從成立之初的海外業務陷入低谷、虧損2.3億元人民幣，到目前海外在建400多個項目、合同金額290多億美元，無一虧損報告。幾年來，中國交通建設股份有限公司在“走出去”的路上，依靠轉變觀念、提升市場佈局、調整經營結構和打造完整産業鏈等一系列措施，在國際建築業取得了傲人的海外戰績。

　　“中交是央企，更是能夠把握全球市場機會、應對國際市場挑戰的國際化企業。”中國交通建設股份有限公司(下稱“中交股份”)董事長周紀昌説，“我們希望到‘十二五’期末，海外能達到30%，屆時，我們海外營業收入要達到1300億元。”

　　從扭虧為盈，到全球經濟低迷下仍可承接400多個項目並保持零虧損，中交的底氣從何而來？

　　盈利從源頭抓起

　　企業“走出去”曾經都有個口號———“搶佔國際市場份額”，即“保本就幹”。但是有份額不代表有盈利，規模的擴張不一定能帶來質量、效益的提升。從上世紀五六十年代的對外經濟援助，到八九十年代的對外經濟技術合作，再到新世紀參與國際競爭，企業海外生存環境變了，自身需求也變了。“走出去”不是“守攤子、熬日子”，長期在小型、低端項目中參與惡性競爭，企業既賺不到錢，也提升不了技術與管理，實際上是資源的浪費。

　　“我們必須轉變經營理念，創新經營模式。”周紀昌認為，“走出去”的戰略不會變，但是“走出去”的戰術要變。

　　首先，不投微利標，從源頭上降低市場風險。

　　周紀昌説，過去我們的口號是“不投虧損標”，現在我們提出“不投微利標”，不能撿到碗裏都是菜，拿到項目就行。項目的盈利必須從源頭抓起。國際市場瞬息萬變，而施工項目的週期較長，即使你投標時計算毛利率可以有3%，但受到匯率變動，勞動力、原材料價格上漲等因素的影響，搞不好最後幾乎全要虧損。

　　其次，放棄低價戰，在中高端市場謀效益。如今，中交的市場開發轉為以加大開發政府框架項目等融資項目為主，優化和改善現匯項目為輔。借助中國政府“走出去”的鼓勵政策和“優買優貸”政策，中交股份已成為實施國家項目的生力軍，也成長為基建項目的綜合服務提供商。

　　最後，海內外一盤棋，從資源整合中提高效率。目前中交提出了“大海外”戰略，兩個市場兩種資源一盤棋。整合調配中交旗下的全部單位的人員、資金、設備。降低內耗，讓海外經營公司與國內設計、施工隊伍優勢互補，前者發揮開發、投標、索賠的商務優勢，後者發揮現場管理、技術創新、風險控制的實務優勢，從而最大限度降低成本、提升效率、優勢互補。

　　如今，中交的海外業務不僅規模上去了，而且利潤也保持在10%以上水平。像疏浚業務的規模與盈利水平都達到了荷蘭、比利時等頂尖公司的標準。

　　調結構：市場佈局從兩低走向兩高

　　據了解，中交過去大部分業務都集中在國內，海外業務不到10%，這種“一頭沉”的比例有很大風險，一旦國內經濟調控緊縮，企業業務會受到很大影響。為了規避單一市場風險，中交已將眼光瞄準了海外。

　　在海外佈局上，中交提出要鞏固傳統市場，拓展新興市場。繼2008年成功進入中亞、2009年成功進入拉美後，2010年又成功進入東歐市場。目前，中交海外機構達到83個，市場範圍發展到全球70多個國家。

　　然而，與中國企業“走出去”歷程一樣，中交曾一直處在“兩低”狀態，即産業鏈低端、市場低端。現在，這一狀態正發生著深刻變化。

　　中交旗下振華重工，拳頭産品14年全球佔有率第一，去年卻虧損8億元，直到今年第三季度，振華終於扭虧。振華重工就是在結構調整中成功的例子。

　　市場要拓寬，做強主業的同時，向與主業相關的領域延伸。振華利用自身優勢，5年前開始嘗試向大型鋼結構、海洋工程裝備、工程機械等新市場進軍。比如海工裝備，與港口機械在技術路線上一脈相承，但市場更廣、利潤更高。全世界目前有547座沿海石油鑽井平臺，設計壽命約為35年。如今80%的平臺使用週期已超過30年，這意味著一個巨大的市場正在向振華重工招手。

　　技術要升級，保持製造優勢的同時，向産業鏈上遊延伸。中交股份于2010年成功收購美國F& G公司。這家佔有全球約1/3鑽井平臺設計市場的公司，讓振華重工一下子站到了産業鏈上遊，可以更快更好地融入國際市場。“雖然歐美經濟衰退提供了很多並購的機遇，但我們沒有盲目，我們只收購那些有匹配效益與放大效益的企業。我們注重在自己熟悉的市場做自己熟悉的業務，通過有效的外部投資與有效的內部資源整合，形成自己獨特的優勢。”

