚴明的渠道政策有效地約束了上千家經銷商的銷售行為，為龐大渠道網絡的正常運轉提供了保證。憑藉其“蛛網”般的渠道網絡，娃哈哈的含乳飲料、瓶裝水、茶飲料銷售到了全國的各個角落。2004年2月新産品“激活”誕生，3月初鋪貨上架，從大賣場、超市到娛樂場所、交通渠道、學校和其他的一些傳統的批發零售渠道，“激活”出現在了它能夠出現的一切地方。娃哈哈將其渠道網絡優勢運用得淋漓盡致，確保了“激活”在迅速推出的同時儘快形成規模優勢。

　　靠著天羅地網的渠道佈局，2010年娃哈哈銷售額500多億元，2011年計劃實現700億元的營業收入，凈利潤則達到80億元到100億元。

　　王老吉：把“怕上火”進行到底

　　“怕上火，喝王老吉。”不到10年的時間，王老吉打造出了一個140億銷售額的飲料品牌，甚至可以與可口可樂的銷量相媲美，而成就王老吉神話的卻只有兩個字——“定位”。施少斌，這位著名營銷戰略家、“定位之父”傑克特勞特的虔誠信徒用實際行動證明了這兩個字的價值。

　　王老吉之所以能夠走向全國，其中的關鍵就是精準的定位。事實上，在2002年之前，王老吉已經不溫不火地經營了7年，但始終沒有走出嶺南地區。而“涼茶”這個詞也只有廣東人才知道是什麼。

　　王老吉原來的廣告語是“健康永恒，永遠相伴”，這其實是一個較模糊的概念，企業無法回答王老吉是什麼，消費者更無法回答。直到“預防上火”這一功能性定位的確定，王老吉才打開了全國市場的大門。

　　隨後，王老吉用“預防上火”這一功能性的訴求進行了全方位的重新包裝和廣告設計，作為一種地域性的産品，“涼茶”這兩個字不適合全國的消費者，而作為傳統中醫概念的“上火”卻是家喻戶曉的，這就打開了全國消費者的認知之門。與此同時，配合大力度的廣告宣傳和餐飲渠道開發，王老吉順利地走出了第一步。

　　更有趣的是，王老吉甚至將這種堅持延續到了營銷的各個層面上。除了廣東王老吉醫藥有限公司在2005年推出了綠色利樂包裝之外，加多寶集團始終只有紅色易拉罐一種包裝的王老吉産品。單一的廣告語、單一的包裝使得王老吉在消費者心目中形成了一種印象，那就是紅罐王老吉才是正宗的涼茶。

　　儘管王老吉在涼茶市場上的霸主地位短期內難以撼動，但在整個飲料市場上，王老吉卻面臨著來自世界巨頭的挑戰，可口可樂也擬將草本飲料“健康工坊”引入全國市場來爭奪草本飲料市場份額，這無疑將對涼茶市場形成衝擊。

　　然而更嚴重的是因為迅速壯大失去控制能力，王老吉內部管理已經出現問題，以致出現不少策略失誤：第一，口味改變，從兩廣人熟悉的藥味變成甜膩味，改變了王老吉的産品性，這比較危險；第二，加多寶重磅打造的“崑崙山”礦泉水，從傳播到終端，從定位到銷售模式，都與王老吉如出一轍。另外，關於“王老吉”這個品牌面臨著內部的市場爭奪更是令加多寶集團後怕。王老吉商標最終歸屬懸而未決的問題，的確複雜而棘手，而這正是關係到王老吉最終能否發展為世界級品牌的關鍵。

　　餐飲行業：品牌提升的十年

　　2002-2011這十年，很多品牌企業開始跨地區經營，並搶佔了當地餐飲業的制高點，企業走向連鎖規模化成為這一時期的顯著特點

　　文/本刊記者 洪麗萍

　　2002-2011這十年，餐飲企業連鎖經營推進步伐和速度明顯加快，在全國範圍內，很多品牌企業跨地區經營，並搶佔了當地餐飲業的制高點。企業逐步走向連鎖規模化成為這一時期的顯著特點，並涌現出一批優秀的連鎖餐飲企業，包括小肥羊、鄉村基、湘鄂情，以及現在風行的呷哺呷哺等。

　　在這十年裏，餐飲行業在競爭格局和餐飲消費行為都在發生巨大變化。從競爭格局來看，一、由單純的價格競爭、産品質量的競爭，發展到産品與企業品牌的競爭，文化品位的競爭；二、由單店競爭、單一業態競爭，發展到多業態、連鎖化、集團化、大規模的競爭。三、開始突破地域限制，由在本地發展走向外地發展，由小城市向大中城市發展，由東部沿海向中西部地區發展。

　　未來5年餐飲業零售額仍將保持高速增長態勢。主要機會包括：1、VC的參與將加快傳統餐飲向現代餐飲的轉化，連鎖經營將會加速規劃化發展；2、跨地域經營是未來的趨勢；3、傳統餐飲向現代餐飲的轉化加快，連鎖經營將會加速發展；4、大眾化經營的市場空間不斷延伸，特色經營更加突出。5、創新經營、品牌營銷的力度加強，管理與人才的作用將更加突出；6、行業集中度大幅提高，企業整合趨勢強化；7、人均消費水平提高，為中式正餐跨區域增長提供了機會。

　　然而，挑戰同樣存在。主要表現在：1、金融危機帶來消費者的信心下滑，旅遊餐飲需求減少，預計未來3年高端餐飲消費降低；2、國內餐飲市場日益呈現多元化發展態勢，規模以上正餐營業額比例將進一步下降。3、中外餐飲企業競爭加劇。與國外餐飲相比，國內餐飲企業在硬體、軟體，尤其是在管理、服務方面的差距較大；4、融資擴張成了國內餐飲業的發展新模式，預計未來經濟回暖後，將有更多的規模餐飲企業謀求上市；5、餐飲業全面進入“微利時代”，傳統的管理、經營模式遭遇嚴峻挑戰，需要向精細化、流程化、連鎖規模化經營轉型；6、企業正規經營及跨區域發展，面臨營業稅稅收增加等現實困難；7、餐飲人才供應不足，餐飲教育科研滯後，行業人員素質不高。勞動力價格上升，人員流動性大，使得餐飲企業未來人才短缺的問題更加嚴峻。

　　鄉村基：標準化中式快餐

　　2010年9月28日，鄉村基成為紐交所迎來的第一家中國(乃至亞洲)餐飲公司。這也是重慶餐飲界走出的第一個上市公司。

　　廚師出身的李紅，完全不像北上廣的創業家們那樣汲汲于炒作創業概念，而是一步一個腳印地往前走。事實上，鄉村基的確是一家十足的慢公司，從1996年到2007年10年間僅僅開設了9家直營店。甚至2007年，當資本主動找到李紅時，她很疑惑地反問，“我們不需要錢，資本能給我帶來什麼？”。這個打動她的答案是，做好標準化和流程。

　　“什麼是餐飲行業的本質？我覺得不是容易被複製，而是‘好吃’。”通過現場製作的方式來最大程度地保證美味和新鮮，這是鄉村基和其他中式快餐的區別。“我們做了十幾年，一直採取On-site模式(現場製作)。米飯、麵條、米線所需的蒸、煮、燉、炒都在現場完成，中央廚房只做些粗加工。現場每次做出幾份或者幾十份，放在店裏的保鮮槽裏，現做現賣。”

　　在鄉村基，每個細分産品都實現了非常嚴格的流程化，以一碗米飯為例，“從最初的選米、驗收、洗米、浸泡、攥、蒸，蒸完了再燜……一碗飯就有9個流程。正是因為這些嚴格的標準化和流程化，李紅最終實現了為離家在外的城市人提供便宜可口的香濃米飯的願望。鄉村基一般的店每天接待1000多人，有些店接待3000多人，平均每天每個臺子要翻16次。雖然單客消費只有十幾塊錢，但每天多餘的人流就是多賺的錢，因為房租和人員成本是固定的。

　　當初紅杉資本投資鄉村基，除了看上中式快餐這一商業模式的未來前景，更有其背後團隊超強的執行力，這從其流程化標準化上可見一斑。為什麼團隊如此有執行力？2007年，當李紅被動接觸資本之時，她已然意識到團隊執行力到了一定瓶頸，而最後之所以接受VC進入鄉村基，也是考慮到團隊執行力。“公司需要長遠發展。上市能夠讓公司未來目標更清晰，也能實現長遠發展戰略。因為只有不斷成長的公司，員工才能發展，而只有在一個成長平臺上，職業經理人才能有不斷晉陞的通道，一步一步完成其職業生涯的設計，最後成為公司內擁有期權的員工。”李紅向《新領軍》表示。最終，在鄉村基上市前，李紅拿出了10%的期權獎勵員工，使許多中高層員工成了小富翁。

　　從2010年起，未來三年，鄉村基還會紮根在西南地區，整個西南至少能容納1000家店舖。海納投資人龔挺亦表示，不要小看二三線城市，服務好有3億?4億人口的中西部，足以成就一個偉大公司。

