鄧瑤

　　7月10日，國內唯一的“雙料董事長”中國建材集團（下稱中建材）董事長、國藥集團董事長宋志平在北京接受本報記者採訪時表示，從今年開始，希望通過兩年時間把中建材的職業經理人制度“徹底地建立起來”。

　　近年來，隨著國資委推進央企市場化改革，其中，配合董事會制度的逐步推廣，通過引進職業經理人制度來改革央企內部治理結構，已在多家央企內部實行。

　　宋志平曾向國資委有關領導反映，董事會解決決策人員來源和機制問題，但只解決了央企市場化的一半問題，“另一半就是要解決執行層的職業經理人制度。”

　　“如果我們能過這一關，企業就能做強做優，就能成為世界一流，如果過不了這一關，我們則有可能在市場面前再打敗仗。”宋志平表示。

　　不過，至今為止，還沒有一家央企建立真正意義上的職業經理人制度，面對一些難以改變的因素，體制與人才仍走在漫長的改革路途上。

　　宋志平也坦承，職業經理人員怎麼選聘，怎麼發揮作用，如果幹得不好怎麼退出，“這些都是我們要一一解決的問題”。

　　雖然進展艱難，但國資委依然在努力提高央企經理人市場化招聘比例。據國資委企業改組局副局長郭小偉透露，最近，國資委和中組部正在制定一個新條例，使董事會在用人方面進一步市場化。

　　中建材“野心”

　　兩年內建立徹底的職業經理人制度，在外界看來，算是中建材在公司內部結構治理改革上的一大野心。

　　目前，央企改革已步入深水區，面臨一系列改革難題。宋志平堅信，引入職業經理人制度，就是破解了央企改革的一大難題。

　　宋志平透露，中建材正在請仲介機構細化完善公司的職業經理人制度，在職業經理人的操守、業績能力、待遇、退出通道等方面做出制度性安排，“把過去在這方面的探索進一步制度化”。

　　中建材的職業經理人主要有三種來源，一是內部培養，二是通過獵頭公司招聘，三是在聯合重組中由一些被重組企業的管理人轉化過來。

　　例如，中建材旗下南方水泥等主要子公司的負責人，就是通過市場渠道招聘而來的職業經理人。去年，在中組部和國資委的安排下，中建材的總會計師一職通過全球招聘選定。

　　之所以下決心推行職業經理人制度，宋志平的理由是，在過去幾年，職業經理人對公司的發展起到了非常大的作用。“在建材這樣一個充分競爭、附加值相對較低的行業，中建材在央企117家凈利潤排16位，營業收入排前30名，和職業經理人的功勞分不開。”

　　宋志平認為，職業經理人制度還有助於減少外界對央企高管薪酬的質疑。“大家有時候詬病央企，説收入太高。其實央企高管人員的薪酬，無論和外資還是和民營企業相比，都不算高，但是大家為什麼還有意見？因為你的經理人不是職業化的，不是公開選聘的。”

　　在央企，管理人員的升遷與“一把手”的用人特點密不可分。宋志平有一個用人特點，“讓年輕人早點進入領導崗位”。

　　這與宋志平本人的職業經歷密不可分。宋志平擔任北新建材副廠長時才30歲，36歲升至廠長。“由於比較早地進入領導崗位，使我學習積累了不少管理知識和領導經驗，為後來出任更大的企業領導打下基礎。”

　　半市場化

　　雖然引入職業經理人制度破解了央企改革的一大難題，但是，在央企推行真正的職業經理人制度，本身就是一個難題。

　　神華集團有限責任公司副總經理淩文是國資委實施職業經理人制度的一個樣本。據本報記者了解，2001年，中組部在探尋人才制度市場化的初期，公開向社會招聘神華集團公司副總經理。這是央企第一次公開招聘，也是中國第一次公開招聘“中管企業”的高管人員，淩文由此獲聘。

　　但了解招聘過程的人士表示，淩文空降神華集團，最多只能算是半市場化，他原先報考的並不是神華集團的職位，只是通過國資委公開招聘，被上級相中後選派至神華集團。

　　一位通過公開選聘上任的某央企副總對本報記者表示，在特定的環境和體制內，無法成為真正意義上的職業經理人，因為在央企，職業經理人沒有市場，很難流動，薪酬體系也不是市場定價。

　　國企改制重組專家祝波善表示，這些年，國資委建立職業經理人制度的進展並不大，效果不是很理想，“本想通過公開招聘推進央企的公司治理，但是央企的公司治理體系本身並不健全。”

　　另外，央企公開招聘的職業經理人留任率並不高，一個重要原因就是薪酬體制問題。上述央企副總表示，央企大部分公開招聘的職業經理人，都沒有按照市場化的薪酬標準，因為這樣很難融入組織。

　　不過，由於中建材的歷史沿革比較特殊，並且身處完全競爭領域，加上在央企中較早實行董事會制度，建立職業經理人制度相比其他央企更容易。

　　宋志平同時擔任兩家央企的董事長，本身就是國資委在探索職業經理人制度上的一種嘗試。在國藥集團，宋志平的角色是“外部董事長”，按照國資委的要求，宋志平在國藥集團將自己定位為“職業化董事長”，“我懂得要做好董事長，就要明確自己的定位，關鍵是把董事會開好，把決策做好，執行權百分百交給經理層”。