江南春對資本，既抱渴望又欲擺脫。2005年7月，江南春一手打造的分眾傳媒(Nasdaq：FMCN)成功登陸納斯達克市場，這是第一隻中國傳媒概念股。那一刻，分眾股價一飛沖天，媒體紛紛用“神話”來形容這次華麗上市。

　　時過境遷，2011年11月，分眾傳媒遭渾水公司(Muddy Waters)獵殺，股價瞬間蒸發13億多美元，這一刻，分眾再一次引起轟動。當浮華逐漸散去，江南春開始了他的反思與轉身——不再看重市值的最大化，更多考慮的是公司的可持續性發展。經歷了這次鳳凰涅槃般的重生，江南春覺得資本不再是至高無上的指揮棒。

　　逐漸褪去光環的江南春如今正在回歸一個普通人的生活：每個週五晚上都會準時搭乘飛機直飛台北桃園機場，然後乘坐兩個小時的汽車趕回台中的家中，與妻兒相聚，共度週末。

　　作為分眾傳媒的創始人，“強勢”“工作狂”“資本狂人”曾經是江南春的標簽，每天工作12個小時以上，以“狼性”文化激勵團隊時刻緊張地工作，曾經以追求銷售數字和資本市場的表現為導向，創造了一系列的分眾神話。然而當浮華逐漸散去，如今的江南春也開始反思和轉身。

　　江南春坦言，結婚生子後，感覺自己的責任感更強了，生活也越來越趨於平衡；同時，在工作上心境也淡然很多，如今並不追求讓分眾高速成長，也希望員工在分眾可以找到幸福的感覺，成為一個可以自我成長的地方。

　　結緣資本

　　樓宇電梯廣告這一分眾型媒體能夠用高科技手段使媒體表現力和打動力發生根本改變。

　　作為上海人，江南春是少有的天生創業者，雖然酷愛寫詩，卻與生俱來善於發現機會和把握機會。還在學生時期，江南春就已經獲得了人生的第一桶金——為無錫的一項市政工程做戶外創意賺得了50萬元。大學畢業後，江南春出任永怡傳播總經理，短短幾年就承攬了上海IT、互聯網廣告業裏最大的一部分業務。

　　2001年互聯網泡沫破滅，幾乎所有的互聯網客戶一下子銷聲匿跡，這給以互聯網和IT業為支柱的永怡傳播帶來非常大的打擊。“我開始反思，發現自己所做的全案代理業務其實是産業價值鏈中最脆弱的一個環節，而且廣告代理是其上下游當中最不好做的，當時的中國媒體都比較強勢，所以我的想法就是轉向媒體。”

　　經過深入的思考，江南春得出的結論是成功的新媒體需要符合四個特點：第一，能夠用高科技手段使得媒體的表現能力和打動力發生根本性的改變；第二，一定是一個分眾型的媒體；第三，創造全新的時間和空間贏得全新的市場；第四，媒體具有強制性的收視效果。

　　一個偶然的機會，江南春看到了電梯門上貼著的小廣告，茅塞頓開，發現了樓宇電梯口這個特定地點的廣告價值。在這個地點如果能有電視廣告的話，完全符合新媒體成功的四個要求，於是創造出樓宇視頻廣告的新商業模式。

　　雷厲風行的江南春只用了半年時間，就把顯示屏鋪到了滬上的100棟寫字樓，但江南春也很清楚，沒有規模就不可能形成競爭優勢，要實現規模優勢就需要借助資本的力量快速地搭建一個覆蓋全國的樓宇視頻網路。這時候，江南春想到了融資。

　　有一天江南春主動找到軟銀的合夥人談自己的商業模式時，一個下午就談成了，於是第一輪的投資就這樣達成。

　　有過第一次融資，第二次、第三次就會更容易，在短短的一年多時間裏，分眾傳媒先後進行了三輪融資，這其中不乏大牌的風投機構，例如軟銀、鼎輝、高盛。為了拿到這些投資，分眾傳媒甚至跟對方簽訂了對賭協議，最後完成了銷售目標。

　　拿到幾千萬美元的融資後，分眾傳媒開始了迅速的圈地和搶樓，在短短的一年多時間裏就完成了對全國市場的佈局。

　　被資本綁架

　　上市之後的分眾傳媒進行了一連串眼花繚亂的收購，正是資本的力量。

　　2005年7月，分眾傳媒在納斯達克上市，上市第一天股價就上漲了20%多。之後的兩年中，大家就看到了分眾一連串眼花繚亂的收購，其中收購框架、聚眾傳媒獲得了成功，這兩家公司併入到分眾的業務中，讓分眾傳媒一舉壟斷了樓宇視頻和電梯廣告市場的業務。

　　但而後續的很多收購並沒有得到預期的目標。2007年為了佈局“生活圈媒體”的整體戰略，分眾傳媒不得不截下已經完成上市路演的璽誠傳媒，以1.68億美元的高價完成了對璽誠傳媒的收購，從而完成了大型商超賣場的視頻廣告網絡的覆蓋。然而，2008年璽誠傳媒的業績極差，導致年底分眾傳媒宣佈將重組璽誠傳媒的賣場廣告業務，並預計産生的非現金一次性重組支出約為2億美元。

　　事實上驅動分眾不斷收購的原因正是背後資本的力量。江南春回憶説，當時百度和分眾同期在納斯達克上市，那時百度的利潤還不到分眾的一半，但市值卻是分眾的兩倍，這讓江南春難以接受。後來得知，資本市場更看好百度的商業模式，認為百度的模式會無限成長，而分眾則受制于中國寫字樓數量的限制，很難持續成長。