　　湘鄂情：想到做到

　　2009年11月11日，北京湘鄂情股份有限公司在深圳證券交易所正式掛牌上市，成為我國第一家在國內A股上市的民營餐飲企業。

　　1999年，綜合考查青島、濟南、大連、瀋陽等幾個北方城市後，湘鄂情創始人孟凱發現，北京飲食業競爭雖然也達到白熱化地步，但一味地追求海鮮粵菜的高檔做法也讓相當一部分消費者不敢輕易進大餐館，作為文化和政治中心的北京城在餐飲業上有一個空白：那就是缺少中高檔次的裝修、地道的口味、貼身的服務，而收費維持在中檔水平的餐館。這個時候，他已基本明確了以北京為中心輻射全國的戰略思路。

　　1999年北京湘鄂情酒樓有限公司成立，投資1千萬元在海淀區定慧寺一個不太起眼的路邊開業，在原來的湘菜、鄂菜出品優勢上再加上粵菜海鮮，並揉合其他菜係，在許多人不看好的情況下試業一個月後，近千平方米的大廳天天爆滿。三個月後30間豪華包房正式營業，亦天天客滿。2000年孟凱在北京再開兩家分店，北京湘鄂情逐漸成為許多海內外的政府要員、知名公司總裁宴請的場所。

　　但湘鄂情版圖遠遠沒有劃上句號，孟凱的目標是未來在全國逐步開設連鎖店，搶佔更多的市場，為此，他專門請來了有著豐富實戰經驗的連鎖專家做投資負責人，並成立投資發展部。

　　這個時候，橫亙在湘鄂情前面的最大難題是資金問題。孟凱自然想到了資本市場，經人介紹，他認識了金健米業的董事長，兩人一談之下頗為投緣：“金健米業過去在固定資産投入上比較大，它需要有快速業績回報項目；而湘鄂情需要大資本支持來擴大品牌和市場佔有率。”

　　此次，金健米業增資的2000萬元主要用於建設北京三里河店和深圳南山店。但孟凱強調，他不是將股權賣給上市公司，而是與上市公司共同增資，他個人還要拿出真金白銀700萬來補充投資資本。

　　“與金健米業的合作只是湘鄂情涉足資本市場的開端。”成功上市讓孟凱的事業跨上一個新臺階，所募集資金主要投入到北京湘鄂情定慧寺店(總店)改造項目；新建湘鄂情綠色食品配送基地、食品加工配送工廠項目；新建湘鄂情人力資源培訓基地項目；連鎖拓展項目，同時剩餘資金將補充公司的流動資金。

　　服裝：從輕模式到細分專家

　　十年間，一批率先走上模式創新、品牌打造道路的企業涌現出來，成為了今天的市場領導者

　　文/本刊記者 任文鶴

　　2002年—2011年，被稱為我國服裝産業的黃金十年。這個時期，中國服裝企業開始進入“品牌經營”時代，中國服裝企業從體制上、觀念上、意志上，市場上開始融入國際市場。儘管在加入世貿之後，外部先後遭遇綠色貿易壁壘和各種貿易摩擦，以及2008年金融危機的衝擊，內部也面臨基礎資源、原料成本、勞動成本不斷上漲的壓力，但是我國紡織服裝行業一直保持了每年雙位數的增長。這其中，一批率先走上模式創新、品牌打造道路的企業涌現出來，例如美特斯邦威、森馬、七匹狼、杉杉等，都成為了今天的市場領導者。

　　2004年底，中國兌現入世承諾完全開放零售業後，服裝行業也開始受到了極大的影響。首先是由於零售業的快速擴張使得商鋪數量激增(統計局數字顯示，從2005年至2007年，我國僅規模以上百貨店數量就擴大了一倍)，為渠道擴張提供了基礎；其次是優秀零售運作實踐大量進入中國刺激了服裝行業的增長；第三是國際品牌的進入大大加劇了服裝行業的競爭。單純的渠道擴張模式無法滿足品牌的增長需要和利潤預期，品牌競爭轉入以全價值鏈整合能力和更加高效的客戶服務能力為主的綜合實力競爭階段。

　　而從細分化的角度來看， KAPPA跨界時尚與運動量大市場，GXG在精品男裝方面的快速突破，凡客在電子商務攻城略地....。。細分市場上催生出來的小巨人讓我們看到中國市場的巨大潛力。

　　與此同時，原材料、勞動力、終端零售等成本的上升(包括門店租金、能源費用)極大地侵蝕了利潤空間，加之市場流動性的收緊，很多企業的生存已經出現困難。服裝主業利潤空間的微薄，催生了很多企業進入多元化經營階段，比如杉杉、雅戈爾等。

　　同時，隨著市場的開放，越來越多的國際品牌進入中國。這其中，以ZARA和優衣庫為代表的SPA模式最具代表性。另一方面，本土品牌間競爭加劇，也帶來了一系列的問題，由於一線市場出現明顯的擠出效應，而二線及以下市場的成熟還需要時間，渠道擴張的速度受到一定限制；同時，投資的邊際收益開始收窄，過去常見的資金投入主要體現在供應鏈系統和渠道的補貼方面，但是眼下的渠道補貼戰已經愈打愈烈，出現局部惡性競爭的情況，而投資新品牌雖然帶來了很好的規模擴張，但是利潤水平和增長的可持續性都很難保證；另外，對人才的爭奪不斷升級，幾乎所有品牌都遭遇了人力資源的挑戰，不僅留住核心人才的成本越來越高，提升公司整體領導力水平並轉化為市場的競爭力也越來越困難。隨著“低成本、高成長”已成為過去時，全行業面臨結構調整、轉型升級的生死抉擇。

　　頂呱呱：以技術突破市場

　　2002年，加入世界貿易組織後，中國擴大紡織品出口的主要障礙從配額、關稅問題轉移到以産品質量的環境指標和安全認證為內容的“綠色貿易壁壘”範疇。大批外貿型企業被這道綠色壁壘擋在了市場之外。

　　中國彩棉第一品牌，彩棉內衣的發起者，常州頂呱呱彩棉服飾有限公司，用技術創新，打破貿易壁壘，走出了一條中國企業的特色成長之路。

　　長期以來，中國紡織行業被稱為夕陽産業，由於供大於求，沒有高科技含量的自主知識産權，附加值一直不高，加上綠色貿易壁壘成為紡織品出口的新限制，處境愈發艱難。然而，具有獨立知識産權的綠色健康的彩棉，成為我國服裝企業新的濟增長點。

　　2002年，頊同保在經銷坯布、棉紗十年後，開始涉足彩棉服飾製造業。天然彩色棉花是一種在棉花成熟吐絮時，棉纖維自身具有紅、黃、棕、綠等不同天然色彩的棉花。以純天然彩色棉花為原料的服飾品，可以做到從種植、紡紗、織布至成衣整個生産過程中無污染。

　　頊同保看準了彩棉無污染的特性，在新疆、海南建起大面積的彩棉育種和種植基地。同時，依託江南紡織之鄉的成熟技術和頂呱呱獨有的面料加工工藝專利，頂呱呱彩棉很快打出自己的品牌，形成了從育種研發、種植加工，到服裝設計、生産營銷全過程的完整産業鏈。

　　此後三年間，頂呱呱的成長讓國人側目，迅速成長為中國天然彩棉第一品牌。2005年12月，頂呱呱彩棉服飾有限公司以三年內營業收入增長4623.94%的速度，名列中國(非上市公司和非國有經濟)成長企業百強榜首。2005年，隨著彩棉市場的不斷擴大，一些企業蜂擁而入。壓力帶來動力，頂呱呱開始在整個彩棉産業鏈上發力。將原料來源、産品研發、信息化管理、物流配送和營銷培訓作為未來工作的核心。頂呱呱通過與農戶合作、與棉麻公司合作等形式在新疆、江蘇、安徽、湖南建立了4個彩棉基地，以及新疆、江蘇、安徽三大彩棉育種基地，為彩棉開發和生産提供了強有力的科技保障和原料保障。

　　另一方面，頂呱呱開始涉獵彩棉與天然動植物纖維混紡、牛奶纖維、珍珠纖維、竹炭纖維、膠原蛋白等所有與天然健康環保有關的護膚産品新技術，不斷擴展健康服飾的外延，更新護膚內衣種類。

　　面對激烈的市場競爭，頂呱呱始終堅持自己的發展戰略，在逐步完善企業信息化管理、物流配送等具體措施的同時，把創新作為推動企業發展的根本動力，以技術研發為導向，力爭將頂呱呱打造成為世界彩棉第一品牌。

　　森馬：渠道為王

　　作為中國休閒服飾領域的三巨頭之一，森馬已經擁有4000多家門店，幾乎進入了中國的所有城市，並於2011年3月11日在深交所中小板上市，表現優異。即便在此次打擊面甚廣的民間借貸危機中，森馬集團的財務狀況依然良好。

　　而森馬究竟是如何保持品牌的持續活力的呢？

　　上世紀90年代中期，溫州服裝企業在市政府“質量立市、名牌興業”的號召下，開始加強品牌宣傳與推廣，全面建設市場網絡。森馬集團就是在這場運動中打響了品牌。“創立和發展品牌是企業，尤其是我們虛擬經營企業，長久不衰和保持旺盛市場生命力的有傚法寶。”森馬創始人邱光和向外界如是詮釋森馬的成功密碼。