　　目前，振華重工正在美國參與建造舊金山———奧克蘭新海灣大橋，新海灣大橋是世界上抗震等級最高的橋梁，對質量有著非常苛刻的要求，美國人在全球性招標中最終選擇了振華重工。在項目實施中，曾經出現過40多個美國人監督觀看7個振華員工焊接的場景。

　　周紀昌説，企業要生存，必須“走出去”，在自己相對窄的市場領域不斷擴大地理意義上的市場。“走出去”要有好業績，又必須不斷調整結構，在自己相對強的技術領域不斷擴寬應用範圍。

　　打造完整産業鏈

　　中交股份提出，要讓絕大部分子公司都參與海外業務，包括設計、施工、投資，才是真正意義上的跨國公司。

　　為打造完整産業鏈，中交提出“大公司、大海外”發展戰略：

　　從參與度來講，公司絕大部分企業都要參與海外業務；從業務範圍來講，海外業務不但有港口、航道、路橋等主營業務及港機、物流等中交股份的優勢産業，還應敢於涉足新型業務，包括鐵路、機場、水利，甚至包括電力、環保、開發區建設等；從項目的模式來講，不僅是傳統的工程施工承包，還應有EPC、PM C等國際通行的承包形式，不僅有現匯項目，還應有政府框架和各種類型的投融資業務；從市場的區域來講，不僅是傳統的東南亞、非洲和中東市場，還應包括中亞、拉美、歐洲、美國乃至全球的各個市場。

　　“過去，我們把海外業務獨立起來，由中國港灣和中國路橋專門做海外經營，它們在海外承包工程，建立辦事機構，拿到工程後自己做，由於人力資源配置不夠，裝備也不夠，所以大的工程它不敢拿，拿了以後很難進行。這種做法不能適應中交的快速發展。”周紀昌説，“在‘十一五’期間，我們提出在整個集團範圍內進行資源更好的配置，發揮海外專業公司在商務談判、聯絡、索賠等方面的優勢，同時發揮國內公司從事設計、施工隊伍的優勢，進行有機整合，‘大海外’格局雛形基本形成。效果出來了，成本降低，可以接更大的項目了，很多商務風險也規避了。”

　　周紀昌算了一筆賬，“這幾年海外項目毛利率超過10%。”

　　2006年，中交投資有限公司成立，開始走向投資領域。“過去我們修公路，修完就走，也沒想過要參與公路建設投資。現在，我們把産業鏈延伸，從融資開始，到設計，到施工，到管理，到資金的回收，把整個集團所有資源都配置起來了。”周紀昌説，“我們2006年的規劃是，通過10年左右的時間，能夠形成1000億的投資資産，現在看來是完全會實現的。”

　　數據顯示，從2006年至今，中交投資有限公司總共投了72個項目，總投資額1872億元。

　　“我們還想再收購一個工程公司，面對歐美市場。通過當地公司，我們拓展歐美市場的前景就廣泛一些。”周紀昌對媒體透露，“今年或明年初，要成立海外投資公司，通過海外投資進一步拉動主營業務。”

　　我們“走出去”的啟發和經驗，反過來也促進了國內業務的轉型升級。現在，我們在國內市場也加強資産投資，企業的主要資産由原來的施工裝備，變為現在的經營性投資資産，資産結構發生了巨大變化，企業競爭力大大提高。

　　鏈結：

　　中國交通建設股份有限公司(簡稱“中交股份”)主要從事水運、公路、鐵路、機場等大型交通基礎設施建設，擁有集規劃、投資、勘察設計、施工、裝備製造、管理運營為一體的交通基建産業鏈，是我國交通基礎建設行業的龍頭企業。

　　2011年，中交股份列《財富》雜誌“世界500強”第210位，位居中國企業500強第19位。2011年，美國《工程新聞記錄》雜誌發佈世界建築企業排名，中交股份連續五年居全球最大國際工程承包商中國企業第1名。

　　2010年中交股份完成營業收入2736億元，同比增長19.7%；股東應佔利潤94，同比增長38.3%；納稅120億元。中交股份全年交工驗收項目合格率100%、全年竣工項目優良率100%，並超額完成中央企業第三任期節能減排目標。一年內，中交股份接收應屆畢業生6949人，吸納農民工就業超過50萬人次。

　　成立6年，中交股份連續6年被國家考核為A類企業，連續兩個任期授予“業績優秀企業獎”和“科技創新特別獎”，入選第三批“國家級創新型企業”。

　　2005至今，中交股份先後榮獲25項國家科學技術進步獎，20項魯班獎，30項詹天佑土木工程大獎，85項國家優質工程獎(其中金獎11項)，67項國家級工法，獲得567項自主知識産權專利。