　　“當時我們非常瘋狂，每件事情都要做到壟斷，並要在市場上擁有絕對的話語權。但是後來由於太喜歡做壟斷，我們也得到了巨大的教訓。”江南春反思在上市後，過於追求股價和資産的不斷上漲，致使目標發生了根本性的改變，也造成了價值觀上的偏差；此外，由於對概念的過度包裝，導致為了滿足資本的需求而去改造自己，為了滿足資本的需求而去不斷地收購。

　　“最慘痛的是2009年，分眾的市值從86億美元跌到6億美元。現在，我會重新站在消費者的角度和運用因果關係去考慮問題，不會再以資本市場作衡量，而是會堅持長期思考。”江南春反思得很深刻！

　　擺脫資本

　　如今，江南春已經不再看重市值的最大化，更多考慮的是公司的可持續性發展。

　　短短兩三年，分眾傳媒收購了60多家公司，其中手機廣告公司9家，互聯網廣告公司7家，這16家公司的收購就耗資近6億美元。但是卻換來了資本市場的“垂青”，分眾剛上市之初市值僅為7億美元，而到了2008年初就超過80億美元市值，短短兩年半，市值膨脹了十倍多。然而這樣美妙的感覺並沒有維持太久。

　　2009年1月江南春重拾分眾CEO的職位，開始了一系列的轉型。

　　不管當初花了多少錢，分眾還是開始重組、關停或是剝離那些收購來的公司，包括一些邊緣化業務，一些新興業務。收縮業務線，剝離手機、互聯網等非核心和利潤較低的業務，重新聚焦樓宇、框架、賣場三大核心主營業務。

　　同時，分眾也依舊專注在生活圈媒體群的打造，從居民小區的框架海報、寫字樓的液晶電視，到週六、週日的大賣場和電影院，分眾圍繞消費者的生活軌跡形成立體組合和無縫化傳播，並不斷延伸。

　　2011年第三季度分眾的季報出來後，顯示第三季度的收入為2.107億美元，同比和環比都有較大幅度的增長，2011年的股價與最低谷時期相比也翻了四倍以上。如今，江南春已經不再看重市值的最大化，更多考慮的是公司的可持續性發展。經歷了這次鳳凰涅槃般的重生，江南春覺得資本不再是至高無上的指揮棒。至此，他做“最大的數字媒體集團”的夢想也煙消雲散。

　　分眾在改變，江南春也在悄然改變：2009年7月，他低調結婚，繼而生子。以往生活的全部重心都在工作上，每天工作12個小時以上；如今，江南春放慢了工作和生活的節奏，週末的時間都會關掉手機在台灣陪伴家人。

　　一線訪談

　　誘惑下的清醒

　　《中國經營報》：傳統的廣告代理公司往往遠離資本市場，規模也難以做大，而分眾卻較早地利用資本的力量快速地做大，在與資本共舞的過程中，分眾傳媒獲得了哪些寶貴的經驗？

　　江南春：在與風險投資打交道的過程中，首先分眾逐漸積累起資本運作的經驗，為之後公司的進一步發展壯大奠定了基礎，這些經驗在以後的兼併收購中發揮了重要作用。其次，在與資本市場合作的同時，風投方也向分眾派出各方面的管理人員，幫助企業成長，這對公司管理趨向規範化起到了極大的推動作用，使分眾從創業的草根公司逐漸地轉型為一家較成熟的上市企業。

　　《中國經營報》：“生活圈媒體”一直是你的理想商業模式，為什麼一定要打造這樣一個龐大而複雜的複合媒體的模式？你是怎麼看待這種模式的？

　　江南春：現代人的生活形態呈現出多樣化和豐富化的特徵，逐漸擺脫過去簡單的兩點一線的特徵，會將更多的時間安排在戶外，這就意味著戶外媒體的到達率將大大提升，戶外媒體的受眾將有效覆蓋到各個階層的人群。因此，我們希望圍繞消費者的生活軌跡構建起一個生活圈媒體，從都市主流消費人群每日必經的寫字樓液晶電視、日常生活的住宅區電梯框架海報，到大賣場、便利店，以及影院、購物中心、休閒娛樂會所，圍繞主流消費者的生活軌跡形成立體組合的傳播網絡。

　　《中國經營報》：事實上，分眾傳媒進行的一系列收購，其中也有不成功的，主要是哪些原因造成的？

　　江南春：分眾無線是因為它的商業模式存在天然的道德缺陷，而這個缺陷我們在收購以後沒有有效地控制和彌補。在互聯網領域，我們收購了包括好耶在內的幾家互聯網廣告代理公司，後來由於金融危機的爆發，導致這些公司的高管相繼離職，業務量下滑，我們意識到依靠人力資源的廣告代理業務同公司主營的媒體業務並不完全相符，最終我們也逐步地對這些業務進行了剝離。

　　《中國經營報》：在資本共舞的幾年中，從被資本市場追捧，連續的融資成功，上市一飛沖天，到接連的幾十起收購，這背後都顯示了資本的助推，但是金融危機後股價的大跌，到對不相關業務的剝離，分眾傳媒似乎又在逐步擺脫對資本市場的束縛。與資本市場市場共舞的這七八年中，你最大的感觸是什麼？

　　江南春：我覺得當走到資本市場之後，有沒有長期增長的能力和長期增長的想法，是靠資本手段去增長還是靠自己的價值創造去增長，這是非常需要思考的一點。不能因為在資本市場中實現資本的飛躍和增值，而開始迷戀資本的收穫，迷戀市盈率的組合來大量增長，從而迷失。我認為外界的動蕩都是不可怕的，外界股市價值動蕩也不可怕，可怕的是價值觀本身的缺失。不管經濟形勢如何變化，宏觀經濟如何，我們回歸自己的價值觀，做該做的事情，堅持長期的消費者價值的創造，站穩價值觀，這是最重要的。