　　作為中國最早一批“創業家”，邱光和于1996年創辦森馬服飾。當時，經過市場調查，他認定，外國休閒服已成為大眾時尚，這是一個必然趨勢。從未從事過生産製造業的邱光和，很自然地採用了“借雞生蛋”的虛擬生産策略，通過OEM把自己不擅長、實力不足的部分分化出去，與他人聯盟達到借助外部力量，整合外部資源，彌補自身劣勢的目的。邱説，整合就是森馬的不斷創新。實際上，就是團結一切可以團結的因素，整合一切可以整合的資源，凝聚一切可以凝聚的力量。至目前為止，森馬已經先後與珠三角和長三角等地的70多傢具有較高生産能力的大型服裝加工廠建立長期合作關係，實行定牌生産。

　　一手抓産品的研發設計，一手抓市場的網絡建設，“虛擬經營”的森馬，僅生産一項，就節約了2億多元的生産基地投資和設備的購置費用。而這些節省下來的資金，可在短期轉化到附加值高、效益明顯的産品設計和品牌經營上。

　　在渠道建設上，森馬選擇了加盟而非直營。對於加盟店的管理，森馬一直不遺餘力，早在1997年，集團就投入800萬元，導入POS管理系統，在信息技術建設與應用上下功夫，利用較為先進的數據採集，基本解決了規模性遠程異地客戶經營的一些問題，初步實現系統信息化流程管控，形成了總部信息處理中心和物流配送中心，使各專賣店都能及時接受總部的貨物配送、促銷計劃、市場分析等指令和信息，從而規範營銷管理，提高店舖質量。伴隨著新管理時代的到來，森馬對管理技術進行了再創新，投入9000萬元建設森馬智慧化管理中心，並斥資1300萬元與用友正式合作建立ERP系統。

　　汽車製造：危、機並存

　　入世給包括國內汽車企業在內的全球汽車製造商帶來了一場盛宴，WTO的遊戲規則變成了在開放的競爭環境中構建一個適者生存的新産業格局

　　文/本刊記者 任文鶴

　　2002—2011年，是中國汽車工業快速崛起的十年。在全球汽車工業發展的浪潮中，我國汽車工業實現了又好又快的發展，成長為國民經濟重要的支柱産業，2009年更躍居全球第一大汽車産銷國 。2010年，我國轎車産銷量已經高達1800多萬輛。

　　但是回到2002年，全國汽車總産量只有234.2萬輛，相當於美國通用汽車公司一家産量的1/4，排在世界各國産量的第8位。

　　同樣是在這一年，國家“十五”計劃首次提出“鼓勵轎車進入家庭”，這激發了國內汽車消費的活力，中國開始向“車輪上的國家”邁進。

　　入世前夕，“狼來了”的恐懼瀰漫整個汽車界。的確，當時中國整個的汽車産業方興未艾，就在2001年年初，吉利汽車的創建人李書福還在為“準生證”問題發愁。

　　而入世給中國汽車市場帶來了空前繁榮，加快了市場整體向前發展的步伐。相比入世前中國汽車工業基本在原地踏步的數年，入世後整個汽車工業才算是被真正盤活，使得産業結構升級加速。

　　在中國加入WTO之後，政府放開了對民營資本進入汽車行業的管制，入世給包括國內汽車企業在內的全球汽車製造商帶來了一場盛宴，WTO的遊戲規則變成在開放的競爭環境中構建一個適者生存的新産業格局，而這個新格局的背後，則是企業之間真正生與死的較量。尤其是在2009年之後，中國汽車産銷量連續兩年排名世界第一，更使得中國市場成為汽車製造商的必爭之地。跨國企業紛紛調整全球戰略，中國已經成為通用、大眾、起亞、日産的全球最大市場，本田、標致的全球第二大市場。中國市場的高額利潤誘使著越來越多的跨國巨頭參與競爭。

　　反觀國內品牌，這十年間，雖然中國的自主汽車企業蓬勃發展，甚至已經走出去，抄底海外市場，參與市場並購，但是，中國自主汽車品牌仍然面臨著諸多考驗，技術、質量、品牌成為制約自主汽車品牌更進一步發展的主要因素。如何破解當前自主品牌汽車企業面臨的難題仍然是下一個十年最緊迫的任務。如果中國汽車工業不能真正崛起，中國或將淪為世界汽車企業的“代工廠”和産品傾銷地。

　　吉利：從草莽英雄到民族驕傲

　　“造自主品牌汽車，就是選擇了一條充滿艱辛、佈滿荊棘的道路，可是我們挺過來了”。這是吉利控股集團董事長李書福對吉利十年發展歷程的總結。

　　作為汽車行業的第一家民營企業，吉利汽車的發展一直引人注目。這個被譽為“草莽英雄”的企業，從1998年第一台吉利下線，直到2001年，才獲得了政策上的認可。也是從這一年開始，吉利開始了長達十年的飛速成長。

　　有數據顯示，在2002年，吉利年銷售汽車近5萬輛，市場佔有率接近5%。這是當時中國民營汽車品牌的標誌性事件。吉利集團也因此登上了第二屆中國成長百強的榜單。

　　其後，吉利汽車經歷多階段的發展、變化，完成“老三樣”向“新三樣”的轉變，從“價格取勝戰略”轉向“技術領先戰略”，從“成本領先”轉向“品牌創新”，從“以效益為中心”向“以客戶為中心”轉變，從“企業利益高於一切”向“追求整體利益最大化”轉變。從奴隸到將軍的重生讓吉利擺脫了低質低價的印象，吉利的轉型路由此起步。

　　2007年，吉利正式提出戰略轉型，由過去簡單的造最便宜的車，向造更有技術含量、更有競爭力的産品轉變，提出了“造最安全、最環保、最節能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”的宏偉戰略目標。在産品技術、品質、服務網絡建設、營銷體系上全面發力，市場競爭力明顯增強。

　　2009年，在國際金融危機背景下，吉利集團得知澳大利亞汽車自動變速器公司DSI破産消息後，立即做出反應，果斷做出收購計劃。最終全資收購了這家全球排名第二的汽車自動變速器獨立生産商。此次收購，擺脫了中國汽車自動變速器長期基本依賴進口的局面，為中國汽車的核心競爭力第一次贏得了主動權。

　　2010年3月28日，吉利汽車與美國福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協議。這是國內汽車企業首次完全收購一傢具有近百年曆史的全球性著名汽車品牌，並首次實現了一家中國企業對一家外國企業的全股權收購、全品牌收購和全體系收購。這是中國汽車業迄今最大規模的海外汽車收購案，也是本土汽車産業海外戰略的關鍵性轉折事件。至此，中國本土汽車集團正式擁有了豪華品牌，改寫了中國汽車業無獨立豪華車品牌與核心技術的歷史。

　　這10年間，吉利由小變大，由弱變強，一步一個腳印，幾年一個臺階，終於邁進了中國汽車工業10強的行列。如今，吉利已形成擁有吉利、華普兩個老品牌和全球鷹、帝豪、英倫三個全新子品牌的大型汽車集團。這並不是全部，在吉利的規劃中，到2015年，吉利要形成五大技術平臺，並以此為基礎，打造15個産品平臺，延伸出40餘款新車型，實現200萬輛的産銷目標，其中，三分之二的産品銷往國外。企業整體面貌要做到脫胎換骨，真正成為一個有國際競爭力的品牌。

　　奇瑞：十年打造“中國創造”

　　改革開放三十年來，“中國製造”在全球市場創造了一個又一個奇跡，徹底改變了中國經濟在世界上的地位，對世界經濟的發展格局産生了深遠的影響。

　　但是由於“中國製造”整體水平大多仍處在産業鏈的中低端，利潤率偏低以及這種高消耗增長模式的不可持續性，客觀上要求民族工業必須進行自主創新、擁有更多的自主知識産權和打造更多的世界級品牌，由“中國製造”向“中國創造”轉變。而作為國家支柱型産業的汽車工業更是責無旁貸，勇於承擔起這一歷史性重任。

　　奇瑞汽車一直堅持走自主開發、打造自主品牌的發展模式。從誕生之日起，奇瑞就給自己設置了高的起點，致力於打造“技術型公司”。 在資源、精力和經驗有限的前提下，為了生存，奇瑞在創業的前10年，把大部分投入都傾注給了産品研發。

　　2005年6月，原奇瑞汽車工程研究院正式成為科技部“國家節能環保汽車工程技術研究中心”基地，截至日前，奇瑞共承擔國家30個節能環保課題，並承擔著國家科技“863計劃”節能和新能源汽車項目的研發重任。目前，奇瑞已建成以汽車工程研究總院、中央研究院、規劃設計院、試驗技術中心為依託，與奇瑞協作的關鍵零部件企業和供應商協同，和國內大專院校、科研所等進行産、學、研聯合開發的研發體系，掌握了一批整車開發和關鍵零部件的核心技術。

　　在發動機領域，奇瑞汽車是國內最早自主研發發動機的企業，其ACTECO系列發動機自2005年下線以來，以其先進可靠的技術以及苛刻嚴謹的研發，填補了中國高性能發動機技術的空白，更提高了自主品牌轎車的核心競爭力。

　　在新能源領域，目前，奇瑞已建立了國際領先、完善的節能汽車、混合動力汽車、純電動汽車、替代能源汽車四大新能源技術體系，與傳統高端汽車製造技術相結合，使奇瑞新能源的技術實力居國內領先，與國際同步。

