導讀：凡客每單凈虧27元，上市夢想遭遇挑戰。大名鼎鼎的凡客誠品，為什麼落入虧損境地？目前的虧損是經營不善，還是在為未來積蓄力量？新生代的品牌，應該有哪些新的發展思路？

　　據經濟之聲《央廣財經評論》報道，説起凡客誠品，很多人耳熟能詳。凡客是以便宜實惠購買方便著稱的。便宜的價格有時也讓人懷疑，凡客是否是在虧本賺吆喝呢？據媒體的最新報道，這種懷疑實際上是凡客正在經歷的尷尬局面。

　　2007年10月，凡客誠品正式創立。在創始人、董事長陳年的帶領下，凡客在“消費市場”和“資本市場”創造了雙重奇跡。大名鼎鼎的“凡客體”，也是凡客的一大創造。但是，看似前途一片大好的凡客，實際上卻存在著一些隱憂。

　　在凡客的上市申報材料裏，有這樣的一組數據：2011財年，一張凡客的“典型”訂單，構成大致如下：商品價格108元，産品成本71.5元，物流成本14.5元；分攤到其中的營銷成本26元，其它運營成本23元。就在2011年，凡客的總訂單數為1797.6萬，而每一張這樣的訂單，給凡客帶來了約27元的凈虧損。

　　大名鼎鼎的凡客為什麼沒賺到錢？目前的虧損是經營不善還是在為未來積蓄力量？新生代的品牌，應該有哪些新的發展思路？經濟之聲特約評論員、品牌專家楊曦淪來做評論。

　　主持人：在我們看來，從2007年成立以來，凡客的發展一直是比較快的，很難想象一個年銷售額幾十個億的品牌竟然一直在虧損。您怎麼看凡客現在的情況，造成凡客現在每單凈虧27塊錢的原因都有哪些？

　　楊曦淪：我覺得如果單獨用産品的成本和價格來平衡，它可能是虧損的，但是看到一個電商的發展可能不光從單件價格來看，那麼有這麼幾個數字能看出凡客應該還是比較穩健的，一個就是説在客戶上這麼多年積累了7千萬的訂單，這個客戶是非常有價值的，這種價值實際上直接轉換成兩個東西，一個就是4.22億的美金的投入，就是資本市場認可；第二個是30億美金的估值，也是資本市場的預期，所以對於一個公司的整體運營來看，虧損可能是它追求速度的一種階段性的反映，但不意味著公司是一個沒有經營能力的公司，或者説是一個沒有價值的公司。

　　主持人：您覺得這是一個階段性的反映，那麼現在這種虧損能夠為帶來積蓄多大的力量，有沒有方法能夠使虧損度減少？

　　楊曦淪：實際上虧損肯定不是企業追求的目標，解決虧損是兩個，一個是追求規模化，因為規模化是降低成本的一種方式，第二要解決公司價值提升，因為公司價值提升可以獲得更多的信貸和提升，能解決階段性現金流的問題，第三個如果品牌做起來，品牌衍生可以做出很多新的領域，亞馬遜開始從賣書到賣百貨到賣電子書，有很強的延伸能力，這個價值在未來是會釋放出來的。

　　主持人：讓我想到了凡客創始人陳年曾經説的一句話，他説2012年如果不是世界末日的話，就是電商的寒冬，這是凡客最大的機會。怎麼來理解他這句話？

　　楊曦淪：我覺得他心中有數，手裏掌握兩張牌，一個就是現金儲備，如果資本市場投資人認可他有現金，現金就相當於小廟，可以過冬。第二，他有品牌，因為品牌有一個核心價值就是在經濟低迷的情況下，能夠黏住老客戶，依靠價格、品質、服務。除非是零消費，只要是人們選擇消費的時候第一聯想還會是它，所以機會就給了它，更多的商業的購買機會。

　　主持人：凡客絕對稱得上是一個新生代的品牌，所以它的發展思路和傳統是有所不同也是很正常的現象，那麼您覺得像新生代的這種品牌，具備哪些傳統品牌所不具備的優勢，而在發展上應該有哪些新的思路？

　　楊曦淪：其實電商品牌和傳統品牌最大的區別是，傳統品牌叫摩擦經濟，新興品牌叫非摩擦經濟，非摩擦經濟它有一個優勢，可以通過速度擴大規模，正是這種模式導致資本願意跟它倒著來。因為傳統品牌都是靠原始積累逐步擴大，當資本認為有可能的情況下，就把上路的所有的糧食給你備齊了。先用資本市場來獲得品牌認知，用品牌認知轉化成品牌消費，用品牌消費轉化成黏性。所以你看電商凡客大概走了三步，第一要通過傳播創造了品牌認知度，通過凡客體塑造了一個快時尚的形象。第二通過品牌、品類和價格，提高了品牌參與度，增加了它的交易量。第三部分要通過服務創新文化，提高忠誠度和黏性，這個黏性是解決它的持續的價值發展。所以這一點我覺得是電商品牌本身的獨具特色，而凡客在這方面做到了，做得比較到位，這就是它的成功之處。

　　主持人：那麼凡客的這種快速擴張的方式帶來的好處以及不足之處，其他的品牌是不是能夠借鑒？

　　楊曦淪：電商品牌都是相對類型化的，但是對於傳統品牌來説可能會很困難，一個走水路，一個走空中，還是不太一樣，但是傳統品牌可以借鑒一些思想，而未必一定是它的模式。比如説更多的通過品牌來黏住客戶，通過速度來擴大規模，通過商業模式來吸引資本支持，我覺得這可能是傳統品牌要學習的。否則未來的發展肯定是電商品牌要整合線下品牌，線下品牌很難能夠超越線上品牌。