　　奇瑞汽車股份有限公司董事長、總經理尹同躍多次表示，在國際市場，汽車企業能否得到同行業尊敬，銷量是其次，關鍵是核心技術的佔有。奇瑞公司希望一步一個腳印，把核心技術做紮實。

　　如今，奇瑞已正式進入多品牌發展階段，已擁有四大品牌(奇瑞、瑞麒、威麟、開瑞)，初步建立了跨國公司品牌架構，有瑞麒、威麟這種衝進原屬於跨國公司的中高端品牌空間；有包括G5、G6這樣高端産品在內，覆蓋從乘用車、商用車到微型車全系列産品，已建成完善的零部件供應體系和國內一流的銷售服務體系。

　　奇瑞汽車已經在海外顯示出自主品牌的巨大魅力：總計37.8萬輛的出口，連續7年中國汽車出口第一的業績。在東歐、南美、東南亞、中東、非洲等80多個國家和地區的大地上，馳騁著奇瑞汽車；6年中，在俄羅斯、烏克蘭、埃及、泰國、烏拉圭等14個國家建成和正在建立奇瑞的15個海外工廠，不僅給當地人民帶去了中國産品，還帶去了中國技術、品牌和文化。

　　十年間，作為我國最大的自主品牌汽車研發、生産企業，奇瑞實現了從無到有迅速形成規模的第一發展階段，進入了以提高産品和服務品質、提升品牌價值和品牌形象為核心，以品質和品牌提升來帶動發展速度、改善産品結構和提升增長質量，以“又好又快”為特徵的新的更高發展階段。

　　互聯網十年：電子商務大發展

　　2011年，整個電子商務的發展進入到齊頭並進的時代，除了綜合類的店商，還有一些垂直類的店商

　　文/本刊記者 魯永奇

　　十年之間，每個領域都出現了新機遇，互聯網行業尤甚。可以説，在2005年之前，互聯網市場的主流業態包括搜索引擎(如百度)、門戶網站(新浪)，電子商務尚停留在阿裏巴巴的B2B階段。然而近幾年，電子商務的大發展、社交網絡的興起催生了淘寶、京東商城、凡客誠品、一淘網等新興企業。

　　其中，電子商務的極大發展最引人注目。前不久的神棍節(2011年11月11日)，各大網絡商城紛紛拿出促銷措施，幾大網站網店銷量均比平時翻了一番。當天，最大的電商交易平臺——一淘寶就拿下了52億的交易額。

　　電子商務是一個發展趨勢，任何一種技術進步，它的目的都是帶來人們的生活、工作更便利、更簡單、更方便，基於這樣的前提，把交易電子化、商品流通電子化，其實已經得到了驗證，只要讓人更方便，讓消費更簡單，肯定會流行起來，一定會被大多數用戶所接受的。比團購之所以能夠被廣泛接受，尤其在用戶層面被廣泛接受，是因為它確實迎合了消費習慣。

　　如今電子商務領域機會依然多多。2011年，整個電子商務的發展進入到齊頭並進的時代，除了綜合類的店商還，有一些垂直類的店商。可以説，電子商務這個行業從2011年才真正開始啟動。如今的電子商務，已經真正變成了全體網民的參與，大家共同在培養電子商務繁榮的幾個必要要素：比如習慣、支付、物流、交易環境、政策等等各個方面，不約而同的在製造或者推進電子商務行業的成熟。

　　隨著市場經濟體制進一步完善，推進經濟增長方式轉變和結構調整的力度繼續加大，發展電子商務的需求將會更加強勁。電子商務將被廣泛應用於生産、流通、消費等各領域和社會生活的各個層面。這將促使全社會電子商務的應用意識不斷增強，有關電子商務的政策、法律、法規將不斷出臺，電子商務發展的政策法律環境將不斷完善。同時，也促使物流、信用、電子支付等電子商務支撐體系建設更全面的展開，從而使得電子商務發展的內在動力持續增強。而且隨著企業供應鏈電子商務、國際電子商務的發展，將帶動電子商務服務業的發展，圍繞電子商務服務形成的從低端技術環節到中端支撐環節再到高端應用環節的電子商務服務鏈在我國結點飽滿，一個全新視角的電子商務服務業群正在形成，將成為未來國民經濟新的增長點。

　　百度：佔領外圍市場

　　2002年的“中國十大創業新銳”獎項之一最終頒發給了以搜索為核心業務的百度公司。

　　從一家成立於2000年互聯網泡沫破滅伊始，只有7個人加上120萬風險投資的創業型公司，發展成如今市值約1800億、員工數將近10000人的互聯網領軍企業，百度只用了十年的時間。百度的十年，我們更願意説是見證中國互聯網奇跡的十年。

　　百度早期的商業模式類似INKTOMI，主要為各大網站提供搜索技術服務。儘管百度一度佔據國內搜索技術服務市場80%的份額，但經過2000、2001年的網絡低潮之後，國內能夠付得起價錢的只剩下少數門戶網站。李彥宏瞄準了美國搜索引擎公司Overture首推的競價排名。在Overture商業模式的基礎上，他提出了“百度競價排名”的構想，即搜索引擎公司按照企業或者其産品名稱在搜索結果上出現的先後排序向企業收費，為此，百度實現由領先的搜索技術提供商向競價排名服務提供商的角色轉型。

　　2001年末，搜索競價排名服務啟動，百度採取了與門戶網站進行收入分成的模式，這使得百度轉型以一種平滑的方式進行。而為了減少對門戶網站的依賴，百度採取的策略是從單一門戶網站中獲得的收入不得超過總收入的10%，同時加緊擴大自身網站的流量和影響。

　　當Google 2002年在中國搜索市場上份額達到70%以上時，百度又發起了一項決定其命運的大動作：“閃電計劃”。九個月，百度團隊以保持每週二至三項重大改進上線速度，最終使百度在收錄網頁數目、結果相關性、信息更新速度和服務響應速度等很多領域迅速超越所有競爭對手。2003年，百度已成為全球第二大獨立搜索引擎，位列中文搜索引擎首位。百度成長曲線由此奠定。接下來，在納斯達克創造上市奇跡、進軍日本全面啟動國際化戰略、全方位進入整個傳統互聯網産業鏈，諸如SNS社交平臺、網遊娛樂、電子商務平臺、資訊門戶等。

　　而對傳統互聯網産業進行有機整合，百度似乎找到了更好的方法。2010年9月2日，在一年一度的“百度世界大會”上，百度基於“框計算”概念的應用開放平臺一經推出即成為業界關注焦點。相比於以前專注的搜索領域和已經佈局的戰略外圍，面向服務提供方的百度開放平臺直接將互聯網最優秀的資源與用戶需求對接。

　　縱觀百度一路走來的十年，百度除了將“拿來主義”和“實用主義”運用到了極致外，其自身進行的諸如技術突破、管理創新以及在始終如一地專注于搜索領域前提下進行專業外圍市場的蠶食都成為百度由弱到強的最根本因素。

　　新經濟時代的互聯網，機會和競爭幾乎無處不在。正如芯片成就了因特爾，操作系統成就了微軟，數據庫成就了甲骨文，搜索引擎技術也成就了百度。但這種模式在帶給百度穩定高額業績增長的同時，也受到了廣泛詬病，甚至被指責是一種“勒索營銷”，遭到抵制。站在這個角度來看，雖然百度目前尚處於商業“馬拉松”的領跑位置，但李彥宏眼下已經迫切需要思考，如何通過再次轉型來推動百度在當前第四波的社區化互聯網浪潮中贏得先機。

　　在時時刻刻充滿變數的互聯網市場，下一個十年，百度是否還能依舊保持其領頭羊地位，最終其帝國版圖疆界謀定，我們可以想象但不能一錘定音地預測——這取決於百度自身的想象力與執行力。

　　敦煌網：升級B2B

　　2004的時候，中國第二波互聯網高潮已經開始醞釀。但此時，傳統B2B外貿服務公司還主要通過收年費的方式向賣家提供服務。黃頁信息成為當時B2B領域唯一的模式，甚至阿裏巴巴就代表了整個市場。但成本上升帶來的壓力，令傳統賣家開始追求更高的、並可以預計的投資回報比，這种先收費而又不能保證生意量的廣告模式開始受到質疑。

　　“就像非典催生淘寶”，2008年金融危機突然襲來，給B2B網站帶來了當年如C2C網站一般的機遇：隨著“世界進入一個微經濟時代”，成本低廉的互聯網突然具有了更重要的意義。2008 年，中國電子商務在外貿萎縮、消費收緊的大環境中，實現“逆市擴張”，交易額繼2006與2007高速增長之後，連續兩年保持在28%以上。

　　B2B領域最直觀的變化就是，外貿訂單開始向小批量、多批次和快速發貨方向發展。這種變化成就了敦煌網的輝煌，也引發了外界對這種與阿裏巴巴黃頁模式完全不同的微小型電子商務業務的關注。

　　與阿裏巴巴的不同首先體現在用戶定位。敦煌網提出服務採購商，並且打通了營銷、在線交易、在線支付、在線物流等所有貿易環節。服務內容涉及産品展示、交易支持、在線支付、物流、風險控制、糾紛處理等，把一整套跨境交易所需要的服務都整合在了一個平臺上。敦煌網的服務，能在擠出中間環節之後，幫助中國企業進入渠道，並參與定價。承諾從成功交易中抽取佣金，也很好地向用戶表達了利益捆綁的決心。

　　另一個區別是核心客戶的規模。敦煌服務的是中小企業製造商，更精準的説，是微小型企業，75%左右的賣家都是外貿公司，其餘大多是工廠，這些賣家有貨源，可以做批發，能靈活承接各種小型零碎的訂單。

　　此外，二者的産品服務也極為不同。敦煌網提供的是純服務：無論展示、支付、物流，敦煌網都是選擇導入第三方來完善整個體系，自己只提供相關服務。可以説，敦煌做的是服務行業，而阿裏巴巴幹的是生産銷售。這也決定了兩者在業務延伸上的差距。

　　最重要的一點是，敦煌網有效控制了阿裏巴巴誠信缺失的現象。阿裏巴巴廣為詬病的缺陷就在於，欺詐現象屢禁不止。這部分是由其産品銷售的特性所決定的：銷售人員往往會為了拿到業務提成而故意放鬆認證流程。敦煌網是如何有效避免這一混亂局面的呢？秘訣在審核機制上。作為核心中的核心，敦煌網對賣家安全和誠信的審核是一個浩大的工程。比如賣家審核機制，單一項“誠信指數加分法”，就耗費了敦煌網統計師們的很大精力。它要根據買家以下5個方面來評分：1.對成功交易訂單的評價。2.成功交易次數。3.由於賣家造成的交易退款情況。4.註冊身份。5.是否為Power seller。對於賣家來説，買家誠信同樣需要健全的數據庫體系做支撐。建立這樣一套流程，成本昂貴且工程量浩大，但如王樹彤所説，“正是每一處細節的挖掘與構築，才形成了敦煌不可複製的核心競爭壁壘”。

　　阿裏巴巴開創了電子商務的先河，但並不説明它就達到了最理想的狀態。正如一句俗語，先前的優勢往往會被當前的趨勢所取代，敦煌網之於阿裏巴巴，代表了電子商務的一種新趨勢進化。

　　醫改後機遇

　　經過放開之初的興奮期，2004年以後，醫藥行業多年的陳疾開始集中爆發

　　文/本刊記者 胥新蕊

　　醫藥行業的發展與國家政策變革息息相關，在2001年以前，政府出臺的系列醫療保險制度僅限于城鎮職工，國內醫藥行業發展水平落後，行業競爭激烈，企業多、小、散、亂，行業增長態勢低迷。2001年以後，我國在藥品企業的準入機制、藥品價格管理體制、藥品流通體制(集中招標、醫藥分家)、藥品分類管理體制、基本藥品目錄的形成機制等方面都進行了一定程度的改革。伴隨著改革的不斷深入，醫藥行業也進入較快的成長期，民營國營間的重組並購頻繁，外資的身影不時出現，行業集中度提高，生物制藥領域也在蓬勃發展之中。

　　中國加入WTO後，國內醫藥企業也逐步成長，中國的醫藥企業並購高潮迭起，並購成為醫藥行業整合發展一個重要手段。2002年，以資本為動力的産業整合開始出現，民營資本躍上了並購舞臺。發生的最大三起並購案例分別是：華源集團11億元控股上海醫藥集團，成為國內最大的醫藥企業；太太藥業雙管齊下爭得麗珠的控制權；華立集團投鉅資整合國內青蒿素産業，意欲進軍國際市場。

　　2003年的非典，令疫苗市場空前激活。中外醫藥企業躍躍欲試，都希望搶佔先機。2004年，醫藥改革正式啟動，醫藥行業的並購、重組高潮迭起。國醫藥集團總公司(以下簡稱“國藥集團”)、華源集團等國有大型企業進行的一系列的並購。據不完全統計，這一年前三個季度涉及醫藥行業的並購案，數量就高達43起。在經過放開之初的興奮期後，醫藥行業多年的詬病在這一年集中爆發，發改委持續調整藥品價格，醫藥企業的盈利能力受到影響。2007年是醫藥行業的調整年。“新農合”和城鎮居民基本醫療保險制度對於中國大多數制藥企業無疑是一大利好，農村正在成為重要市場。2008、2009這兩年，醫療資源下沉擴容。醫院採購國産藥品的規模增速最快，達到30.3%，超過了進口和合資藥品的增速，帶動了整個醫院用藥市場的增長。除了醫院市場較快增長外，農村和社區第三終端藥品市場規模也將急劇擴容，帶動國內整個醫藥市場的強勁增長。

　　修正藥業：良心藥領跑市場

　　熟悉修正的人，都想了解：它是怎樣從一個負債400萬元的的小藥廠，逐漸發展成為如今年産值過百億的醫藥巨擘的？

　　用掌門人修淶貴自己的話來説，就是抓住市場。什麼樣的市場？差異化的市場。

　　90年代中期，肝病治療領域還沒有療效特別好的良藥，修淶貴聽説北京有一位老醫藥專家，用畢生精力研究出了一種治肝良藥。於是，他立即去北京登門拜訪，邀請老專家與藥廠合作，共同開發這種新藥。在當時藥廠經濟十分困難的情況下，迅速擠出資金，購置先進生産設備，為研製新藥創造條件。幾個月後，他們開發的治肝良藥“太和聖肝”膠囊投入批量生産。

　　“太和聖肝”的推出，使修正在全國醫藥市場中樹立起了藥廠的形象。1996年當年，僅“太和聖肝”膠囊，就為企業實現産值3700萬元，利稅568萬元，成為企業的拳頭産品。

　　“當時太和聖肝賣好的時候，通化市好多廠肝藥全上來了，引發了一場肝藥大戰。”大家都開始戰的時候，我就撤了”。通過市場調研，修淶貴發現通化市一個治胃的藥也沒有，“哪一個廠家也沒有生産胃藥，這是一個空白點。另外一個就是沒有人能跟，而斯達舒這個方子非常好，需要治療胃病的人那麼多，於是又很快投入了斯達舒的生産。”

　　在修淶貴"人無我有、人有我強、人強我新"市場謀略下，修正藥業放棄了太和聖肝的生産，加強了"斯達舒"膠囊的市場開發力度，這個産品的銷售額每年以極高的增長率遞增，成為修正藥業的標誌産品，直到今天，累計銷售額已經達到26億元，佔有全國胃藥市場的主要份額，這不能不説是修淶貴市場理念又一次成功的實踐。

　　制藥不同於其它行業，企業身上肩負的社會責任似乎比領跑市場來得更為重要。在醫藥安全屢遭曝光的年代，修正藥業的産品做到了零投訴，零負面反饋。

　　近幾年，中藥針劑引發的藥品安全事故不斷發生，儘管沒有一起與修正有關，修正還是果斷停掉了所有中藥針劑的生産，為此損失了好幾億元。修淶貴態度很明確，藥品質量關乎患者生命，産品企業關乎企業生命，療效不確切的藥堅決不生産，質量不合格的藥堅決不出廠。“我們不是為了利潤而生産藥品，所以利潤源源不絕”。修淶貴説。

　　賽百諾：平臺效應

　　中國是一個仿製藥大國，仿製藥在藥品市場佔97%以上，而其利潤平均只有5%~10%，與國際上平均40%~60%的利潤率不可相提並論。創造世界首個獲准上市抗癌基因藥物的賽百諾，走出了一條獨特的“賽百諾”路徑。

　　2006年經過重組之後，賽百諾總裁徐衛選擇了同時在研發和市場上發力：一方面，進一步證明並改進臨床應用中“今又生”的安全性和有效性，另一方面，開始大力培育基因治療産業和市場。針對“今又生”基因藥宣傳和推廣方面的不足，徐衛投入大量的資金和人力資源，積極進行基因治療的普及工作。除此之外，結合自己十多年醫藥生産銷售建立起來的渠道優勢，積極推進藥品銷售的推進力度，力圖扭轉今又生叫好不叫座的窘境。

　　為借鑒跨國藥企的成功經驗，加強市場推廣，徐衛主要從兩方面著手：橫向以鋪面為主。“今又生”與一般的抗生素和普藥不一樣，無論對推廣專員還是醫生，都特別需要做好普及工作。為此，賽百諾差不多換了近1/3的合作商。

　　縱深上，以“學術推動市場，市場帶動學術”。為充分佔領學術高地，今又生基本定位在三甲醫院，這部分醫生大都具有碩士、博士背景，對於基因治療藥物相對容易理解。也渴望在學術研究上有所造詣。而賽百諾能為他們提供最重要的研究數據庫和平臺優勢。現在許多聞名國際的基因治療專家，都是在採用今又生進行治療過程中形成的。這一點，令越來越多的醫生們願意向賽百諾靠攏。以此為契機，賽百諾逐步打通了經銷商、供應商、醫生、患者這個鏈條，還能從醫生那裏拿回新數據支持産品推廣，讓産品和知識的流動形成往復循環，並將之不斷做大。現在國內有300多家三甲醫院都已經普及了今又生，基本達到了一個比較理想的狀態。

　　隨著“今又生”在基因治療臨床應用方面的應用越來越廣泛，賽百諾作為一個平臺的優勢越來越明顯：迄今，“今又生”治療的患者病例已超過5萬例；同時，圍繞“今又生”這個世界首個獲得國家藥監部門批准的基因治療藥，賽百諾建立了世界第一個基因治療的8年隨訪結果。在失敗率達到97%-99%的生物藥業，賽百諾的獨一無二的轉化優勢也吸引了許多外部合作，平臺所積累的研發優勢吸引了國內外大批知名專家向賽百諾靠攏。圍繞平臺核心，賽百諾有效整合了各方資源，包括最前沿的科研項目，最廣大、最專業的腦庫，最規範精細的製造流程和質量控制系統。

　　用科技武裝物流

　　隨著國際金融危機對我國實體經濟的影響加深，物流行業作為配套服務産業也受到了嚴重衝擊

　　文/本刊記者 胡若言

　　2000年以來，我國物流業總體規模快速增長，物流服務水平顯著提高。具體表現在：2011年，全國社會物流總額達100萬億元，比2000年增長4.5倍，年均增長24%；物流業實現增加值2.0萬億元，比2000年增長1.9倍，年均增長14%。

　　物流業發展水平顯著提高。一些製造企業、商貿企業開始採用現代物流管理理念、方法和技術，實施流程再造和服務外包；傳統運輸、倉儲、貨代企業實行功能整合和服務延伸，加快向現代物流企業轉型；一批新型的物流企業迅速成長，形成了多種所有制、多種服務模式、多層次的物流企業群體。

　　物流基礎設施條件逐步完善。物流園區建設開始起步，倉儲、配送設施現代化水平不斷提高，一批區域性物流中心正在形成。物流技術設備加快更新換代，物流信息化建設有了突破性進展。

　　不過，與國外物流業相比，我國物流業的總體水平仍然偏低，還存在效率低下等突出問題。特別自2008年下半年以來，隨著國際金融危機對我國實體經濟的影響逐步加深，物流行業作為重要的配套服務産業也受到了嚴重衝擊。一大批中小物流企業經營出現困難，提供運輸、倉儲等單一服務的傳統物流企業受到嚴重衝擊。

　　在體制分割方面，長期的縱向經濟管理體制，部門經濟局限，成為現代物流的障礙所在。因為物流需要的主要是橫向組合，是交通、鐵路、民航、信息、郵政、商業、物資以及海關、稅務、金融、保險等多個橫向部門的無縫對接和全線貫通，而不是條塊分割，各行其是。

　　其中，第三方物流服務水平有待提高。歐洲的大型企業，利用第三方物流的比重達76%，雖然我國已有幾十萬家物流企業，但普遍存在服務水平低、信譽差、成本高等問題，而且我國第三方物流企業規模小，功能不健全，一般只能提供單項、低層次的服務，不能為客戶提供全套規劃設計和完整的物流解決方案。

　　我國目前的物流技術裝備與蓬勃發展的物流市場需求相比，無論是質量還是數量都不能滿足要求。特別是物流器具的標準配套，各種運輸方式的有效銜接以及配送、分揀系統的有機組合等都還存在巨大差距。此外，公共物流信息平臺、物流信息共享、庫存查詢、貨物跟蹤等物流服務也難以達到貨主要求的標準。

　　順豐快遞：提供差異化服務

　　在快遞行業，都知道“南順豐、北宅急送”一説。作為南方市場的老大，順豐在立足廣東省的同時，逐漸將觸角伸向香港直至全國，並逐步在韓國、新加坡、馬來西亞、日本等國開花結果。

　　順豐快遞是國內首家以直營模式開展拓展網點的快遞企業，如今仍然堅持著其獨特的核心模式。而正是模式上的創新，使其在最近兩年快遞行業重新洗牌、眾多以加盟模式運營的快遞企業紛紛倒下之際，獲得逆勢增長。

　　作為國內最大民營快遞公司，順豐2010年的銷售額為120億元，擁有8萬名員工、18架貨運飛機。同基本都是網購訂單的“四通一達”(申通、圓通、中通、匯通和韻達)相比，順豐的收入是後者的好幾倍，但其電子商務包裹，卻只佔整體業務量的8%。這是國為，順豐的業務模式和佈局特點是典型的市場導向，哪業務多，順豐的快遞員就會在哪出現；哪類業務更賺錢，就大力氣做哪一類。而服務的標準化核心因素是速度和安全，物品越龐雜，越不利於順豐對標準化的要求。

　　順豐是國內第一家購買專機展開快遞業務的快遞企業，截止目前，已經建立起了400余條航線的強大航空資源以及龐大的地面運輸網絡。2011年11月，繼開通韓國、新加坡、馬來西亞等國外快遞業務後，順豐開通了大陸到日本的快遞服務。

　　在互聯網利用方面，順豐也是首屈一指。HHT手持終端設備和GPRS技術等先進的信息監控系統全程監控快件運送過程，保證快件準時、安全送達。

　　順豐的呼叫中心也是業內值得稱道的，它採用CTI綜合信息服務系統，客戶可以通過呼叫中心快速實現人工、自助式下單、快件查詢等功能。另外，順豐還開通了網上自助服務，客戶可以隨時登陸順豐網站享受網上自助下單和查詢服務。為進一步提升服務質量，順豐還採用了寄方支付、到方支付、第三方支付，現金結算、月度結算、轉賬結算、支票結算等靈活的支付結算方式。

　　隨著快遞行業發展，傳統的服務方式逐漸趨於同質化，順豐推出了多項差異化服務來強化自身優勢。例如，365全天候服務，延長收取快件時間等等。自2009年7月1日起，順豐在北京市、天津市以及山東省、江浙滬和廣東省服務地區推出了夜晚收件服務。在完成基本業務的同時，順豐還提供代收貨款、保價、等通知派送、簽回單、代付出/入倉費、限時派送、委託收件、MSG短信通知、免費紙箱供應等多項增值服務。

　　宅急送：發力B2C

　　作為最早涉足電子商務的快遞企業之一，看好B2C市場發展潛力的宅急送，經過兩年試運營，最近決定高調發力快遞B2C市場。

　　和其他快遞企業相比，宅急送在倉儲服務、代收貨款、物流包裝等服務上的經驗相對成熟。並且在華北、華東、華南、華中、東北、西北、西南設有7大物流基地，40個運轉中心。同時宅急送在代收貨款上起步也比較早，依託先進的IT平臺，它能夠提供週期返款服務和滾動返款服務，能最大程度地滿足B2C類電子商務企業及個人。歷經10多年的發展，已與樂購、家有購物、淘寶網、中視購物、凡客誠品等知名企業合作。

　　另外，宅急送擁有點線面三位一體的物流服務網。宅急送的物流網絡覆蓋了全國2000多個城市和地區，擁有3000多個經營網點，同時擁有42個航空口岸，360條航線，近1500個航班，620條物流班車線，這些都為其開展B2C業務打下了堅實的基礎。

　　雖然行業對手順豐已經早于自己開展C2C業務，但順豐C2C業務發展過程不盡向好，這也讓宅急送並不急於跨步到C2C。

　　宅急送近些年還根據客戶的需要進行了業務調整。比如，製造企業，一般沿用傳統的渠道模式鋪貨，但隨著互聯網的崛起，以及電子商務的深入人心，網絡直銷成為眾多製造商的選擇——借助聯機網絡、計算機通信和數字交互式媒體且不通過其他中間商，將網絡技術的特點和直銷的優勢結合起來進行商品銷售，直接實現營銷目標的一系列市場行為。而宅急送恰好滿足了製造企業這種新的需求。

　　針對電子商務物流個性化、定制化的特點，為提高取派效率，加大管控力度，宅急送進一步加強在終端上的研究。目前已經基本實現了送貨員人手一台PDA。

　　多年來，宅急送的信息化建設一直在走自主研發的道路，從最早的MIS系統到3年前的BOS系統，信息自主研發支撐了宅急送過去多年的主營業務。2010年，宅急送共進行了3大建設。其中最主要的就是內部的系統化建設。2011年3月，宅急送與用友軟體合作開發了新業務系統(BOS)。新BOS系統的投入使用，打破了業務發展的瓶頸，提升了操作效率。下一步其還會升級ERP系統平臺，市場系統和客戶管理系統還需要發展，最後形成一個ERP的信息管理鏈。

　　這些技術和服務直接決定著快遞企業的業務模式，不僅提高了宅急送的服務水平，更為宅急送進軍電子商務帶來了獨特的競爭優勢。

　　教育培訓十年路

　　在政策的刺激下，目前我國已經形成了多種辦學主體的並存市場格局，其中包括職業技能培訓、管理企業培訓、學歷教育、嬰幼兒早期教育等等

　　文/本刊記者 牛巍

　　教育培訓市場最早是從公辦學校的剩餘教育資源轉化延伸出來的。從1996年開始，這塊市場就已經開始初顯發展倪端，但由於政策等原因，一直沒有進入市場快速發展階段。直到2002年國家對民辦教育實行“積極鼓勵、大力支持、正確引導、依法管理”的方針，民辦學校和公辦學校享有同等的法律地位，並且明確表示辦學者可以獲取合理回報，頒布《民辦教育促進法》，才開啟了教育培訓市場快速發展的黃金十年。

　　在政策的刺激下，目前我國已經形成了多種辦學主體並存的市場格局，其中主要包括職業技能培訓、管理企業培訓、學歷教育、嬰幼兒早期教育等等。據統計，全國培訓機構已經超過10萬家。

　　行業的快速發展引來了投資者的青睞，根據清科研究中心的統計數據，2003年到2010年，中國教育培訓行業共披露了50起VC/PE投資案例，其中38起披露了投資金額，共涉及金額6.48億美元。其中2007年、2008年更是達到了投資活動的最高峰，僅2007年披露的11起投資，涉及金額就高達2.03億美元，2008年披露的10起投資案例，涉及金額更是達到2.57億美元。

　　投資者的青睞也引發了教育培訓行業扎堆上市，數據顯示截至2010年底，已經累計有10家中國教育培訓機構成功上市。無論是企業數量、規模還是市場影響力，仍具有很大的成長空間。據權威機構的調查和估計，2009年到2010年教育培訓市場總體規模已達到6800億元，預計2012年將達到9600億元，職業培訓潛在的市場規模達到3000億元，隨之而來必的定也將是市場競爭的日益激烈。

　　未來，我國教育培訓市場份額會進一步集中在中到大型的品牌機構手中，那些體制更為靈活的教育培訓機構也將逐漸佔領主要市場。多元型、單純項目型向專業細分、綜合型發展將成為一種趨勢；區域型會開始向連鎖型過渡，形成以品牌效應為首的連鎖、規模化發展。

　　教育培訓機構的不斷上市，也會加速整個行業的成長與成熟，更會改變該行業內現有的一些魚龍混雜的現象。

　　新東方：挑戰從未消失

　　作為國內首家上市的教育培訓機構，新東方多年以來都是中國民辦教育的一面旗幟。而新東方所經歷過的一切乃至未來或許將經歷的，也正是教育培訓行業的典型縮影。

　　俞敏洪的創業史可以用“個體戶”來形容。1995年，徐小平、王強等人的入夥，讓新東方進入了“合夥制”階段。但不久，這種兄弟式的組織管理模式便陷入了複雜的個人利益博弈之中。

　　當時新東方的總體格局，就如同多家個體戶在新東方大房子裏同時出攤。他們各自把持著一塊業務，有人掌管TOEFL、GRE，有人則可能把持著雅思和GMAT....。。獨立經營獲利。

　　合夥制讓新東方快速發展，但各片領土的發展速度各不相同，肥瘦相間。由此，內部紛爭與指責乃至相互攻擊便開始産生。直至2000年，新東方都沒有統一的財務部門和財務管理制度，暗流洶湧的財務隱患，以及內部重重矛盾，讓新東方不得不再次進行改革，股份制改造。

　　2001年，新東方教育科技集團成立。然而這次升級所帶來的痛苦有增無減。首先過去的承包制讓個人應佔多少股份變得模糊不清；其次，股改後誰説了算，權利如何分配？而即便這些令人頭疼的問題都解決之後，新東方仍然難以正規化，這個難點在於規矩的遵守。

　　直到2002年，新東方才經歷完複雜且痛苦的變革。自此，公司也逐步過渡到組織化和流程化的運營體系當中。2004年，美國老虎環球基金的進入，又一次為新東方帶來了改變。在國際投資機構的參與下，新東方在最短的時間內建立了一套公司治理方案。

　　2006年9月，新東方成功上市，自此經過多次修訂的矩陣管理模式形成。陳向東負責橫向的41所學校管理，周成剛負責縱向的各個項目的管理，俞敏洪則統籌整體工作並負責教育培訓業務之外的産業板塊，陳向東和周成剛直接向俞敏洪彙報。

　　上市、治理結構的調整，令新東方迅速成長為一家擁有50余家分校、僱員超過2萬名的龐大機構。然而持續的高增長之下，新東方的整體協同性短板日益凸顯。主要矛盾是總部對分校的管控力被切割，俞敏洪三人對分校業務情況的了解與掌握都是片面的。新東方再次進入一場新變革。

　　2010年11月，陳向東被任命為執行總裁、周成剛為公司懂事，俞敏洪則更多的是擔當戰略制定者和精神教父的角色。俞敏洪之所以會這樣調整正是意識到了自己執行力的欠缺以及陳向東的魄力。

　　20年來，從親手創辦新東方，到逐漸淡出聚光燈下，俞敏洪都在不斷調整自己的位置，調整新東方的運作。今天新東方內部管理所經歷的變化或許正是以家族式管理模式起家的眾多教育培訓機構的明天。

　　華圖教育：尋找空白市場

　　隨著就業壓力不斷加大，資格證書成為了就業敲門的金磚。2001年，各類資格考試開始逐漸升溫，恰逢當年10月最熱門的資格考試之一，律師資格考試、法官考試、檢察官考試三合一，市場上卻沒有相應的教材，華圖的創始人易定宏敏銳的嗅到了這一商機。

　　憑藉其努力與大膽嘗試，華圖僅用了一個多月的時間，就讓司法考試輔導教材問世，這也是當年唯一的一本司考教材，讓華圖掘到了第一桶金。

　　2004年，公務考試已經開始火爆，這一火爆局面也吸引了不少機構加入公務員考試培訓的隊伍。評估未來公職考試市場，易定宏認定估其未來的需求將會很大，自己只要能夠更好的滿足這塊市場的需求，就能夠對這塊市場具備影響力。

　　不打無準備的仗。對於易定宏來説，每做一步都要有價值才能成功。對其競爭對手的輔導模式進行分析後，易定宏發現大多數的培訓機構只是幾位名師在講課程，名師效應雖好，但並非是無懈可擊。看準這點，華圖決定朝“名師”這個軟肋給予重重的一擊。看清楚這一點，華圖開創了公務員考試“模塊教學”的先河。即把行政職業能力測驗的各部分打散，進行分科分類，每一部分都由專門的老師進行研究、講解，達到快速應試的目的。

　　在華圖內部，易定宏強調公平包容的企業精神。但對於核心教師團隊，易定宏舍得投入也願意花心血培養，華圖由此組建了一支擁有1500位精英的名師團隊。

　　但從篩選過程來説，華圖教育選拔教師的條件幾近苛刻，如必須是重點大學畢業，具備碩士以上學歷等，這些都是為了保證教學質量。而凡是進入華圖的教師，對於他們的伏持不僅體現在薪酬和股改上，更是體現在培養上。

　　剛剛進入華圖的教師，可能僅是從課後輔導工作開始，但是他們會在工作中不斷的得到“前輩”的指點與協助，能夠在工作中快速成長。只要有能力，華圖絕對不會吝嗇讓其挑大梁。

　　對學生要因材施教，對於教師的管理，華圖更是因人施崗。對於具備一定工作經驗的教師，華圖會根據其擅長點及意願，讓其成為資深培訓師或是教研師。這樣的培養方式讓華圖內部的每一個職位、崗位都呈現出一種階梯狀的佈局，不會出現團隊斷層。

　　新能源揚帆起航

　　在政策明確的大勢下，新能源行業並非是一帆風順。以太陽能為例，憑藉政策的支持發展迅速，但是仍難掩飾該行業服務和標準缺失問題

　　文/本刊記者 牛巍

　　根據美國能源信息署預測，2020年世界能源需求將達到128.89億噸油當量，2025年達到136.50億噸油當量。近年來，受石油價格上漲、全球氣候變化的影響，可再生能源開放利用日益受到國際社會的重視，各國都紛紛提出了明確的發展目標，制定了支持可再生能源發展的法規和政策，我國亦是如此。2009年《可再生能源法修正案(草案)》頒布，國內能源政策緊鑼密鼓的出臺。在這樣的大背景下，我國新能源産業也成為朝陽行業，揚帆起航。

　　然而，在政策明確的大勢下，新能源行業並非是一帆風順。以太陽能為例，憑藉政策的支持發展迅速，但是仍難掩飾該行業服務和標準缺失問題。由於行業進入門檻低，就不免造成商業競爭混亂無序、缺乏行業規章等問題。而這些問題都將限制太陽能行業的健康發展。

　　另一方面，新能源行業另一明星風電産業，在全球能源趨緊和節能減排雙重壓力下，在連續兩年呈現火爆似增長之後，已經開始出現過熱苗頭，近年安全問題不斷出現，都與其發展過快根基不牢有著直接關係。

　　儘管我國新能源行業在政策大力支持下，發展迅速，可其行業隱患已經開始顯現。但該行業對於我國未來經濟發展，乃至國家長治久安的重要作用是不會降低的。如何既保證發展速度，又保證發展質量，是未來整個行業都需要不斷探討與深思的問題。

　　新日：技術與市場並舉

　　近年來，在中國汽車産銷量躍居世界首位的同時，中國城市尤其是一線城市的交通擁堵問題也日益嚴重。機動車的尾氣排放使得全國約1/5的城市大氣污染嚴重。減少汽車有害氣體排放，營造綠色環保公共交通已經刻不容緩。

　　電動車作為一種新的載體，給城市交通節能減排提供了一個很好的選擇。這也催生了一批新能源交通工具製造企業的興起與發展。其中，以新日電動車最具代表性。2008年的北京奧運會，新日電動車在奧運場館首次出現， 3025輛新日電動車幫助北京實現了奧運場館零排放的目標，新日電動車也因此贏得了包括國際奧委會、北京奧組委眾多機構和人士的稱讚，使新日品牌知名度迅速提升。

　　電動車作為一種節能環保産品，生産過程污染相對較小。但我國電動車市場起步晚，電動車産品環保節能效果的提升空間仍然很大。這也意味著，未來在環保節能的産品中，誰的産品能夠更節能、誰的産品就會更有市場，這些都離不開有效的研發——由於電池是決定電動汽車性能的主要因素，電動汽車的發展基本取決於電池水平。而當前我國動力電池産業生産水平參差不齊、安全性有待提高、不能支持遠距離行駛、一致性不夠好、壽命不夠長、新技術受排斥等問題普遍存在。為此，新日電動車與中國科學院、清華大學、合肥工業大學共同發起設立了“電動交通工具研究院”，成為了純電動交通工具行業的院士工作站，以及博士後科研工作站，不斷加大研發力度。

　　除了不斷提升技術水平，新日電動車還不斷根據市場需求和實用性研發新興的電動車品種。以往樣式如同摩托車的電動車雖然節能，但體積和重量並不是很輕，需要搬動上下樓時，就會讓人很吃力。鋻於此，新日電動車于2011年推出了總體積小、控制靈活、重量輕、攜帶方便的電動車。這種電動車，折疊後佔用空間小，可以跟隨車主到任何想去的地方，不必擔心停車不便等問題。這種小型電動車不僅仍然保持住了原有的車速，還可以擁有15度的最大爬坡角度。

　　金融業：駛上國際軌道

　　在目前世界經濟逐步趨於一體化的大形勢下，我國金融業正在與國際市場接軌

　　文/本刊記者 胡若言

　　2001年12月中國正式加入世界貿易組織，金融業改革步伐加快，並正式分步驟地對外開放。2002年12月中國證監會和中國人民銀行聯合發佈的《合格境外機構投資者境內證券投資管理暫行辦法》正式實施，QFII制度在中國拉開了序幕。這是將中國資本市場納入全球化資本市場體系所邁出的第一步。2003年3月《關於國務院機構改革方案的決定》，批准國務院成立中國銀行業監督管理委員會(簡稱中國銀監會)。至此，中國金融監管“一行三會”的格局形成。

　　加入WTO，對我國金融業産生了巨大的影響。在提高金融業競爭力、促進金融業與國際慣例接軌、引進外資，改善我國投資環境、促進我國金融市場發展和完善的同時，也使我國金融業面臨巨大的競爭壓力、優秀人才流失、對宏觀金融政策的實施效果衝擊、部分入世條款可能會造成壟斷行為、金融風險增加，金融監管難度增大等風險。

　　最近一段時間，有關私募基金的負面傳聞屢屢曝出，讓本身還不成熟的私募業雪上加霜。除此之外，在金融業細分的領域，銀行面臨“二次轉型”難，信託發力房地産後遭遇寒冬、保險和證券行業的問題更是不勝枚舉。金融業作為現代經濟發展的重要支持，雖然其業務經營方式隨著社會經濟的發展經歷了一系列的變化過程，其間也經歷了一些陣痛，但在目前世界經濟逐步趨於一體化的大形勢下，我國金融業正在與國際市場接軌。

　　凋落的德隆係

　　成長于荒蠻之野，衰落于日出之前。作為中國第一代産融結合拓荒者，唐萬新及其所率領的德隆係，曾在本世紀初創造了中國民營企業的神話：一個資産最頂峰時達1200億元的産融大鱷，橫跨數十個行業，下屬二百多家企業，觸角遍佈一線城市與窮鄉僻壤，其浩大規模，一度令實業界、金融界談之色變。 但由於在資本市場複雜、脆弱且風險極高的融資安排，以及在實業界産業鏈整合的步伐過快，債務黑洞的擴大遠遠超過了德隆的産業整合速度，金融混業的嘗試異化為融資手段的翻新，最終德隆係在2004年轟然崩塌，留下172億元虧空。

　　2001年的中科創業崩盤引發了投資者對於莊股的恐慌，但此時的唐萬新正立志突破窠臼，打造民營金融—實業財團。從2002年開始，唐萬新推出諸多“産業整合”從國內走向國際的計劃，甚至赴歐洲收購飛機製造公司。

　　做全能投資銀行、戰略價值投資是唐萬新早期的想法。當時德隆旗下，凝聚了一批有著近乎宗教般狂熱激情的人。“唐萬新主義”的理想雛形包括：逐漸退出“老三股”，未來只做三個産業——金融服務業、零售業、旅遊業。德隆解體前，零售版圖已經展開。在農村以山東為試點，德隆成立了號稱有500家連鎖的德農超市；在城市與上海百聯、北京華聯、遼寧大商等幾乎所有地方零售諸侯都談過一遍收購。旅遊則圖謀完成從景點到旅行社的整合，按照設計，在出境遊和入境遊的市場，德隆要拿下70%的市場份額。

　　從2001年開始，由於德隆對産業吃得太深，且過度依賴二級市場獲利，越到後期，德隆就越迫不得已地把精力和資金大量拖入融資和維持資金鏈條上。德隆崩塌至今，中國資本市場已走過幾番輪迴：股權分置改革完成；《企業合夥法》頒布實施，本土股權投資進入第二階段；創業板開閘....。。喧囂中，唐萬新當年翹首以盼的種種政策已經降臨，但其所幻想的“德隆係”式超大型民營金融企業卻始終沒有出現。

　　2012中國宏觀經濟預測

　　三星經濟研究院宏觀經濟與公共政策組

　　2012年中國經濟將呈現總體下行、輕微波動的走勢，經濟增長率較2011年小幅下降，全年增幅約為9.0%。2012年1季度，中國經濟將延續2011年一季度以來逐步放緩的趨勢，經濟增速將跌破9%。

　　由於通脹依然處於高位，房價調控未取得顯著成果，預計央行在2011年4季度和2012年4季度將繼續維持從緊的貨幣政策，投資增速受限。而歐元危機短期內無法改善甚至可能惡化，中美匯率爭議激化，都可能對外貿産生不利影響。因此，在2012年一季度，經濟增長將進一步放緩，季度增速下降到8.8%左右。

　　從2季度起，宏觀經濟將觸底反彈，但回升幅度有限，到下半年形成總體平穩的發展趨勢。一季度通脹受控後，宏觀調控將告一段落，貨幣政策回歸中性，受流動性回升的影響二季度經濟將呈現恢復性增長，但由於整體環境的限制，反彈力度有限。2012年全年經濟增速約為9.0%。

　　經濟結構調整成效不大，增長的主要動力仍然是投資驅動，消費增速將小幅下滑，出口增速穩中有升。隨著二季度以後宏觀調控力度下降，固定資産投資將有所回升，但由於對經濟過熱的警惕和各級政府債務負擔，投資回升的勢頭將較為溫和。由於央行對銀行業監管的強化，商業銀行在年初集中放貸的慣例可能被打破，受調控政策延續的影響，2012年一季度投資增速將繼續回落。二季度調控放鬆後，固定資産投資將逐步回升，但由於調控政策只是逐步放鬆，回升速度將較為溫和。預計2012年固定資産投資總額為429046.2億元，增速為23.9%。

　　消費增速溫和下滑，全年走勢將較為平穩。由於家電下鄉、以舊換新等部分刺激消費政策到期，2012年1季度居民消費將出現一定幅度的同比下跌，然後總體保持平穩趨勢。預計2012年全年居民消費總額為200918.9億元，增速為16.5%。

　　對外貿易將持續增長，總體上進口增速高於出口增速，由於基數效應影響，貿易順差基本穩定。雖然傳統的歐美市場不樂觀，但受惠于新興市場需求，且政府可能推出鼓勵外貿的政策，中國外貿在2012年仍可望保持較為可觀的增速。預計2012年進口將增長24.5%，出口增長22.3%，外貿順差約為1450億美元，與2011年基本相等。

　　通貨膨脹高位回調

　　2012年消費物價指數(CPI)將在上半年逐步回落，下半年再次攀升，全年通脹率約為4.8%。2011年三季度達到本輪通脹的高點以後逐步下降，2012年上半年也將延續這一趨勢，但回落速度較慢，幅度也不大。央行通過嚴厲的數量控制抑制通脹，因此2011年4季度到2012年上半年通脹都將呈現回落態勢，但由於未能有效運用價格型工具，金融體系中出現了影子銀行，削弱了調控效果。預計到2012年6-7月，通脹下落到局部低點4.3%，然後央行二季度政策回歸中性的影響顯現，通脹再度緩慢攀升。預計全年通脹率為4.8%。

　　勞動力成本增加

　　工人工資上漲將增加企業勞動力成本壓力，東南沿海低技術製造業面臨更大壓力。受通脹、勞動力短缺以及政府提高最低工資政策的影響，2012年工人工資將有較大增幅。預計全年工人工資平均增長18%。

　　人民幣升值速度放緩

　　2012年人民幣兌美元匯率升值幅度將放緩，甚至在某一時段內可能出現貶值。2005年人民幣匯改以來，人民幣對美元已經升值約30%，出口企業不堪重負，可能已經出現匯率超調(over shooting)。根據海外人民幣無本金交割遠期(NDF)交易來看，2011年9月後已經産生了人民幣兌美元的貶值預期。預計2012年人民幣兌美元總體上會升值2.1%。